雷易磊

流程与组织架构是一个硬币的两面，实施扁平化的组织架构必须从流程再造开始。中国企业扁平化变革失败的一个重要原因是重架构轻流程。

扁平化管理是统领大中型企业领导者的梦想，是规模扩大机构膨胀的必然结果，因为管理层级增加，信息传递失真，决策链加长，组织效率自然大打折扣。上个世纪80年代GE、IBM、埃克森等跨国公司在全球范围内掀起了扁平化管理的浪潮。这些企业通过削减管理层，再造组织的业务流程，引进信息化管理技术等一系列“瘦身”措施，使得组织又重新焕发生机。

但，能否能够实施扁平化管理，要具体问题具体分析，不仅要考虑外部环境的要求，更要认真分析组织是否具有实施扁平化管理的各种条件，如果不顾自身实力，盲目追求先进的管理模式，很可能会水土不服，适得其反。

扁平化一定程度上可以给企业带来新的活力，但实施不当却可能会起到反作用。企业推行“扁平化”之前需要对自身问题了如指掌，才可能制定出符合自身发展规律的方案。目前，我国企业推行扁平化仍面临着许多挑战和制约瓶颈，只有正视这些问题，选择恰当的应对措施迎难而上，才能赢得发展契机并最终获得成功。

近年来，“扁平化”管理在国人眼里几乎成了高效、快速、灵活的代名词，因此为国内许多企业推崇和效仿。有些企业在实施扁平化后，确实将一些阻碍其发展的弊病解决了。然而，还有一些企业“扁平化”后却不仅未能得到如期的结果，还产生了许多新的矛盾。经历“阵痛”之后，人们才发现扁平化并非是解决企业根本问题的灵丹妙药。

扁平化的真正意义在于：组织决策重心的不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，但这并不说明扁平化管理就是简单地将原本有现实功能和意义的部门不加区别地砍掉，造成企业功能的缺失；也不是光靠引进一套信息系统就能解决问题的。缺乏对扁平化意义的真正理解是很多企业实施扁平化效果不佳的一个重要原因。

消除金字塔层级结构带来的信息传递失真和低效率问题是扁平化变革直接的动因。信息的技术的发展为企业扁平化变革提供了直接的支撑。过去我们讲扁平化管理，主要是通过信息技术的应用，减少中间层级上传下达的工作量，从而实现减少中间层级的工作量，达到减少中间层级的数量，来实现扁平化。信息技术在这方面的作用是明显的，但是在建立现代化的信息系统之后，我们在削减组织中间层的层级和人员数量时，遇到了困难。因为组织中这部分人一直是企业的中流砥柱，在组织内部有很强大的影响力，企图裁减这个群体必然会引致强烈的敌对情绪。所以企业往往建立了昂贵的信息管理系统，实现了信息管理的扁平化，但组织结构的扁平化却遥遥无期。期待以信息系统来推动组织扁平化的变革，而缺少人才、流程等方面的支撑，这样的期望一定是会落空的。这是很多中国实施扁平化效果不佳的一个直接原因。

组织扁平化意味着组织的责权利体系发生重大的调整。组织必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业领导人要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级?如果这个问题得不到解决，就可能会造成某些层级的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。更重要的是，权力向下转移后，中下层级的管理人员会遇到更多的决策问题。在这种情况下，如果这些经理和主管的管理能力没有相应提高，就有可能出现强力控制的倾向或者失控，这两种情况最终都会将企业引向无序。还有，扁平化之后，组织更多地要依靠员工的自觉与能动，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以减轻中、下层管理人员的压力，另一方面也有助于发挥员工的积极性和创造性。不过这里面也有问题：其一，员工是否拥有做出决定的能力?其二，员工的决定是否能被其直接管理者所容纳?人才素质是制约中国企业实施扁平化管理的一大瓶颈。

当企业确实需要进行扁平化的改革而且企业也确实具备扁平化改革的条件时，要进行的一项基础性的工作就是要对现有的流程进行再造。因为企业现有的流程都是按职能进行垂直式的工作分工，因而所形成的流程都是纵向的。这种纵向流程的形成造成了流程与流程之间的障碍，部门与部门之间的沟通壁垒。因此，要进行扁平化改革，必须要进行流程的再造。流程再造包括企业内部的业务重组和外部的供应链重组两个部分。内部业务重组就是要以顾客需求为导向，重新进行企业业务流程的设计，拆除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作之间设置的障碍，使企业中原来分散在各个职能部门为同一“顾客”服务的各种活动组成一个横向的价值流小组。流程与组织架构是一个硬币的两面，实施扁平化的组织架构必须从流程再造开始。中国企业扁平化变革失败的一个重要原因是重架构轻流程。

组织扁平化是一个系统工程，单纯地消减组织的层级、单纯地依赖信息系统的构建是无法实现真正意义上的扁平化管理的。重新梳理企业的运作流程、调整企业的文化、重新配置企业的资源、绩效激励政策的调整是企业实施扁平化管理的基本条件。没有这些要素的支撑，盲目实施扁平化管理，就会带来许多问题。组织再造也好、流程再造也罢，是一个关乎企业全局的系统工程，牵一发而动全局，期望一蹴而就、期望局部的改善是无法实现组织扁平化管理的。缺乏系统的思维，是中国企业扁平化管理失败的一个重要的原因。