陈艳芳

摘要：讨论了企业危机的分类和成因，在借鉴危机管理、议题管理和预警管理理论的基础上，尝试建立一种可行的企业危机管理组织结构——并行并渗透于企业常规管理结构的危机管理单元，同时对其运作方式进行了探讨。设置危机管理单元的目的在于对企业的运行进行监控，旨在全面地执行危机产生根源的发现和消除、危机发展过程的控制和引导、危机的处理等功能。危机管理单元层次结构模型对企业进行危机管理的组织与实施有一定的借鉴作用。

关键词：危机管理组织结构运作

0引言

随着企业危机的频繁发生，人们越来越意识到在当前经济发展迅猛、社会环境变化日新月异、科学技术发展迅速、公众素质也越来越高的情况下，企业除了要学会处理好各种实际发生的危机，还必须建立一套有效可行的预警机制，防止和消除各种危机的发生。至少可以做到在危机发生时不至于惊慌失措。诺曼·R·奥古斯丁曾说过，每一次危机既包含了导致失败的根源，又孕育着成功的种子，辨证的阐明了危机的两面性。这也说明正确地处理危机可能会促进企业的发展和变革，给企业带来正面的力量，但是如果处理不当就会给企业造成严重的危害，而其后果往往是难以估量的。危机管理的重要性毋庸赘言。

当前学者们讨论比较多的有两个方面：一是危机处理的方法和原则问题：二是建立危机管理体系，主要侧重于危机管理组织结构的理论研究。

本文在借鉴各种理论的基础上，试图建立一个专门的危机管理单元。该危机管理单元对企业的日常运营进行监督和控制，预防危机的发生，同时也要做好一切准备，以期在危机发生时能够进行最合适的处理，将危机带来的损失降到最低，为企业的发展带来转机。

1危机的概念及其分类

著名危机管理学者巴顿(BaGon)认为：危机是～个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。根据危机产生的根源，我们可以将其分为企业内环境危机和外环境危机。

企业内环境危机主要包括人力资源危机、安全生产危机、产品质量危机、财务危机等。

企业外环境危机有比较成熟的理论模式，即“七力”模式，包括：政治变化、经济发展、产业竞争、文化转换、法律完善、公众变化、媒介导向。

从近年来各种企业危机事件的发生看来，包括各食品公司被发现使用“苏丹红一号”，笔者认为，在“七力”模式之外，还应该将“科技发展”列为引起企业外环境危机的另一要素。早在1995年，“苏丹红一号”就被确认为致癌物，而近十年后才引起了全球的高度关注，并引发各“涉红”企业发生危机。可以预见，随着科学技术的迅速发展，各种当前被视为适用的材料，在今后的某个时候可能就被确认为不适用，而相关企业必须保持警惕才能避免此类事件引发企业危机。所以，我们暂且将外环境因素升级为“八力”模式。

2危机管理、议题管理和预警管理

2.1危机管理危机管理(CrISIS Management，CM)的概念是美国学者于20世纪60年代提出的。而企业危机管理是指由企业管理层采取一定的方法来识别和预测企业内外环境中可能存在的风险的一些薄弱环节和不确定因素，并采取有效的手段和行动防止企业危机的发生，而一旦企业危机发生后，企业管理层即采取有效的措施应对处理企业危机，使危机对企业造成的潜在损失降到最小，并且总结企业危机管理的经验教训。危机管理侧重于对危机发生后所造成的局面的控制。

2.2议题管理和预警管理1977年，W·霍华德·蔡斯提出了“议题管理”的概念，其职能包括对议题及其趋势的识别，评估它们可能造成的影响，对影响程度加以排序，树立组织机构的立场，涉及行动方式，对议题做出回应，以帮助组织机构赢得对其立场的支持，并实施相关规划。预警管理则是指能够对企业经营失败、管理失误的现象进行早期警报和早期控制的一种管理活动。“

3基于监控的企业危机管理组织结构

当前企业，特别是国内的中小型企业几乎没有特别的危机管理组织机构。它们往往只是在危机发生时才临时成立以公司高层管理者为首的危机管理小组以应对危机。危机结束后，危机管理小组也就随即解散或不了了之。近年来，特别是2005年到2008年上半年，各种企业危机频繁发生，国内企业与跨国公司赶了趟似的，接二连三地陷入危机之中。国外企业如芝华士、杜邦、宜家、沃尔玛、摩托罗拉、家乐福、麦当劳、肯德基、培芝、欧莱雅、索尼、哈根达斯等国际著名品牌企业，国内企业如三鹿、华硕、雪花啤酒、海南航空、海尔电视、长江医院、黄金搭档、盛大、苏宁、太子奶、国美电器、阿里巴巴等，都陷入程度不一类别不同的各种危机中。由此可见，在企业中建立一个健全的危机管理单元(CrISIS Managing Unit，CMU)，或者称为危机管理系统(Crlsis Managing System，CMS)，并将其纳入企业常规的组织结构中已是企业管理者刻不容缓的任务。

3.1组织结构图

针对企业危机发生的类型和根源，本文提出了一种危机管理单元组织结构建立方法。该CMU在组织上相对独立，直接向董事会负责，由危机管理官(CrlSlS Managing Officer，CMO)统一领导和指挥。在CM0下按照公司原来的组织结构设立相应的危机管理子单元(Crisis Managing Sub-Unit，CMSU)，如人力资源管理、生产管理、质量控制、财务管理、广告和公关等等。同时，和企业原来组织结构相关的部分人员又安插到企业原组织结构中去，或者由原来各部门的中层管理人员兼职，作为原组织结构和该CMU相联系和沟通的纽带，形成组织上的交叉和业务上的融合。这部分子单元负责企业内部管理联络和信息的收集与整理Ⅻ。(如图1)

考虑到危机发生时的处理能力，危机管理单元中还可以设立以下子单元：公众媒体单元，主要负责对危机中涉及到的非政府、非媒体的个体对象进行接待和安抚；专家顾问团体，主要为管理决策者(CMO和CEO)提供专家建议，使危机处理更加有效和适合，等等。

3.2职能与运行方式危机管理单元的作用可以从平常时期和危机发生时期两个方面来说明：

在企业正常运行的平常时期，危机管理单元主要执行以下工作：①负责收集企业和外界的相关信息，按照危机类型进行整理，提供给常规部门以利于决策，执行议题管理相关职能；②跟踪企业的各项决策和计划实施情况，进行安全性分析和危机预测，并及时将信息提供给决策者：③收集其他企业危机信息和危机处理经验，结合本企业提出各种危机处理预案：

当危机发生时，CMO应立即与企业CEO协调进行危机处理工作，包括：①分析危机根源，制定处理计划和实施方案；②安排信息发布，防止外界虚假信息的滋生；③组织人力物力资源迅速实施危机处理工作：④总结危机处理经验，进行自身能力更新等。

危机管理单元在企业的常规发展时期扮演着“幕僚”的角色，对企业的运营进行监督和适当的控制，而当危机发生时，则转变为强有力的领导机构，统筹企业资源进行危机处理。

3.3可行性分析企业拥有者之所以不愿意设立专门的危机管理机构，更多的是因为企业并不总是处于危机之中，而如果专门的危机管理机构，如这里的CMU，在平常时期无所作为的话，对企业而言将是一种浪费。企业很难以“养兵千日，用兵一时”的态度来进行运营管理，这样做的机会成本太大了。

在本文所设计的方案中，危机管理人员同时参与企业的常规运营，并给出合理化建议和危机预测，承担了通常企业都会采取的议题管理中的信息搜集功能和预警管理功能，让企业可以用较少的额外成本来进行危机管理。

同时，在上述危机管理单元中并未给出固定的组成子单元，企业可以根据自身规模和事务复杂程度从上述示例中增加或减少子单元来设立适合的管理结构。

4结语

对于企业而言，危机是确定会发生的，而危机的发生又具有不知何时、不知何处的不确定性。设立专门的危机管理单元可有效减小危机发生的可能性，并积累危机处理的信息和经验，可以在危机来临时迅速做出反应，采取有效的方法进行处理，能将危机带来的损失降到最低，如果处理得当，也可能化危机为契机，促进企业的发展。本文提出的危机管理单元层次结构对企业进行危机管理的组织与实施有一定的借鉴作用。