AMT观点回顾

细化管理不是拍拍脑袋、表表决心就能大张旗鼓一路推进的。在流程体系这块基石没有奠定之前，精细化管理只能是空中楼阁，你可以在脑海中把它勾画得无比美丽，却始终不知道从哪里开始砌第一块砖。

来自企业的声音

“我们是家民营企业，不大不小，从去年开始老板力推流程，当时我们对流程也不清晰，通过自学学会了流程制定的办法，然后开会培训，现场指导每个人做自己的工作流程，三个月的时间全公司有了近500个流程，我们收获的不是这500个流程而是人家对流程的重视，在做事时首先想到的是流程，出现问题时首先查流程，对照流程并修改完善流程。至今已经一年了，我们流程制定的水平提高了，流程也更加复杂和全面，标准也逐渐地清晰，并在KPI考核中体现了流程的优势。最近我们又聘请咨询公司为我们做流程优化与再造，收获是很大的。”

——某经理人在畅享网(www.vsharing.com)上的发言

市场情况变了，企业规模变了，业务变了，各种流程，规范当然也要变，但是流程、规范的改进怎么总是慢半拍呢?怎样才能让流程持续改进的响应速度跟上变化的速度呢?

流程的持续优化，实际上对应的是业务运营系统中的流程标准化这一模块。因为流程的标准化不是定一个死标准就完事的，要保证不同时期的标准总能适用，就必须保证持续优化机制

流程承组，然后呢?

这两年，两个不同企业的经理主管遇到一起，可能会这样彼此问候一下：

甲：“你们单位重组了吗?”

乙：“你是说流程吧，我们已经重组过了，去年就重组完了。你们怎么样啊?”

甲：“我们领导也正考虑这事呢，可能下个月就要开始重组了……”

每当听到这样的交流，我们就不免起了一丝担心。对于那些“已经重组过了”的企业来说，当初领导班子一般是下了大决心的，在宣传动员的时候也多提到“业务流程重组”的关键词“根本性如何、彻底性如何、戏剧性如何”。我们也相信，在重组过程中，往往不是一个一帆风顺、波澜不惊的过程，相关领导和人员克服了来自各方面主观客观的压力和阻力。暂且，把最后的成果是否“根本性、彻底性、戏剧性”放在一边不去追问，引起我们一丝担心的是，现在这些“已经重组过了”的企业，流程在怎么管?现在这些“准备重组”的企业，流程将要怎么管?

一次优化，终身收益。没有的事!

然而，我们听到的回答是含糊的，远没有“根本性、彻底性、戏剧性”那么干脆响亮。

“已经重组过了”的企业老总说：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行更新，装订成厚厚几册，不过说实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都根据那些流程，经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远……”

“准备重组”的企业老总则说：“流程怎么管的问题，我们马上要请的咨询公司会帮我们设计的，我们花钱购买他们的服务不就是解决这些问题的吗?说实话，我们企业的问题挺多的，我们就等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好……”两种回答都“说实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词——“他们的流程”。

谁的流程?企业里那个专门管流程的部门的?咨询公司的?

在AMT《流程管理》一书中，我们曾经谈到，企业的流程管理是一条长路，而不仅仅是“重组”一次大拐弯。流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的管理规范”升华为“无形的行为原则”。

别指望以不变应万变

成功的企业一定是能跟上内外部环境变化的企业，这是每个企业家都知道的事情。但是，跟上变化也要讲究速度和效率，现如今的市场环境，生存还是死亡，也许只是响应速度快慢的问题。

这就让很多老板和经理心里有想法了，“去年建立的流程体系，优化了的流程，怎么转眼就又运行得磕磕绊绊了?是流程体系和流程优化的问题?还是员工的问题?这流程优化的蜜月期也太短了吧。”

其实，这不是流程自身的问题，因为流程没有自我进化功能，谁能去指责流程没有自己及时改变自己呢?这也不是员工的问题，能按照过去优化好的流程完成自己的工作，已经可称为合格了，改进流程，可不像开关水龙头那么简单。

以不变应万变，这充满豪气的名言在流程优化上喊出来，却显然是底气不足的。

不断地变化，小断地优化

用小学生都能听懂的话举例说明如下：该小学生早晨上学要准点到：在奶奶的照顾下起床，在妈妈的敦促下洗漱，吃妈妈准备好的早饭，坐爸爸的车去学校。这也是个流程。可是，这个流程走下来，往往却迟到了，怎么保证准点到(“流程”的目标)呢?流程优化呗。分析一下这个流程，有没有可以优化的环节?妈妈一边要敦促洗漱，一边要准备早饭，结果，早饭准备时间就拖长了。于是，能不能改成奶奶既照顾起床、又敦促洗漱，让妈妈安心做早饭?甚至，该小学生能不能自己独立起床、洗漱、甚至帮助妈妈做早饭?

再后来，情况又变化了。奶奶年纪大了，小学生变成中学生了，爸爸不顺路了，流程当然又要重新优化了。可能要出去吃早饭了，可能要坐公交车上学了，可能还要照顾奶奶起床呢，原来的一套全都要变。

持续优化，唯一的出路

AMT的一家快速消费品行业类的咨询客户。说了这样一段感受：

“我们企业曾经在全国推出过一个响当当的产品、家喻户晓的级别吧。但不能总靠着这一个摇钱树吃饭，怎么再推出一个摇钱树产品呢?我估计现有的这套靠自己摸索出来的管理体系，很难再支撑一个成功新品的推出。

因为，现在的市场环境中，一个新品的推出，要考虑到太多因素了。地区、终端、促销员、媒体、给媒体付费、产品SKU、广告版本、考核期、投入产出比、扣率……一个也不能少。我们原来新品上市的流程，也已经无法适应现实需要了。

我们要在新品推出前，就拿出一个实际的广告投放和促销执行计划，细化到新品在货架上的位置怎么摆放，那种大而泛的财务预算简单计划是远远不够用的，可现在我们还是手工管理。

更要命的是，计划毕竟是计划，计划就是拿来变化的。我们的计划，变化非常频繁，各办事处主任根据一个考核期的销售实际业绩回头一看，马上就要考虑原来计划的广告投放、促销手段是不是要调整。这样，“原始计划”和“执行计划”就是两回事了。

我们的原来的做法是一份WORD文档，一个份EXCEL表格，每个办事处一套，你看不到我的数据变化、我看不到你的数据变化，连一个简单的请款单流水号都经常编错号……”

这家客户曾经有过成功的新产品上市，带来了可观的收益和响亮的名声。但是，等他们再想推出一个新品来完成企业的又一次飞跃时，却发现尽管人还是那帮人，但是按照原来的流程做下来，只会有一个结果，就是失败。当初他们的新品上市流程，可能还是业内的模板和榜样，是同行企业流程优化的参照，短短几年，他们就

必须老老实实地优化自己的流程了。

必须让流程优化成为制度和习惯

《成功变革八步曲》的第八步，“把变革巩固在制度、体系和文化中，否则就会出现变革的反弹”。

这句话用在流程优化上真是一点也不差。很多企业的管理者都向我们提到过，要在企业里推动流程优化，非得是前面盯着、后面赶着，费尽千辛万苦完成一趟。但是，我们也会明白告诉他们，你们觉得劳力费心，怎么人家有的企业就轻轻松松完成了呢?

其实这就和开车一样，你开一部手动档，在城市道路里几乎每一秒钟都在换档，精神紧张、身体疲劳。而开着自动档的车，油门、刹车踩踩就解决问题了。这跟车和司机都没关系，区别就在变速箱，有自动系统的，你就省事。

同样的道理，那些很被动地去推进流程优化的企业就像是手动换档的车，要想开上自动档的，就得让流程优化成为制度和习惯。

再打个比方，现在很少有国家没有自己的法律。但是有

法律不代表就有完备的法律体系，这就是民主和落后的区别。比如我国四年一次的人民代表大会制度，就是一个可以持续改进法律条文的民丰制度，也是一个可以让我们持续改进民主状况的好制度。设想如果最初只是一帮人坐在一起讨论出的一部宪法，却没有建立能持续优化宪法的制度体系，那现在整个社会的状况必定是混乱不堪的。因为一套早已跟不上时代变化的宪法，只会阻碍民主进程，只会让社会问题越集越多却不能及时得到解决。企业的流程也一样，必须处于不断优化的过程中，要做到“有始无终”。

传统的流程优化，带不来持续优化的制度

通常意义上的流程优化咨询项目，都是咨询公司顾问在对企业业务和流程现状经过调研和分析后，利用方法论对现有流程进行梳理和改进，在交付相关文档和手册后就打道回府，至于优化后的流程的落实，都是企业自己的任务。

这种情况带来的严重弊端就是企业要花很长时间去理解咨询公司交付的成果，还得花大力气去推动落实。而往往在这些流程都还没有完全得到落实之前，管理者们就又感受到对流程进行新一轮优化的迫切需要了。

确实，当咨询公司走了后，当轰轰烈烈的流程优化项目结束后，企业该怎么做?如何根据环境的变化持续改进?

建立持续优化的制度才是流程优化的核心目标

授人以鱼不如授人以渔。没有哪家企业请人来做流程优化咨询只是为了得到一堆不知道什么时候就会过时的文档。所以AMT的流程优化咨询项目，一直坚持“AMT指导、企业自身完成”的咨询方式。

AMT提供过流程优化咨询的企业，往往都会感觉到流程优化的过程并没有在咨询项目结束顾问离开后就结束了，而是发现企业似乎有了自身的调节和改进机制。当某个流程出现与现状不符的苗头时，与此流程相关的人员总是会被强烈的参与意识调动起来，去尽力改进和完善这个流程。这些企业的很多经理们对这种现象的评价是“顾问虽然走了，但留下了流程优化的文化”。

AMT一直希望能在企业内创造一种全员积极参与的流程优化的制度和文化，形式不限，比如充分利用“报事贴”和举办“管理奥林匹克大赛”。

想象一下，企业中的两位经理，在咖啡吧就可以畅谈起来(行政人员要在这种会谈场所放置足够的报事贴)，用报事贴来记录下探讨工作改进时进发的火花。这种火花进入到一个“管理奥林匹克大赛”的漏斗前端。每个季度评估、筛选，并给火花配置人力和资金。到了年底，可能只有3个火花角逐管理奥林匹克金牌，这三个火花的项目团队会汇报自己过去一年来流程改进的成果，多大幅度提高了效率，为企业节省了多少资金。这就是“让下级告诉老板怎么做事”，源头离不开那个黄颜色有魔力的小纸条，它让流程优化不再正襟危坐，而是随时随地。老板也用不着总是操心流程的优化跟不上变化了，有了能保证流程持续优化的制度和文化，自然有人拉着流程朝优化的方向走，而不是老板在后面费力推着大家不断前进。

图3—5就是AMT倡导的流程优化的制度的示意图，责任部门按照标准来管理、维护流程，让企业业务流程处于一个持续改进的循环之中。

D公司的两次流程优化

一次优化，暂时的成功

AMT曾经为国内最大的电信生产企业之一的D公司做过一个责任签证——流程优化项目。在AMT为其做流程优化之前，H咨询机构曾为其做过流程管理的项目，为D公司进行了全面的流程梳理和优化。也就是说，在国内大多数企业对于“流程重组”还懵然不知的情况下，D公司已经历了流程的“二次革命”。

2001年是D公司发展中一个重要的转型期。面对新的市场竞争，D公司果断的进行业务方向的转移，将业务重心放在个人消费类通讯产品上来。为降低业务转型的风险，D公司选择了当时的国际咨询公司H咨询机构进行合作。2001年H咨询机构着手为D公司提供业务流程重组的咨询服务，梳理了全部流程，包括编号、命名和优化。

D公司内审部是推行流程管理的核心部门，具体负责该项工作的经理李经理说：“H咨询机构为D公司进行的流程重组的大背景，是公司本身要巨变，自然过去的很多流程就不行了。”D公司原来的组织结构全部打乱，进行重新规划和梳理，全员竞聘上岗，销售、市场、财务等业务部门的流程更是进行了翻天覆地的改变。据说，所有流程文件堆起来有一米多高。流程重组后的好处也是显而易见的，李经理说：“如果没有这次流程革命，我们公司的过渡不会这样的平稳。”

优化跟不上变化

但是在流程运行大约一年时间以后，市场发生了很大的变化，新业务的产生需要有新的流程，第一次“流程革命”的结果逐渐成为了业务发展的瓶颈。当时H咨询机构根据D公司的要求，制定的规范和流程是非常细致的，用后来AMT专家顾问的话说，“类似于一个工作指南”。环节太多、表单太多、操作过程太烦琐、效率太低。

李经理后来反省说：“规定得过细，其实就是规定得过粗。业务发生变化以后，流程就会成为业务创新的阻碍，大家觉得是一个负担。”当时员工就有一种说法，流程是内审部的，是咨询公司的。大家既不循规蹈矩的按照流程做事情，又没有心思进行业务的创新。在一段时间内，D公司就出现了业务和流程“两张皮”的现象。业务部门将流程放在一边，根据自己的实际业务操作习惯进行业务流转。有的业务人员只是在流程上走走过场，这样就使得流程几乎形同虚设，由此导致的隐患是，公司管理失控，造成很大的风险。

只看眼前，过期作废

诸多问题使得李经理认识到：“流程是必要的，但是我们需要的不是僵化的流程，而是灵活的流程。”D公司不得不进行流程的“二次革命”，即找到流程管理的长治久安的办法，建立起流程的持续改进体系。当时，他们希望流程的持续改进体系建立以后的目标是：流程简洁一目了然，部门之间职能职责定义清楚，最重要的还是处理好风险控制和提高效率之间的关系，找到两者之间的平衡。李经理说：“每个部门都是有风险的，效率低下也是一种风险。但是流程对于风险又不能过度控

制，过度控制就是限制公司发展。”

很显然，H咨询机构的流程优化虽然在当时为企业顺利转型带来了很大帮助，但是却没有解决D公司的实质问题，因为他们并没有真正推动企业流程变革。流程管理项目只停留在表面，也没有形成一个流程持续改善的机制。优化之后的流程放在内审部，流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实，各个主要业务部门根本感觉不到流程管理所带来的变化。对各个业务部门来说，流程只是H咨询机构和内审部的流程，与他们无关。自然而然，责任落实也无从谈起。最后的结果是，D公司在项目之后只是多了一堆文档，公司依旧还是以前那个公司。因此，H咨询机构的流程管理项目并没有为D公司带来他们想要的东西。

让第二次优化留下持续优化的制度

AMT进入D公司后，根据调研发现了公司的这些问题，相应的确立了这次项目的工作方式和目标。并最终在项目中成功的把D公司带上了流程管理规范化、制度化的轨道，为D公司流程持续改善打下了坚实的基础。具体来说，AMT给了D公司三点非常关键的成果：

首先，强调了流程的责任主体，明确界定了各部门在流程体系中的责任。各业务部门才是相应流程的负责人，内审部则不再是所有流程的主体，而是流程管理的监督者、协调者和内部咨询顾问。这样下来，各部门才真正知道在流程管理中自己所处的位置，该干些什么，主动的为流程及流程优化服务。很明显，如果不明确这一点，画一大堆优秀的流程图也没用。有了责任主体才可能真正推动流程管理变革，才可能持续优化流程。

其次是方法论体系。很明显，有了流程的主体还要有相应的方法论体系，D公司的流程管理才可能持续下去。AMT首先为D公司划分了三级的流程层次，相应的使用不同的工具来描述不同层次，并建立了各级的责任矩阵，这样就形成了一个清晰的整体的流程框架。并且在OEM产品流程以及D公司通信网络产品的各级流程上作试点，进行推广，实际上是手把手的教会了他们怎样使用这样工具进行流程优化。

最后是推进D公司去改变观念。通过确认了流程主体，教会流程分析方法，再加高层全力的支持，在项目过程中实际上对公司高层及项目小组在关于流程管理方面进行了一次洗脑，使得他们明白对流程优化工作的推进，实现了关键的观念的转换。公司高层认识到这一点后，在将来通过持续的宣传培训会使得D公司内部关于流程的观念逐步发生变化。而这的确是非常重要的一点，任何一个咨询项目中，如果不去推动高层发动企业观念文化的变革，那么项目结束后可能只是管理部门多了一套文档，员工机器里面多一了套软件，其他的没什么变化。

还是那句话，AMT带给D公司的成果，以及在这个项目上的H咨询机构的区别都可以用一句老话来概括，H咨询机构是“授人以鱼”，而AMT则是“授人以渔”。事实证明，这也恰恰是D公司想要的。