许 林 陈丽娟

摘要:家族企业在世界各国大量存在和发展着,在各国的经济发展和就业方面扮演着重要角色。进入21世纪以来,随着家族企业换代接班高峰期到来,对家族企业传承问题的研究越来越成为学术研究的重点和热点。纵观中外关于家族企业代际传承模式,“子承父业”仍是许多家族企业首选的交接班方式。目前,由于受主观因素和客观因素的影响,部分企业已将企业交给外部职业经理人打理。

关键词:家族企业;传承模式;文化传统

中图分类号:F276.5 文献标识码:A

Inheritance and Development of Family Business: Thinking Based on Classic Pattern

at Home and Abroad

XU Lin1,CHEN Li-juan2

(1.School of Business,Huanggang Normal University,Huanggang 438000,China;

2. Library of Huanggang Normal University,Huanggang 438000,China)

Abstract:In the world, familybusiness plays an important role. Since entering the 21st century, with the arrival of family business succession peak, the family business tradition of academic research has increasinglybecome the focus. This paper describes the family business at home and abroad, and finds that “inherited his father′s” is still relief method for many family firms .At present, some enterprises have taken business to outside professional managers because ofsubjective and objective factors.

Key words: family business; inheritance patterns; cultural tradition

纵观经济发展规律,一部家族经营史是与私有制经济的出现相联系的,家族企业是世界各国企业组织的主导模式。美国和欧洲的早期工业生产企业基本上都是家族式经营,如洛克菲勒、卡耐基、福特、沃尔玛、奔驰等。据中国工商联的调查,中国民营企业里面80%是家族企业,如长江实业、同仁堂、太太药业、万和集团等。据资料显示,《财富》500强企业有37%归家族所有。在东亚和欧洲,家族企业更是深深扎根于所在国家的经济之中。

在现实中经常出现这样的现象:家族企业创始人突然离去或退休之际,往往就是企业的终结之时。据统计,世界各国家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是家族企业创业者的平均任期也是24年,只有30%的家族企业能够延续到第二代,而能够成功地传递至第三代手中的仅为10%-15%。所以,许多学者就将家族企业的“短命”归因于糟糕的传承。正因如此,自家族企业研究领域开创以来,传承问题就一直是该领域学者热衷于探讨的主题。

一、几个相关概念的判断

家族企业继承是指将企业所有权或控制权从创始人(所有者)移交给继任者的过程,家族企业继承可以划分为两个维度:所有权继承和管理权继承,其中所有权继承关注的是谁将拥有企业、什么时间、如何发生;管理权继承也称为“继任”, 关注的是谁来运行该企业、将发生什么变化、继承人将在何时对结果负责以及结果是如何实现的,继任者可能是家族成员,也可能是非家族成员即职业经理人。

目前,对家族企业管理权继任的研究涉及较多,对所有权继承的系统研究则非常缺乏。家族资本是家族企业与非家族企业之间最为显著的区别之一,忽略了所有权的代际传承无疑是家族企业继承研究的致命伤。有的学者认为家族企业所有权的转移,相对于管理权转移来说较为简单,因为对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方式就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性。由此可见,所有权的转移是复杂的,并非看上去那样简单。漠视所有权继承研究的后果就是将“继承”直接等同于“继任”,这种简单化处理不利于研究的完整性。

诸子析产制①:在历史上 ,中国的诸子析产制是从秦代商鞅变法开始的。商鞅为了加强秦国在争霸当中的实力、扩大农业人口和士兵的来源 ,采取措施强行拆散父子兄弟同居的大家庭 ,推行一对夫妇组成的小家庭。每个儿子单立户头之后都要生产、生活、纳税、服役 ,负担相同 ,加之血缘关系相同 ,所以从大家庭中分出去的财产也大致相同 ,这便形成了所谓的诸子平均析产方式。在这种制度下 ,家产随着每一次分家而逐渐缩小。

家督继承制:“家督”一词最早见于中国的《史记》,“家有长子曰家督”,日本人在借用了这一词汇后,赋予了超过其本意的深刻内涵。家督继承制的特点:家系是由祖先到子孙的一脉延伸,而不顾兄弟之间的关系,具有对旁系亲属的排他性;家长地位和权利由长子继承,他与其他兄弟姐妹是上下等级关系;家产和家业由继承人单独继承,有的家庭中次子以下其他成员也可得到少量财产,但份额极为有限;继承人作为父母的赡养者,结婚后要与父母一起生活,其他子女则在结婚后离开父母独立成家。

长子继承制:长子继承制(primogeniture)是中世纪时期西欧封建土地所有制下的一种财产继承制度。所谓长子继承制就是封建主死后,他的所有地产由其最大的儿子继承,这种继承制度的目的在于确保地产的继承者继续向封建主尽服军役的义务。

二、家族企业传承过程的演进机理分析

目前,我国改革开放后的第一代企业家多数已年近花甲,精力、知识结构、对市场的灵敏度开始逐步退化,全国性的家族企业“交接班时代”已经悄然到来。有的学者②认为家族企业传承过程演进机理,总体上包括影响因素、过程阶段、过程监控这三个相互关联的组成部分。

(一)影响因素

在影响因素方面,家族企业的代际传承是一个受多因素影响的复杂过程,这些影响因素大致可以归纳为行业、企业、家族和个体四个不同层面。比如处于相对稳定行业中的企业,由于变化较少,在企业内部的轮岗实习可能会长期有效;处于竞争激烈、市场变化迅速的行业中的企业,来自企业内“老手”的经验可能会成为继承人成长的羁绊。

(二)过程阶段

在过程阶段方面,家族企业的传承过程可以分为传承决策、继承人的培养、继承人的甄选、“权杖”的最终交接四个不同的阶段,每个阶段家族企业需要完成一些独特的任务,以适应所有权和管理权从一种形态向另一种形态的转变。

(三)过程监控

在过程监控方面 ,随着企业的发展和岗位的变化 ,对继承候选人能力的要求也在不断变化,同时继承候选人自身所具备的能力水平也处于不断变化之中。因此,有必要对岗位的能力需求和继承候选人所具备的能力进行阶段性评估,以发现两者之间的缺口,进而对相应规则和发展计划做出适时的调整。

三、中西方模式评价

(一)典型的两种企业传承模式

1.GE模式。美国通用电气公司(GE)董事会被认为是世界上最成功的董事会,在美国通用一百余年的历史上,共有九位董事长或者CEO。如果不算2001年上任的现任董事长伊梅尔特,前八位都是当时世界企业界最优秀的CEO,他们所领导的美国通用公司的成长,都远远高于当时经济的增长速度。通用电气公司在接班人选择方式上形成了一套制度,这套制度有四个特点:一是接班人是集体选拔出来的。董事会内部有专门的工作班子负责重大人事筛选,并有董事会确定继任人的最佳程序方案,即使董事长也不能改变其决定。二是制度化选拔。接班人是经过严格的竞选机制选拔出来的,不是事前“钦定”的,任何人都可能脱颖而出。三是有效的继任规定。企业在追求长期战略和持续业绩的过程中,做好有效的继任规定,确保完善的继任程序,对企业持续的优势管理至关重要。四是制度化的人才保证。公司留住候选人的办法包括无投票权的股票和入股权证,而不是某种承诺。韦尔奇担任总裁的整个选拔过程,便可以清晰地看出通用电气公司的一整套历经百年不断完善的选拔制度。

2.IBM模式。IBM的接班人培养模式——长板凳计划,其实际上是一个完整的管理体系。在这个管理体系中,主管级以上的员工需要将培养手下员工作为自己业绩的一部分,每个主管在上任之初就得有一个硬性指标:确认自己的位置在一两年内由谁接任;三四年内谁来接任;甚至你突然离开后,谁可以接任你。如果你培养不出自己的接班人,你本人就只能原地踏步。

(二)中国家族企业传承模式

中国文化背景下家族企业的接班模式,总体来说分为子承父业和聘用职业经理人。家族企业的代际传承,无论是子承父业还是外部继任,其实是一个随着企业内部和整个社会相关制度法规不断完善的连续统一过程③。当家族企业是亲情导向的人际信任时,则倾向于家族内部继任,而家族内部继任的首选当属子承父业模式;同样,当家族企业是制度导向的人际信任时,即当家族企业已经建立起了比较规范的现代企业制度,外部职业经理人市场也非常规范的时候,这时会逐渐考虑在企业工作了较长时间的员工,即企业人或外部的职业经理人继任。

1.子承父业。它是指创始人退休以后,由其子女直接即位,担任企业的领导者。这种接班模式在中国目前较普遍。它不仅是感情上的偏向所致,更是传统伦理、市场环境、产权属性等多种因素决定的。它比较符合中国的传统伦理和现实情况,是一种较现实和能够接受的选择方式。

2.聘用职业经理人 。

(1)外部职业经理人。从能力上看,外部寻找要强于内部培养。这是因为外部可选的空间大,选到能力强的职业经理人概率较高。当然,由于家族企业的产权属性,难以让职业经理人真正的施展才华,这就要求家族企业在寻找的过程中,谨慎地选择外部经理人。

(2)内部职业经理人。子女不适合接班时,可以考虑从企业选拔内部经理人。内部经理人在企业历练多年,无论从能力、业绩、人脉上都能帮他建立足够的威信,赢得大家的信服。他的继任有利于增强企业的凝聚力、向心力,有利于调动人才的积性,有利于企业的稳定和发展。

四、结论

任何社会行为的背后都会有深刻的社会原因和文化传统作为支撑,在研究现阶段我国家族企业代际传承模式选择问题时应注重从文化的角度,特别是家族文化的传统入手。例如我国社会特有的差序格局现象,从差序格局及由此产生的宗族资本出发,导致了人与人之间在信任程度上的差异,这些文化因素会对家族企业传承产生一定的影响。基于中国社会的关系网络,由于人与人之间的相处重关系轻契约,导致了华人家族企业的强关系弱组织性,也会对传承模式的选择产生影响。

尽管“子承父业”仍是国内许多家族企业首选的交接班模式,但是受主观因素(如企业主不想子女生活得太辛苦)和客观因素(如子女不愿接班或者子女能力太低难以接班)的影响,部分企业已经或将会把企业交给外部职业经理人来打理。这就会产生这样一个问题:哪种传承模式更加有效?国外研究表明,家族企业后代打理的企业绩效普遍好于职业经理人打理的企业 ,但是也有像保时捷这样被职业经理人打理得非常出色的家族企业。目前,在中国职业经理人市场失灵的情况下,对该问题进行探讨无疑更具特殊意义。

注释:

① 邢铁.我国古代的诸子平均析产问题[J].中国史研究,1995(4).

② 窦军生,邬爱其.家族企业传承过程演进:国外经典模型评介与创新[J].外国经济与管理,2005(9).

③ 陈凌.代际传承:家族企业继任管理与创新[J].管理世界,2003(6).

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[14]陈凌.代际传承:家族企业继任管理与创新[J].管理世界,2003(6).

[15]邢铁.我国古代的诸子平均析产问题[J].中国史研究,1995(4).

(责任编辑:关立新)