郝喜存　曹必旺

摘要：随着我国中小超市的发展，经营成本较高、利润较低等问题突显出来。本文从中小超市成本控制存在的问题入手，提出了增强成本控制能力的几点对策。

关键词：中小超市成本控制对策

0引言

沃尔玛的经营成功，就在于坚持其成本的控制和管理，比其他同类企业更低的成本和价格牢牢地吸引着消费者，创造出巨大的商机和市场，可见降低超市成本，是中小超市“盈利”的有力支撑。

中小超市一般采取“低价格、低成本、低盈利”的经营策略。既要满足消费者对商品价格的低要求，又要满足超市对盈利的高期望，因此巧妙地控制和降低成本成为中小超市盈利的关键。

1中小超市成本控制存在的问题

超市经营的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组，注重利用外部资源，实施有效的供应链管理，建立顾客快速反应系统，实现零库存管理。只有这样中小超市才能实现最低成本水平，增强超市盈利能力。

与大型超市相比，中小超市成本相对较高，商品采购、物流配送、储存保管等环节的成本和费用控制都存在不足，近年来出现了逐年攀升的现象，主要是由于超市信息化建设不完善，效率太低造成的。中小超市成本控制中存在的问题，具体表现在以下几个方面：

1.1购货渠道单一，采购成本高与大型超市相比，中小超市规模有限，在商品采购过程中，购货渠道单一，数量少，没有形成规模效应，造成单位采购成本过高。

1.2物流管理制度不健全，运输成本增加由于物流管理理念的落后，相关物流制度几乎缺失，在物流配送中，存在资源浪费现象，运输路线不合理等情况，使得运输成本增加。

1.3储存保管制度不规范，储存费用较高存货的储存费用一般计八期间费用，从当期收入中扣除。中小超市商品出入库房手续不健全，责任不明确等情况，易导致商品损失和短缺，增加存货储存成本。

1.4生鲜食品的特性和生产加工过程的复杂性，增加了成本控制的难度由于生鲜食品涉及其本身的特性和生产加工过程，造成生鲜食品在成本核算环节存在诸多困难，中小超市生鲜商品成本核算基本是以分类核算为主，采用“两头挤毛利”的方式，成本核算准确性和为改进管理提供的分析判断依据都很有限，一旦发生毛利率偏差，很难寻找管理问题的根源。

2中小超市增强成本控制能力的对策

随着中小超市规模的扩大，采购的商品品种和数量的增多，消费者的增加，配送服务需要的不断加强，管理技术的提升开始成为行业竞争的焦点。而管理技术的重点在于信息管理方面。中小超市需要通过完善计算机管理系统，来加快信息化建设，从调研、采购、订单、收货、库存、销售到回款等各个环节实施全程计算机控制，以实现少库存、快周转、高资金使用率的现代化管理，从而降低企业的运营成本，增强企业的市场竞争力。作者认为增强中小超市成本控制能力，应该从以下几个方面着手：

2.1建立销售时点管理系统销售时点管理系统既POS(PointOf Sales)系统，POS系统的构成要件是商品条形码和电子收款机、扫描器、后台电脑和总店信息中心。中小超市通过建立POS系统使各店铺前台收款机与后台的PC机进行联网，并与总店信息中心的微机或小型机联网，总店对各店铺汇总上来的信息进行加工整理，最终为决策提供服务。

2.2运用数据库分析软件数据库分析软件，既EOS(Electronic Ordering System)电子订货系统。EOS是信息管理的重要环节，配合POS系统加以使用，可提高企业的自动化水平。利用EOS系统，分店订货人员手持掌上型终端机，每天在规定的时间内绕卖场一周，边巡货边输入商品条码、订货数量、品种等信息，巡视完毕信息也收集完毕，然后将终端机接上数据机即可将资料传输至总店，总店汇总后统一负责订货业务，既简单又准确快捷。

2.3通过供应链物流管理降低物流成本在现代科技条件下，真正的市场竞争并不是超市与超市竞争，而是各自的供应链与供应链之间的竞争。超市作为零售业处于市场动态的最前沿，在供应链系统中扮演主导企业的角色。超市发挥供应链终端的作用，要求整个供应链是一个非常平稳、光滑、顺畅的过程超市的运输、配送以及对订单与购买的处理等过程，构成一个完整的链条。这样可以大大降低成本，各环节上的资金能够得到有效的利用，达到节约资金的目的。

2.4通过统一集中采购降低进货成本商品采购是超市经营活动的源头，也是超市物流管理活动的开始。如果采购商品的进货价格过高，那么超市以后的经营活动——门店销售，就失去与同行竞争的优势。因此，要提高超市经营能力，必须抓好商品采购这一关键的环节。另外，由于超市经营主要依靠大量销售和店铺扩张的方式实现企业的规模经营效益，所以采用统一集中的中央采购制度，降低商品进货成本，以实现规模经营优势，具有特别重要的意义。

2.5通过采取零库存策略降低物流成本中小超市经营中可以考虑采用零库存策略，其优点是最小的库存形成最少的资金积压，从而降低超市流通成本，提高产品竞争优势。零库存实现的前提是精确掌握市场需求和运输时间等因素，通过对相关信息进行处理做出合理的计划和调配。具体策略包括：①委托营业仓库进行存储和保管货物。采用这种方式存放和储备货物，一般情况下，委托方不必再过多的储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管活动，从而在一定范围内实现零库存和进行无库存式生产。②推行配套生产和“分包销售”的经营制度。配套生产和分包销售较多见于制造业，但超市同样也可以采用这两种方法来从事经营活动，从而在一定范围内实现零库存。③实行“看板供货”制度。所谓“看板供货”即“及时供货”，实际上是“看板管理”的一种具体应用。在中小超市内部各有关供货环节或在超市与供货商之间设置看板，由下一环节根据自己的生产节奏，逆方向以看板向上一环节提出供货要求，上一环节则根据看板指定的供应数量、品种等即时组织送货。很明显，利用EOS电子订货系统就可以做到准时、同步向需求者供应货物，此时，需求者自然无需另设库存。

2.6控制配送成本①建立配送中心，进行统一配送，提高超市物流系统整体的配送效率。建立门店的配送申报制度，加强配送的计划性。在实践中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。如：对鲜活商品，应定时定量申请、配送；对普通商品，应定期订货。②制订合理的配送路线。有效降低运输费用，有效的使用资金。③借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本，企业采用信息系统，一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

中国本土超市发展的历史相当短暂，却十分迅速，有很多服务还不够规范和完善。虽然中小超市在规模上无法与大型超市相提并论，但当务之急并不是盲目扩张，而是应该根据其自身情况和市场情况，扬长避短，合理降低成本，从而增加盈利，为以后的发展和壮大提供前提和条件。