白　勇　白　灵

“危中寻机,险中求胜。”这八个字如今已经成为广大中小企业“过冬”的共识。然而,面对呼啸而来的“金融海啸”,在国家及地方政府不断出台新政策 拉动内需的背景下,企业应该如何寻找机会?

逆境，才能真正考验企业家精神

1800年，法国经济学家让·巴蒂斯特第一次提出“企业家精神”这一概念，即：企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素。

我们所知道的伟大企业家，他们创造的不仅仅是最伟大的“产品”，而是这家公司和它所代表的一切。到19世纪，西方将企业家具有的某些特征归纳为企业家精神，企业家和企业家精神合二为一。

那么，真正的企业家精神是什么？它不是企业顺势而为时的马到功成，不是市场热火朝天时的风生水起，更不是得到贵人相助时的高歌猛进。我们认为，真正的企业家精神，更应体现在：当企业身处逆境，尤其是整个大环境同处逆境时，企业家所表现出来的气度与智慧——

在逆境中，你是固步自封还是勇于创新？一个企业最大的隐患，不是外部环境的恶化，而是创新精神的消亡。创新不是“天才的闪烁”，而是企业家艰苦工作的结果。在危机中，你能发现什么样的新产品、新技术、新市场、新的组织形式……这些问题代表着企业家精神的灵魂。

在逆境中，你是坐以待毙还是奋力一搏？冒险是企业家的天性，没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为真正伟大的企业家。伟大企业的生长环境、成长背景和创业机缘各不相同，但无一例外都是敢为人先。在困境中，你是否敢于突破自我、敢于抄底、敢于逆势而为……记住那句话，“如果你不想犯错误，那就什么也别干”。

在逆境中，你是溜之大吉还是坚持到底？在发生经济危机时，投资者可以用脚投票，变卖股票；员工亦可以退出企业，另觅前程；然而，企业家却是唯一不能退出企业的人。面对合作伙伴的信任，你能否同舟共济？面对嗷嗷待哺的员工，你是否做到了“不抛弃、不放弃”？

马云说：“目前世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、梦想和价值观。把这些力量发挥出来，积极地谋划应对之策，就有望带领企业担当起促使经济复苏的使命，参与到世界经济力量的重建中来。”

一旦具备了这些真正的企业家精神，你会突然发现，这次金融危机背后，隐藏着太多的机遇。也许，五年或十年之后，当我们回过头来再看看这次危机时，我们会感叹：是它造就了中国又一代企业家的成功……

严冬中的春天

——关于“企业越冬”的两个典型案例

金融海啸让以东莞为代表的“世界工厂”出口剧降、库存高攀。与此同时，许多内资连锁超市的商品档次却跟不上老百姓消费水平的提高。这时，一种三方共赢的商业形态应运而生。

在全球金融危机的背景之下，东莞制造业正在被外界做出种种解读。在这个“中国制造”的寒冬中，东莞企业如何该突围？

案例1 超市联军抄底“世界工厂”

让“世界工厂”对接国内需求

2008年12月初，正是东莞工厂老板们脸上愁云密布的时候。步步高商业连锁股份有限公司董事长王填用了3天时间跑了东莞、深圳、珠海、广州等地的近30家工厂。让王填震惊的是，大量积压的商品，价钱低得让人难以置信。

“我们要做的，就是通过内贸企业，把珠三角‘世界工厂的生产能力与内地消费者的需求对接上。”与王填同行的顾国建说。54岁的顾国建是上海商学院的教授，他从上世纪90年代初开始研究连锁超市和零售业，几乎所有国内超市的中高层都受过他的培训。

2008年4月，顾国建带领的内资超市联军到东莞考察和交流。这支联军由70多家内地超市组成，年销售总额高达3000亿。然而，志在必得的超市联军却在“世界工厂”门口吃了闭门羹。当时外贸厂家姿态非常高，要求内地来的采购商先交订金、拿样品，他们才给做。

然而，当2008年12月1日，顾国建再度联合湖南步步高老总王填、山东家家悦老总王培桓、武汉中百老总程军等人赴东莞采购时，这回，联合采购进行得异常顺利。这不是因为买家变了，而是卖家变了：金融危机导致出口订单锐减，外贸工厂们必须放低姿态。

趁热打铁

2008年12月25日凌晨两点，山东威海的温度是零下4摄氏度，家家悦集团的齐鲁商城内却是热火朝天。这里正进行“36小时不打烊”活动，商品全部超低价优惠。那两天，家家悦齐鲁商城内从东莞扫来的服装几乎被销售一空，营业额达到700万元。

东莞龙狮服装公司董事长邓晓玲猜测，因为厂家给超市的价格很低，这批东莞库存服装至少能让内地超市的利润提高30％。

但家家悦总裁王培桓的原则是，厂家低价卖，他也低价卖，共同刺激百姓消费、刺激内需，“为了赚钱而赚钱就赚不到钱”。都说经济危机来了人们不敢花钱，但是家家悦在2009年头两天的总销售额比上年同期增长了36％。

尝到甜头后，2008年12月30日，联合采购团又去了一次广东。这次他们发现，东莞的厂商们已经意识到要从外贸向内贸转，要从加工向拥有自己的品牌转。

但是，外贸工厂虽有强大的生产加工能力，却缺乏市场、销售、品牌等方面的经验。另外，国内市场的复杂等因素也是他们转型的阻碍。正因如此，东莞出现了专业的库存商，专门收集没有销路的外贸企业的尾货和退单货，再帮助他们转销到国内市场。

而顾国建所做的事情，就是把“世界工厂”的生产能力与庞大的国内需求对接上。

超市联军的下一步是建立自有品牌，这能进一步降低采购成本。因为超市从经销商或供应商手中上货，都是别人的品牌，别人之前都会投入广告、宣传等费用，因此价格下不来。但如果超市直接找工厂加工出自己的品牌，就会省去中间费用，给消费者的零售价格就会降低。

顾国建透露，两个月后，联合采购团将成立自己的实业公司和品牌研究室，把与“世界工厂”的商业关系长期化、固定化，形成与订单农业类似的基地采购，确定固定的贴牌加工企业，开始建立联合自有品牌。

目前，联合采购团所采购的30万件服装，只是珠三角库存和产能中很小的一部分，但“让我们有了希望，毕竟是这么多超市的联合”，邓晓玲说。

关键词

超市联盟

超市是地域性很强的生意，不同区域的超市之间，联合的愿望往往大过竞争的愿望，这就给顾国建构想的联合采购模式提供了运作空间。顾的理想是，让联盟内的连锁超市公司，共享同一套经过优化的采购、品牌、物流和管理系统。

这样，一个个超市的小订单就能汇集成一个大订单，联合起来的内资超市们就能提高运营效率、降低运营成本，从而能与外资超市竞争。因为家乐福和沃尔玛的核心竞争力，就是全球化的采购能力和建立在规模化基础上的议价能力。而本次金融危机恰恰提供了一次完美的契机。

案例2 风暴中心的吞并传奇

近来，李国良总是要到位于东莞桥头镇岭夏村工业区的万佳塑胶制品有限公司去转转。村子里派了一位治安员看守着这家昔日辉煌的工厂。厂房比李国良的大琪塑胶制品公司大了两倍，但已人去楼空。

李国良和大琪塑胶制品公司的其他股东们对这个倒闭的工厂很感兴趣。他们做的生意跟李国良一样，在辉煌时期，它的员工有几百人，是该行业在东莞的翘楚，它的历史也比李国良的公司要悠久得多。

和李国良的企业一样，万佳塑胶制品有限公司也是运用水转印技术——给高档塑胶产品敷上一层华丽颜色的先进技术。这个行业的主要客户来自欧美，那里的消费者更喜欢花花绿绿的时尚设计。

2008年底，李国良手里拿着万佳塑胶制品有限公司的厂房租赁合同，只要他签下这份合同，他就可以将企业扩大三倍。

“办公室还有客房，条件真是比我那好多了。”李国良表情兴奋。他觉得拿下这样的厂确实很划算。

没有别的工厂跟他竞争兼并这片“遗失的宝藏”。李国良知道，大多数企业都在想着如何抱紧自己的生产线过冬，很少有人想到在金融危机不知有多久的前提下扩张。工业区巴不得赶紧把这家闲置的厂房给租出去。空闲的厂房在增加，这个时候租金也只有下滑。

李国良打开厂内的一间仓库，里面是一套8成新的发电机。“就这东西都值四五万元。”李国良只需要40来万元就能买下投资数百万元的工厂。

照理来说，东莞的这个行业也最容易受到全球金融危机的影响，因为美国的消费者正捂紧口袋。但李国良的大琪

塑胶制品公司，在这个时候却选择了逆势而上。

倒闭不只因金融危机

万佳塑胶厂是金融危机席卷东莞时倒闭的。一般认为，因为外销下滑，万佳的订单持续减少，终于扛不住倒闭。为数不多却占据全球水转印加工市场的东莞，跟深圳一样遭遇金融危机的寒流。

然而，李国良调查发现，金融危机并不是万佳倒闭的根本原因，尽管万佳在外销领域的订单下滑是事实，但根本问题却是企业的内部管理出现了混乱。

他发现，万佳塑胶厂在东莞立业的那些功臣，也是促成企业崩塌的原因之一。当万佳壮大起来后，一些技术干部发现了工厂的管理存在漏洞：老板对工厂技术模式一窍不通，于是他们组团在企业外面办了同样的工厂，他们掌握万佳接下来的订单，把好的分流到了外面，做私活。久而久之，万佳自己的订单在减少。而企业的台湾老板得到的报告都是说经济环境恶劣、成本上升、工人涨薪这类原因。

调查还发现，同类行业开始增多，万佳的一些技术人才也频频外流。水转印行业的技术需求比一般塑胶企业要高，人才流失意味竞争力下降。很快，万佳做不了一些高难度的订单，市场变得狭窄。制鞋等一些技术含量较低的加工订单成了万佳的主要订单。

“金融危机一来，制鞋等行业外销订单下滑，万佳也就难以为继了。”李国良说，一个多月前，万佳的老板从台湾赶来草草终结了他的企业，连机器也没有变卖。而这对李国良来说就是个大便宜了。

逆市扩张正是时候

李国良与同学们合伙投资的大琪塑胶制品公司在桥头有一间2000平方米的厂房，可现在这里已无法满足大琪的发展需要。

大琪的厂房只能安一条生产线，订单却很充足，有时不得不将一些订单交给别人去做。在东莞的水转印塑胶行业里，还有两家企业发展良好。不过有的企业早在去年就已经在惠州等地开设了分厂，他们短期内都不敢继续扩张。

“在惠州，路费大幅增长，已经让企业成本上升不少。说起来还是东莞更好，我的上下游产业链都在东莞。”李国良说。

所以李国良一直没考虑过跟别人一样逃离。东莞的一些厂房倒闭，给正在发展的中小企业一个扩张的机会。李国良一直等待扩张机会，现在他终于等到了。

关键词

水转印行业

水转印行业是塑胶行业里的一员。塑胶、尼龙、铁、铝、铜、玻璃、电木、陶瓷、木头、中纤板等任何形状的工件，通过这种技术都可敷陈华丽颜色。比如耐克的运动装备、昂贵的极限运动装备、手机盖的华丽外表设计、时尚设计的鞋子等时尚设计产品，还有全球的公路自行车头盔上的古怪色彩、高档玩具的外表……

2005年～2007年，东莞水转印行业发展迅猛。到如今，只要看到有鲜艳色彩的塑料产品，那这种色彩多半来自东莞。

“危”中之“机”，岂容错过？

——金融危机中企业面临的全新商业环境

也许，五年或十年之后，当我们回过头来再看看这次金融危机时，我们会感叹：是金融危机造就了中国又一代企业家成功的新蓝海。

蓝海一：制造装备业国产化的蓝色新空间

在前不久结束的中央政府经济工作会议上，有一个词被胡锦涛提到两次、温家宝提了五次，这个词是“技术改造”。显然，他们是想提醒政府职能部门以及企业界，应该充分考虑这次危机过后的新机遇，并利用“技术改造”为主要手段提升企业未来的竞争优势和核心竞争力。

目前我国主要大型投资项目和项目设备使用选择上，中国依赖外国进口的程度平均高达85%以上。

而2008年中央出台的“国十策”和“4万亿”保增长、促发展的政策中，中央政府计划拿出巨额资金刺激经济增长。在接下来的各地政府增建项目中，有多少机会属于中国企业？有多少设备还需要依赖进口？显然，中国制造业，尤其是制造设备企业面对这样的机会也应该是“世所罕见”的。

蓝海二：中国中小企业成长突破的新机遇

在当今中国的28个主要产业里，已经有21个被外资垄断和控制，幸存下来的也在急不可待地向外资示好求卖；剩下的二三流企业因苦于战略、技术、资金、品牌、渠道等多种现实因素影响和困扰，根本无法找到突破口。当这场百年罕见的危机在全球范围内降临时，也许正应验了“柔能克刚、弱能胜强”的道理。

当美国汽车巨头倒下的时候，中国的吉利也许就是那些在狂风的摧残中，存活下的低矮柔弱的植物之一；

当淡水河的铁矿石主和西方国家的油贩子们不再漫天要价时，也许处于供应链下游的中国企业才会迎来新一轮的生存机会；

当人民币再次贬值，经济发达国家纷纷亮出贸易保护措施时，也许中国的内需市场正在欣欣向荣地崛起，而这一时机正是中国企业收复国内市场的大好机遇。

蓝海三：行业洗牌和企业排序

拿破仑说，战争的最大受益不在于战胜对手，而在于清理战场。

中国纺织行业里的某龙头企业的老总自杀了、江苏某不锈钢巨头倒闭了、广东某糖王没了、某连锁集团高层出事了……就在他们倒下去的地方，市场需求还在，市场份额还在，市场购买力还在。只要市场还在，就会是后来者的机会。

当行业里的第一、第二倒下时，第三、第四就可能是下一个龙头。

广东省委书记汪洋说：“倒闭的企业代表着落后的生产力。”对于仍在生存着、挣扎着、努力着、窥探中的企业来说，企业要做的是迅速调整自已的战略、有效保存自己的“体力”，等待时机。也许，你所在行业里的下一个龙头企业就是你。

蓝海四：人才的吸收和重新分配

联想曾拼命地从戴尔重金挖角、海尔的高管被他的竞争对手高价猎头、新华都不惜血本聘用打工皇帝……一连串高管跳槽的新闻背后，是企业人才争夺战的血腥。当企业专业化成为中国企业战略方向时，“专业化人才”又是企业抢夺的目标。中国有句老话叫“世平才子贵”，竞争日益激烈的经济环境下，人才的成本成倍地上升。

金融危机之后，华尔街的高管们开始向中国企业摇动橄榄枝；坐惯了宽敞办公室的国企核心人才也要被迫接受降薪；广东600万返乡的外来工中有多少技术人才、管理人才和核心人才呢？这是一次举国人才再分配的绝好时机。

当人才赋闲时，他们的知识和价值并没有贬值。这时候的企业更应该集中优势，广纳贤才。

蓝海五：重组与战略性并购

在因价格、成本、关系等各种因素捆绑在一起的利益集团中，在因分配、供求、垄断等各种因素形成的牢固的供应链上，当其中的某一关键环节受到危机冲击而中断时，当这条供应链无法或无能力及时修补时，处于整条供应链环节中的各个企业顷刻间会脱离链条而成为孤立的个体。这些中断的、零散的企业个体，全都急于加入或并入某一新的供应链，以成为另一供应链中的一个组成部分。这也正好形成了供应链重组和战略性并购的好时机。

中国的企业会否抓住这样的机会，重新筛选自己的供应链组成企业？能否在这个时候优胜汰劣自己的供应链质量？能否由此获得超越能手的成本优势、价格优势、技术优势、品质优势、服务优势以及系统的竞争优势？

蓝海六：获取和储备超值资源

当国际炒家将油价炒高到147美元一桶时，我们一年就损失了一万多亿！当国际动力煤价被炒高到195美元一吨时，我们的百姓都在为其买单；当淡水河的铁矿石、俄罗斯的天然气、澳大利亚的钾矿……价格一路飚升时，中国的企业只能一再延长加班时间，在有限的空间里极度压榨廉价的人工以降低可怜成本。

但是金融危机使国际油价从147美元一桶跌到现在的40美元一桶，动力煤价从原来的194.79美元跌到现在的85.69美元。仅依目前中国对石油的进口量来计算一年就可节省一万亿，而中国去年的财政收入也才5万亿而已，占了中国财政收入的25%！

按中国目前企业的特点和处于的地位来看，绝大多数企业仍需要依赖资源和能源的简单转换才能获取利润。金融危机之后的国际能源价格不可能像现在这样廉价和容易购买，如果中国政府、机构、有实力的企业能够利用这样的机会，尽可能多地获取主要能源的话，社会和企业的运营成本就会大大降低，效果会更明显，战绩会再放大。

蓝海七：30年轮回的政策扶持

中央政府下一轮刺激方案主要包括了减税计划在内的一揽子“保增长”方案。其中包括对小规模增值税纳税人税率由原来的工业税率6%和商业税率4%统一调低到3%的标准。

另外，国家还就部分重点出口商品的出口退税多次调高，以鼓励出口企业的产品出口。

第三，人民币市场贬值为中国企业增加了盈利空间。从2008年12月1日开始，人民币对美元停止了升值并调头下行，虽然中国商务部否认人民币贬值是人为原因，并非中国政府借助人民币贬值来稳定出口，但“市场的力量”毕竟在向有利于中国企业的方向发展。

这不能不说是中国企业的又一次新机遇。（文/陈竹友）

“危”中寻“机”，正是基于这样的发展理念，不少企业在不利的市场环境中实现了发展，从而完成了由蛹化蝶的逆势跨越。

无处不在的突破口

——详中小企业逆势成长策略

“危中寻机,险中求胜。”如今已成为广大中小企业“过冬”的共识。然而,在国家及地方政府不断出台新政拉动内需的背景下,面对呼啸而来的“金融海啸”,中小企业究竟该如何逆势成长？

（一）创新者不败

2008年秋季以来，与义乌国际商贸城里生意持续冷清、无所事事的众多商户相比，安冬电器老板朱宏锋和他的店员忙碌的身影，显得异常扎眼。

朱宏锋忙得早已没有了周末的概念，目前他正加大投资，“巴不得开足200%的生产能力。”他的产品是高档仿真壁炉，产品主要销往美国。

朱宏峰的成功，得益于他的技术创新。他自己摸索研发出的电壁炉火焰发生技术足以以假乱真。在整个市场极为萧条之时，成了欧美市场最热销的产品。其产品已占到美国25%的市场份额。

长期以来，义乌市场上的小商品走的就是低价竞争的路子。天天与商品打交道的义乌商人，逐渐明白了创新的赚钱之道和运用专利手段杜绝假冒伪劣的重要性。

——创新的经济学原理是，能给消费者带来具有最大最新奇的使用边际效用，因而具有最大的边际利润，这就是经销商们热捧的根本原因。

这一成功案例，与“捂紧钱袋好过冬”，“到2009年之前不要做任何投资，包括股市、楼市、黄金、外汇”，“苦练内功好过冬”的论调，大相径庭。

（二）抄底与抄政策之底

在巴菲特“别人贪婪时恐惧，别人恐惧时贪婪”的“抄底”理念影响下，在国家7次降息、降税、提高出口退税率、4万亿巨额投资等利好政策相继出台的情况下，一些企业并未固步自封，而是看到了新的发展机会，谋求产业拓展和产品创新；一些企业秉持多元化发展战略，“东方不亮西方亮”；一些企业实施低成本的兼并重组，通过“抄底”扩大经营规模；一些企业开始通过异地产业转移，实现产业聚集、“抱团取暖”以及与大企业配套；更有一些企业，开始由做单一或少数的产品转向打造企业产业链和供应链……

逆势而上，其实是许多企业积极应对经济寒流的长久之策。

2008年12月的北京，一些开发商已经开始抄底办起了“年货”。12月1日，合生创展仅花了6167元/平方米的楼板价，在无人竞争的情况下，底价购得北京CBD核心位置的朝阳区某商业地块；而2007年同期，万科在朝阳区同一区域买的地块，楼板价逾11000元/平方米。

此时拿地，大有“抄底”之快。一些开发商选择现在抄底，与他们奉行的“反周期”扩张理论不无关系。万通冯仑说，“所谓的反周期，就是繁荣时期一种思维、萧条时期一种思维，要反着做。”

另一方面，因国家新政出台而产生的新市场，正在成为不少企业角逐的主要目标。“金融危机对我们的影响有限，相反还给了我们很好的发展机遇。仅风电这一块，我们的订单已排到2010年。”提到金融危机，广东中山明阳集团副总裁王金发显得很从容。

国家及各地目前正加大能源等基础设施的投资，年内新增的1000亿元投资中也有相当一部分会用在风力发电上。预计中国未来能源产品需求将增加，这就是明阳集团可以争夺的一个重要市场。

与明阳集团相似，不久前国家出台一定四年、总金额达9000多亿的“家电下乡”计划，也将给众多的家电企业和上下游合作企业带来利好消息。因为对于大多数行业的企业来说，受金融海啸冲击较小的二三级市场，将成为他们在2009年争夺的重要目标。

华帝黄启均表示，华帝在2008年“五一”过后就已经明显感觉整个行业在一级市场的销售增长跟2007年同比开始下滑，而在二级城市的销售反而没有受到太大冲击。“华帝2009年将重点拓展二三级市场，计划在二三级市场多增加1000家华帝品牌的专卖店。”

这就是抓机会。

（三）“强身”

压缩成本、人员培训及提高效率，如今，这种“强身”方法，已经成为众多企业过冬的一个共识。在中山顺富控股旗下的欣锠鞋厂大院，一条“精密线”的生产车间格外引人注目。在普通线上工人只从事一种工序，但到了“精密线”上工人要同时从事多个工序，大大提高了生产效率。据介绍，这条“精密线”占地面积只有普通流水线的1/4左右，人员配备只相当于普通流水线的60%，产能却比普通流水线高出了30%~40%。

同时该公司已经通过“瘦身”来降低生产成本。例如，通过倡导公司节能，成本节省了2%；为加快资金周转，原材料从采购到交货的时间由15天缩短为5天；生产一双鞋子的时间由过去1天缩短到现在的2小时。

危机来袭，相互“抱团取暖”同舟共济构建利益共同体，更是显得重要。黄启均说，华帝一直以来都强调从上游到下游构建一个利益共同体系，尤其是在恶劣的市场环境下，华帝已经和主要供货商、经销商以及其他合作伙伴达成共识，在树立共同信任和诚信合作的前提下，联合应对金融风暴所造成的市场低迷，将成本压到最低，共渡难关。

（四）灵活的企业战略转型

以“扩内需，促增长”为指向，国民经济基础产业领域、科技创新领域、民生工程领域、节能降耗领域，正成为越来越多企业实施“蓝海战略”的新天地。

当曾经饱受争论的企业多元化战略再次成为一些企业度过严冬的“法宝”时，一些企业家发现，他们其实可以不拘泥于理论，而真正体会到“因时而变，因势而变”的企业经营境界。

河南周口财鑫集团的主导产业涵盖铁合金制造、化肥、医药、糖业等四大块。2008年，该集团围绕“农”字做文章，成立了包括专业合作社、种子公司、药材公司、生态农业发展公司等在内的农业产业化体系，租种农民土地、发展“粮食银行”(仓库)，正在成为河南省农地流转和现代农业产业化发展的“试验田”。这是一种立体而连贯的农业产业化体系，将是未来农业企业的核心竞争力所在。

“危”中寻“机”，正是基于这样的发展理念，不少企业在不利的市场环境中实现了发展，从而完成了由蛹化蝶的逆势跨越。

一个蕴含中国智慧的词

机不可失，时不再来。

很多企业现在都是抱着不亏本能吃饱则可的态度做生意，不敢贸然投资，更不敢扩张。然而，当竞争对手全都畏首畏尾时，谁敢于发出声音做出动作，谁就能获得市场的先机。

“到2008年底，恒安国际纸业产能将从30万吨增至36万吨，2010年，将达60万吨。”恒安国际首席执行官许连捷表示，“目前，我们正积极寻找合适项目，每年的资本安排支出高达近10亿元。”

对于恒安国际此时举旗扩张，许连捷的理由是：恒安国际可乘机以较低价格，接手竞争者的生产设备和项目。“恒安国际的迅速发展期，都是其他企业遭遇危机的时候。”许连捷举例说，“1993年宏观调控，以自有资金购入当时最先进的卫生巾生产设备，企业自此转型升级，得到迅猛发展；1997年亚洲金融风暴期间，企业规模得到更快的扩张发展。”

当很多酒店集团在裁员、削减培训费用，尽一切努力降低成本过冬时，洲际酒店却选择继续急速扩张。单在行业下行态势初显的2008年10月，其便签约了50个酒店项目，几乎每日新签约两个项目。“当业内人人大谈每间客房所获收入时，我们最关注的是酒店房间数的快速增长，这将为集团奠定金融危机之后，战胜对手的基础。”洲际酒店某高层说。

近期以来，苏宁一直保持着较高的扩张速度。2008年12月，苏宁电器在全国开店50家，完成了2008全年新开200家店的计划。苏宁董事长张近东表示，目前国家鼓励投资、加大基础投入、扩大内需，这正是零售业发展的大好机遇。

在苏宁门店继续大举扩张之外，刚宣布的，与之配套的3.6万人大招聘也属近年来业内罕见，按苏宁人才计划的惯例，自行培养的人才培训期约为半年，而此次面向社会招聘成熟人才，则预期培训、磨合耗时3个月左右。由此推算，2009年3月后，苏宁的新店开设将有可能迎来一个“井喷”阶段。

……

危机是一个蕴含中国智慧的词，即有危险也有机遇。而“经济危机”的英文为“economic crisis”，直译过来有“经济危险”的意思，“机遇”却给丢了。

纵观历史上多次重大经济危机，常常会导致一些国家衰落而另一些国家崛起。中国有没有这样的智慧和基础，把握这一次全球经济衰退中的机遇，增强内生性力量，在未来增强其在世界格局中的重要程度？

这是中国的机会，更是中国企业的机会。

编 辑 秦 洪

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