戴志昂　鲁保富

摘要：随着我国社会经济发展，市场机制的日趋完善，作为社会经济主体的企业间竞争也日益加剧，这其中尤以人才的竞争最为激烈。而激烈的人才争夺中企业核心员工无疑成为当前企业竞争的焦点与核心。企业核心员工的流失给企业造成极大风险与损失，致使企业不得不认真面对核心员工流失问题，以及如何建立有效的核心员工保留管理与激励机制，这己成为企业管理者尤其是人力资源管理者所面临的一个急待解决的问题。而中小型民营企业在核心员工的保留管理问题尤为突出。面对人才流失对中小型民营企业的严峻挑战，如何优化环境、完善制度以吸引稳定高层次人才显得迫在眉睫。

关键词：核心员工管理

1核心员工相关理论概述

1.1核心员工的含义就企业而言核心员工的划分与确定是十分困难而又不得不竭力而为的事情。

所谓核心员工是指在那么些具有较高的专业技术和技能及本行业内丰富的从业经验与杰出的技术开发才能；拥有企业发展和竞争优势所特有的专门技术，掌制着核心业务与关键资源；具有特殊经营才能，处于企业核心岗位，对企业生产经营有着不可估量的影响力或决策权，与企业核心价值观有着高度的认同感与实践能力，难以替代的员工和员工群。核心员工在不同的企业有着不同的定义，与企业的性质、特点密切相关，并在企业不同的历史发展时期而呈现出不同的特质。

1.2核心员工的特点从核心员工的定义我们不难看到，核心员工是企业的核心要素，据统计资料显示说明核心员工与一般员工有着显著性差异，是一类特色鲜明、价值优越的特殊群体。主要表现在以下几个方面：

1.2.1核心员工的资源性核心员工是企业的稀缺性资源，占员工的少数，著名的“巴雷特法则”即80/20法则，也就是企业80％的利润来自于20％的员工创造。

1.2.2核心员工的价值性核心员工的价值性 首先源于其区别于其他员工独特的能力与素质结构，及不可复制性与超额价值性。首先，核心员工一般具有高学历和高资历性，具备精湛的专业技能或专门的专业技术水准，高超的管理水平，卓越市场拓展能力等特质。其次，核心员工具备较高的价值取向性，由于其低级层次需要的充分满足性，而致使其高级层次需要占据主导地位，“企业对他们来说不再仅仅是一个饭碗，而是发展自我、实现自我的平台”。

1.2.3核心员工的高流动性企业员工的流动是企业竞争、生存发展的必然，相对一般员工，企业核心员工流动性远远高于一般员工，这不仅是由于核心员工其独特的能力结构和较强的综合素质与丰富的从业经验及市场需求价值，成为企业竞相争夺的目标。而市场经济的法则本身又赋予人才具有更高的自主性和流动性，进而导致核心人才具有较高的专业忠诚度却较低的企业忠诚度。

1.2.4核心员工的创新性与自主性“核心员工通常具有较高的技能和专门化的知识，不仅如此，同时他们也具有不断创新和学习能力”。核心员工所面对的环境通常都是多变的、不确定性的，工作模式和内容都难以简单复制。这一切都决定了核心员工必须具有较强的独立性和自主性及创新性。社会知识经济发展的膨胀性，使员工的知识、能力及素质结构始终处于不断更新与提升的动态之中，保持能力的动态发展是核心员工保持其自身核心竞争力的必要前提。因此，只有不断的学习与创新才能实现核心员工知识、技能与素质的全面提振，进而保持特有的市场核心竞争力。

1.3核心员工的作用“一般来说，企业的核心员工包括：具有战略眼光和全局驾驭能力的高层管理者，擅长财务规划和成本控制的财务经理，熟悉产品开发和市场运作的项目经理，富有合作精神、掌握优势技术、富有产品开发经验、具有较强技术信息反映力和技术兼并嫁接能力的高级研发人员，掌握产品关键工艺技术的技术工人等等”。他们是企业的生存与发展核心要素，是企业的宝贵财富。企业管理的实质是人、财、物的三要素管理，而人是三要素中最活跃、最具有创造力的核心要素，高素质的核心员工更是如此。

2中小型民营企业核心员工管理现状及保留管理的有效方法和途径

中小型民营企业一般是以血缘、姻缘、地线、情缘为纽带，以追求家族利益最大化为目标的企业组织形式。企业的资本和股份及所有权一般为某个或几个家庭所拥有和控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，内部管理具有浓厚的家族式色彩。

目前，我国多数中小型民营企业为家族制企业，实行家族化管理模式。其基本特征主要表现为：

第一，中小型民营企业一般规模较小，产品市场占有率较低，经营业绩的波动性较大，在行业中处于被支配地位，通常扮演着技术和市场跟随者的角色。因此其社会知名度一般也较低，不为大众所熟知。

第二，产权的私有化与高度的集权控制。中小型民营企业由于其资产所有权和控制权全部或大部分为某一家族所掌控，而一般非家族成员难以融入家族企业的核心价值层，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。企业的利益与家族的利益高度相关，企业的承续发展与文化和家族血缘关系及家族自身文化素养密切相联。同时，由于其利益的一致性和市场敏感性，使企业决策的迅速性得以充分体现。

第三，中小型民营企业一般具有稍富则安的企业生存价值取向，因而“缺乏长期战略构想和对市场的中长期预期，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大”。

第四，中小型民营企业的激励机制一般以家族利益为核心，利益共享、风险共担。这不仅将企业的存在与发展同家庭的利益紧密相联，更体现为家族成员视企业为自己的生命。为了企业，不惜自我牺牲。尤其是在企业的初创期，在资金缺乏情况下，只有家族企业成员可以在没有薪水的情况下义务工作，这种精神所产生的生命力是一般的非家族企业难以具备的。

第五，一般中小型家族企业研发和创新能力较弱，其产品的技术含量与附加值都比较低。市场准入门槛不高，市场竞争激烈。

2.1中小型民营企业核心员工管理现状及问题中小型民营企业作为社会经济的重要组成部分，由于其自身兼备了家族企业和中小型企业的双重特征，其核心员工的管理除有着与社会公众型企业的一般特征外，更具有与本企业经营发展战略及核心价值特点相适应的管理体制与模式。就其特征分析来看，中小型民营企业的优势在企业的初创期是显效的，随着企业发展壮大，在步入成长期以致成熟期时，其优势则逐步转化为制约企业发展的主要因素，成为劣势。尤其是以“家族利益”为导向的“家长制”管理模式，已成为制约中小型民营企业发展的瓶颈。其主要表现为：

2.1.1缺乏人力资源战略规划(HRP)。企业没有进行战略性人力资源设计，缺乏完整的人才结构，缺乏完备的选拔和培养人才的规章。

2.1.2人力资源配置的局限性。中小型民营企业家族企业高度的集权化决策模式，使其不同于社会公众公司，其核心员工的主要来

自家族内部，而非聘取于职业经理人市场，因而限制了人力资本的优化配置。甚至于家族规则的乏力难以约束家族员工违规行为和内讧，导致人力资源的内耗。

2.1.3员工职业发展空间的有限性。企业内部竞聘的机制没有建立或不完善，员工的录用、晋升、辞退等缺少规范，随意性很大，依靠血缘关系或朋友关系设职提拔人才，进而导致核心员工对企业归属感和安定感，离职倾向加剧。

2.1.4家长式集权制模式抑制了员工的创新活力与自主性。中小型家族企业普遍是由家族内部成员担任董事长、总经理等重要职位，其家长作风难以保证决策的合理性与有效性，抑制了一些优秀员工，特别是核心员工的创新性与自主性，使其感到发展的空间狭小，前程渺茫。而对其家族成员管理的家族逻辑经营往往超越商业理性，进而加重打击了非家族成员工作的积极性和创造性。

2.1.5企业文化建设的逐利性。中国传统文化的核心是家文化，家庭及家族的利益重于其他任何利益。受这种观念的影响，潜意识地将企业人员根据血缘关系分为自己人和外人，使企业缺乏一种充满凝聚力、有高度认同感的文化，难以有效地将众多人才团结在一起，共发展、共荣辱的团队精神。

2.1.6中小型民营企业员工缺乏有效的培训机制企业的育才体系是企业可持续发展的源泉。无论是一般员工，还是核心员工，乃至高层决策者的不断学习、培训是企业持续发展，充满活力的有力保障。而造成中小型民营企业培训体系缺失的主要影响因素表现为：中小型民营企业的人员流动性强与约束机制弱化，使企业培训的隐性成本高。其次是中小型民营企业的培训缺乏系统性、长期性，培训费的分摊和追偿缺乏有效的控制机制，使得人员培训的投入水平低，效益不够显著。

2.2中小型民营企业核心员工保留管理的有效方法和途径针对中小型民营企业的具体特性和核心员工管理中所存在的主要问题，我们可以从以下几个方面采取对策：

2.2.1建立完善的权利制约机制，规范内部管理建立完善的权利制约机制，并彻底贯彻执行。在决策管理中贯彻权力制约原则避免家族成员的独断专行、感情用事等现象，提高决策的理性程度。

首先，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使；

其次，制定适应企业特点与发展的、系统和规范的科学管理规章，明确各部门、层次管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。

第三，合理设计企业生产与管理的各个重要环节，明细岗位职责、权力与工作标准，使每个员工明明白白、有条不紊地各负其责。通过科学设计、综合平衡，避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。这不仅有利于生产与管理效率的提高，同时也为核心员工的考核、奖惩等管理决策的提供重要依据。

2.2.2建立中长期的人力资源发展战略规划，引进职业经理，培育核心员工。建立较完备的选拔和培养人才的激励机制，首先企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制定人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，提高员工留任率。其次，以市场职业经理为导向，对于知识型员工或职业经理人员的录取，要遵循人人平等、择优录取原则。第三，强化激励，有效控制依靠血缘关系或朋友关系设职现象。

2.2.3合理设计核心员工的职业生涯发展规划一般来说，应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，随着工作的稳定，其个人的发展机会和前景等需要，自然就成为员工自觉或不自觉地的职业发展计划。所以，对核心员工职业生涯设计中，要帮助员工具体设计个人合理的职业发展计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，架设职业发展的阶梯。

2.2.4培养文化凝聚力企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能。因此，它对稳定员工起着重要的作用。中小型民营企业应充分利企业规模较小，人数少，组织结构简单，办事效率较高，工作场所相对集中，员工上下班之间的接触和了解的机会多，企业内部的人员交流与合作方便等有利因素，建立起一种具有家庭氛围的企业文化，营造一种温馨可人、催人向上的“家庭型”文化气氛，使员工产生一种本能的归属感，并使其进一步转化为一种积极的工作动力。

2.2.5建立有效的核心员工培训机制，加大核心员工培训投入。核心员工内部培训需要根据企业的发展阶段给予不同的培养方案，设立专项培训基金加大培训投入。在其培训内容与科目设置上，不能仅限于简单的技能的操练，而应该更多地关注核心员工战略思维、沟通和决策能力、领导能力、解决问题能力、灵活应变能力、团队合作以及知识管理等方面，这些能力将更加直接地决定核心员工的未来价值。

3H公司核心员工保留体系和核心员工流失现状分析

3.1公司概况及员工保留体系H公司是一家地处浙江宁波，以生产和销售石油设备的中小型民营企业。管理模式也是传统的“家族式”管理。

H公司经过这近几年的发展，基本形成了比较符合公司实际情况的组织结构。公司采用直线职能制结构，下设11个部门：董事长、总经理、行政副总经理(经理办公室、人力资源部、行政部)、财务副总经理(财务部)、生产副总经理(生产部、质检部、维修部)、技术副总经理(技术部、研发部)、营销副总经理(市场部、销售部)。

截止2008年12月，H公司共有在职员工218人，其中男196人，占员工总数的89.90％，女22人，占员工总数的10.10％；按年龄划分：30岁以下的82人，31至40岁的56人，41至50岁的50人，51至60岁的30人，分别占员工总数的37.61％、25.68％、22.94％和13.76％；按学历划分：硕士研究生2人，本科20人，大专65人，中专(含高中、技校)92人，中专以下39人，各占员工总数的0.9％、9.17％、29.82％、42.20％和17.89％；公司共有64人拥有职称，其中高级职称1人，副高级职称3人，中级职称40人，初级职称20人，分别占员工总数的0.72％、2.17％、28.99％和14.49％。

3.2公司核心员工流失现状公司核心员工主要为四类人员：一是公司决策层如总经理及各部门副总理。二是部门经理如生产部、技术部、市场部、销售部、研发部、人力资源部、财务部等。三是核心生产技术人员如生产厂长，技术厂长、工程师、技术员等。四是具有较强操作技能的技术工人与经验丰富的销售业务员等。由于近几年公司良好的发展势头和较好经济效益，以及公司董事长厚童诚实的行事作风，引领企业形成了良好的“家庭型”企业文化氛围，使得核心员工流失现象并不突出。近年来，仅有1名副总离职。然而，由于公司员工年龄结构、知识结构与员工的教育培训等方面存在较多不合理因素，使公司核心员工潜在性流失，日益突显，已渐成为公司持续发展的主

要矛盾。

3.3公司核心员工流失原因分析从公司核心员工流失的现状来看，公司核心员工流失的突出问题是潜在性流失，公司员工的年龄结构与知识结构以及教育培训与员工职业规划是其根本原因：

3.3.1公司员工的年龄结构是公司核心员工潜在性流失的重要因素首先，公司员工的年龄结构中：51至60岁员工占13.76％，而且这部分员工中核心员工占了95％。他们在公司的时间长、经验越丰富、资历深，离职的倾向性小。但其体力与精力等方面都显得力不从心，其工作绩效呈下降趋势，同时新老交替的矛盾也日益突出。导致企业的生产效率与质量、核心技术与价值、市场占有与拓展等存在较大的潜在性风险。其次，公司员工的年龄结构中：年轻员工82人，占员工总数37.61％，比例最高，他们为公司的生产经营带了活力，但流失的风险较大。

3.3.2公司高知识性员工的缺陷，是核心员工潜在性流失的另一重要因素公司员工知识结构中高知识性员工比例较低如硕士研究生2人，占员工总数的0.9％，中专及以下员工131人，占员工总数的60.93％。而拥有职称的员工仅64人，占员工总数29.35％，其中高级职称1人，副高级职称3人，分别占员工总数的0.72％、2.17％。这不仅严重制约了公司的科研开发，生产技术水平的提高，产品的更新换代，而且不利于公司的核心团队建设与发展。

3.3.3公司的教育培训机制还不完善，教育培训的投入严重不足。培训是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。公司近年来，针对核心员工知识和能力缺陷的培训支持明显不足，因为知识经济时代中，知识和技术更新的速度越来越快，现有的知识并不能一劳永逸。而公司的年轻员工与大专以下学历的员工占有较大比重，他们的知识结构与技能水平都急需进一步学习发展、更新提高。同时，公司还缺乏系统的继任者计划设计，以便在核心员工升职或离职及老员工退休时确定继任者，以维持企业的持续发展。

3.3.4公司缺乏系统的员工职业生涯规划，这是公司核心员工潜在性流失的一颗重磅定时炸弹。

公司缺乏人才危机感，关于核心人才的系统管理几乎空白，公司除了每年度一次的十佳业务骨干评比，优秀员工评比之外，就是年终总结大会上的公开表彰，发个红包或涨一级工资。而几乎没有其他任何形式的关于核心员工方面的有效激励措施。由此终将导致公司核心员工积极性和创造性的挫伤，工作上的失落感而纷纷跳槽，使潜在性流失变为现实。

以上所分析的核心员工流失因素在目前表现的并不突出，主要被公司较好的经济效益所掩盖，处于潜在性流失状态，但随着公司规模的不断扩张，市场竞争的日益加剧，就会迅速演化为现实的主要矛盾，使公司面临巨大的人才流失风险。

4H公司核心员工保留问题的对策

针对公司核心员工潜在性流失的主要原因，主要采取以下措施：

4.1制定中长期人才发展战略，建立有效的人才引入与退出机制，优化员工的年龄知识结构。

首先，强化人力资源部的职能，根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略及中长期人才发展计划。

其次，制定员工招聘考核制度体系，遵循人人平等、择优录取、按计划招聘、按目标招聘、考核公平等原则的招聘制度，打破以亲缘为核心的封闭式用人体制，梳理公司员工，甄别核心员工，在人才职业市场上引进职业经理，以提高招聘质量，强化激励。对于不适应企业发展需要的员工包括家族成员，应坚决予以退出，以此优化公司员的年龄知识结构。

4.2建立科学的员工教育培训机制，制定实施切实有效的员工培训发展计划，加大教育培训的投入，保证企业晋升程序的公平公正1生。

4.3制定系统的员工职业生涯规划，结合核心员工的性别、年龄、职业生涯发展阶段、婚姻家庭状况、性格特征等等因素，为其量身定做有针对性、灵活多样的职业生涯规划与激励政策，使得核心员工能够真正得到有效激励，没有后顾之忧地投入到企业的发展建设中去。对老年核心员工要注意做好细微的思想工作，完善退休后的计划与安排，并及时完成退休之际的工作衔接。注重其工作经验与接班人的传接。

4.4建立科学的业绩考核体系。要建立对管理人员的科学、适当的评估考核标准。在评估考核中，对家族内外的管理人员、对企业资历深浅的人员都应一视同仁，并以德能勤绩的综合考评结果作为员工报酬和晋升的依据。建立责任中心和成本中心，强化管理，控制成本，提高效益。