赵新霞

摘要：人力资源管理对国有企业的发展起着巨大的支撑和推动作用。本文通过对于国有企业在人力资源管理中存在着认识不到位、设岗不够科学合理、收入分配不公等问题的分析，提出了一些关于如何解决国有企业人力资源管理中存在问题的意见。

关键词：国有企业人力资源管理问题对策

改革开放30多年来，国有企业在人力资源管理、开发等方面虽然取得了一些较好的成就。但由于受传统管理体制的影响，当前我国国有企业人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面还存在着诸多管理误区，这已成为制约我国国有企业发展的瓶颈。如何彻底改变原来经济体制遗留下的人力资源管理的弊端，已成为国有企业及其管理者亟待解决的一个难题。

一、人力资源管理理论概述

(一)人力资源管理的含义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素一量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素一质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

(二)人力资源的特点

人力资源最大的特点就在于它的生物性，它存在于人体之中，是有生命的“活”资源。它的形成与作用效率要受其生命周期的限制，即人力资源具有很强的时限性。所以，应做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。虽然人力资源是可再生性资源，但其具有生产者和消费者的双重角色，在使用过程中也会受到磨损。为保证人力资源在使用过程中的增值性，即实现人力资源自我补偿、自我更新、持续开发，就要求人力资源强后期的培训与开发。

二、国有企业人力资源管理中存在的问题

1.企业人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前国企人力资源管理存在的主要问题，主要表现在队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。在配置方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。

2.人力资源流动渠道不畅。一方面，随着国家经济体制改革的深化，国企原有的令人羡慕的各种优惠条件逐渐丧失，与非国企比较，收入偏低、用人机制不活以及激励手段乏力的问题明显，人浮于事现象普遍存在，难以充分发挥现有人才潜力。另一方面，旨在减员增效、提高企业竞争力的“主辅分离、辅业改制”等措施，还没有能较好地帮助企业实现内部劳动力的合理、有序流动，盘活现有劳动力资源。

3.人力资源投资不足。人力资源理论重视教育与培训的投入和产出的关系，而国企有利于人才健康成长的育人机制、成才环境尚未形成，实际情况多是重管理轻培养、重使用轻开发，盲目地强调向管理要效益，但却没有做好员工的前期培训工作。

4，企业文化建设薄弱滞后，企业精神模糊。国企人事部门大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。

5.国有企业在人员选用上受计划经济影响比较严重。目前我国很多国企在人员选用上计划经济色彩仍比较浓重，部分国企仍缺乏充分的经营自主权和用人自主权，主要表现在：一是部分国企在人员选用上权力有限，重要人员的选用直接由上级部门安排，国企不能完全根据企业需要选用人员；二是部分国企领导人“官本位”、“家长式”作风比较严重，有的甚至拉帮结派，任人唯亲；三是部分国企人员职务“能上不能下”，只要被提拔到领导岗位，不管在工作中是否做出成绩，都很难从领导岗位退出，这样无形中就堵住了企业其他优秀人才的晋升途径。

三、完善国有企业人力资源管理的对策

1.实现人本管理，把人才留好用好

人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想，如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，实施员工职业生涯规划，创造人性化软硬环境等。企业是一个微型社会，企业的内部环境在很大程度上影响着员工的满意度。软环境是指企业的文化环境、人际关系、舆论环境等；硬环境是指企业的工作环境、休息环境、娱乐环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好，把人才用好。总之，人本管理思想体现了科学与艺术相结合的人文关怀，它更加依托管理者的身体力行，而不是仅仅依靠制度文本。

2.科学设计薪资，构建激励与绩效考评模式

国有企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。

国有企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人的角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益多个方面。在具体实施过程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的

影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。

3.强化人力资源培训开发

培训是人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。国企应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。国企培训应重点突出职前培训、技能培训和情商培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生还是博士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，国企发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人。目前我国国企职工技术素质普遍较差，因此必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。至于职工情商培训是新时期国企职工培训的特点。现代化生产在分工日益细化的同时更加注重合作，同时后工业化的企业为了恢复生机已开始出现一种趋势：“抛弃分工”，即重组作业流程，新的流程系统更需要协调和合作。因此，应顺应时代潮流，加大培训职工人际交流、沟通和协调的技能。

4.规划员工职业发展体系，形成长期激励

职业发展是员工人生发展中的一个重要阶段，自就业起始，自退休终止。追求职业发展呈向上的趋势，是员工成长的动力。从企业的角度来说，职业发展是企业和员工双方共同的责任。研究表明，在日益激烈的市场竞争中，企业的平均生命周期要低于员工的职业生涯周期，也就是说，员工在职业发展周期中不会只服务于一家企业，试图通过终身雇用来获得员工忠诚已不再是一种有效的方式。通过规划职业发展，使员工确信在企业中效力会提升自身的价值，才是留人的有效方式。

随着我国经济的不断发展，随着世界经济全球化的日益密切，中国国有企业的人力资源管理也正逐步同世界上其他各国接轨，周有企业要认清在人力资源管理方面与国外企业的差距，要正视自身人力资源管理方面的不足，要努力学习跨国企业在人力资源管理方面存在的长处，争取走出一条有中国特色的人力资源管理的路子。