丁飞飞

对青山贡来说，此时被派来中国接任并不轻松，他将承担起让日立家电扭亏为盈的重任。而上海日立家电的现状，只是日立在华整体家电业务停滞不前的一个缩影。

河本祯三卸任了，此时距离他“独资”梦碎的那个夜晚已整整两年。

10月1日，上海日立家用电器有限公司(简称上海日立家电)迎来新老板。日立空调家用电器株式会社清水空调本部原副本部长青山贡从日本赶到上海，接任今年已经63岁的上海日立家电原总经理河本祯三职务。

“这是一次正常的工作调动，河本已经超龄服役。他卸任后将继续留在公司，担任首席顾问。”上海日立家电的一位办公室人员表示。

而不为人所知的是，河本在任时潜心运作的上海日立独资化战略，在两年前因工厂罢工而搁浅后，可能因此次易帅而不了了之。

独资因罢工受阻

1994年，日立家用电器株式会社与上海家用空调器总厂合资成立了公司，注册资本4867万美元，日立和中方分别持有60％和40％的股份。1998年12月，上海家用空调器总厂将持有的全部股权转让给了上海电气(集团)总公司。

2002年4月，日立将其在上海的两家合资企业——主营空调器的日立家电有限公司和主营洗衣机的日立电化机器有限公司合二而一，组建成了新的上海日立家电有限公司。合并后，新公司的股东和持股比例保持不变，投资总额增加到了7580万美元，两个公司的营销渠道进行了整合。

但合并后的新公司并没有什么改观，企业持续亏损。2004年底，日方更换了上海日立家电的总经理，河本祯三走马上任。

在河本执掌的这几年，为了使公司的经营更贴近市场，他对公司的销售组织结构进行了改革，建立了以营业为领头羊、前方带动后方的经营构架，同时扩大了产品经营范围和领域，日立进口产品在中国的销售获得了许可，使公司的整体业绩快速提高，2005年，日立家电成功扭亏。可惜，随着中国整个家电行业的竞争全面加剧，这家日本企业近两年又重新陷入亏损的泥潭。

面对持续亏损，河本祯三认为重振日立家电业务最好的办法还是独资。2005年，他提出要将上海日立家电由合资转独资的意见。他表示要向松下学习，“独资化，产销剥离，取得话语权”。

2006年初，日立和上海电气经友好协商决定分手。上海电气此前早有退出合资企业之意。“空调不是我们的强项，本着‘有所为，有所不为的原则，我们选择了退出。”上海电气的一位干部说。

2006年10月国庆前夕，上海日立家电的管理层向员工们公布了控股股东要将公司独资的决定。并同时宣布，因丹巴路厂区土地已被上海市和普陀区政府列入拆迁、征用规划，工厂将要整体搬迁到浦东金桥开发区。但是，由于员工的安置和补偿问题而引起工人们的不满，车间一线工人停止工作，数百工人在工厂门口集合而导致道路一度堵塞。

随即，上海电气集团专门成立的工作组进驻了日立家电，日方也迅速将合资工厂发生的情况报告给了日本总部。几方讨论之下，10月26日，河本祯三宣布：“鉴于公司的现状，并根据上海市政府有关部门的指导，中日投资双方在协商之后决定，继续现在的合资合同。”

但工人觉得厂方只是在敷衍了事，因而迟迟不肯重开生产线。12月初，公司口头公布复工方案，话一出口即引起工人强烈反应，一线工人愤然离场。甚至，锅炉间工人也停止烧锅炉，导致蒸气食堂无法供给午饭。售后服务中心接线小姐也停止接听用户电话。当时上海日立家电处于瘫痪状态。

事实上，这是日立家电的员工对企业，长期停滞不前所积聚不满的一次集中爆发。员工们抱怨，合资公司成立已经12年，但一线员工的工资待遇却一直徘徊不前。“刚合资时，我们工资1200多元，现在才1100元。”为此他们希望能在上海电气国有股权转让时获得补偿。

几经谈判，罢工事件终于偃旗息鼓。如今，两年时间过去了，日立家电依旧维持着合资的状况。日立家电的一位管理人员告诉本刊记者：“(上海电气退出一事)现在还没有完全定下来。”

青山贡是来“养老”?

对于敏感时期的人事调整，业界观点认为这显示了日立方面维持现状的策略。他们认为，与河本已在中国摸爬滚打了十多年不同，青山贡长期在日本工作，他对中国市场和企业以及中国文化的了解尚需时日，因此人们相信，在今后较长一段时间里，他仍将维持合资企业的现状，不会大刀阔斧地对日立家电进行改革。

一位长期关注日资企业发展的人士则认为，在日立集团内部同样存在着体制问题。“他们派到上海日立家电的总经理年纪都不小，青山贡也已50多岁，到中国任职带有照顾性质，所以他们是求稳为主，缺乏励精图治的精神。”

一位业内人士分析，日立家电之所以在中国市场长期徘徊不前，一个重要原因就是其企业内部管理体制有问题。“日本人和中国人相互钳制，日方不太放心中方。”据他介绍，同样是上海电气与日本企业——三菱电机合资的公司，同样是空调产品，三菱的市场表现却令人刮目相看。“三菱今年卖了50多万套，价格不低。它为什么做得好?因为中国人在操盘，位置不是很高，但很有实权，能够对一些销售行为说了算。”

如果不进行独资化转型，那么固有体制的矛盾很难解决，青山贡单凭市场战略调整来化解劣势，难度实在不小。因为他的，前任已经做了很多。

河本在执掌上海日立家电时期，已促成上海工厂与芜湖工厂实现了一体化经营。河本认为：“芜湖日立在出口欧洲和日本方面有一定经验，上海日立在柜式空调生产上有独特优势，两者一体化运营将是，恢复日立品牌形象的机会。”

不过，行业观点认为，由于日立空调的市场主要在上海，它的市场角色现在仅仅是一个地方品牌，它的销售业绩和企业形象要想较大改观，绝非一日之功。而日立洗衣机目前也以外销为主，在中国市场寥寥无几。日立家电的洗衣机如果要想在中国市场有所作为，也需进行大的战略调整。

“对于日立曾一度出现市场表现低迷的现象，我们一直在反省。”2007年12月，河本曾在某公开场合表示，“技术一直是我们的优势，但怎样把这一优势转化为市场优势，我们需要认真考虑。”

当然，这个难题以后就抛给了接任的青山贡去考虑了。

走过“HITACHI的时代”

上海日立家电的现状，只是日立在华整体家电业务停滞不前的一个缩影。作为日本家电企业进军中国市场的先驱，日立很早就进入了内地市场，HITACHI也就成为中国市场最早熟悉的日本家电品牌。

1981年，日立在福建省建立了首家合资企业以生产电视机，这也是日本企业在中国内地设立的首家合资企业。此后日立又在中国内地建立了19家合资以及独资

公司。当年，日立电视和松下、三洋等其他日本公司的家电产品一起风靡中国，让中国市场的1980年代几乎成为“日本的年代”。但到了1990年代后，日立在中国逐渐失语。

日立在中国内地的经营策略逐步陷入了保守的境地。在合资公司的经营上，日立并没有进行大规模的投资，在技术转移上也相当严格，它原来在中国市场销售不错的家用电器由于受到本土品牌的冲击而呈现下滑的趋势，而它的电脑等方面业务却一直没能大规模进入中国市场。

为了扭转业绩下滑的局面，日立在华布局一再调整，试图改变困境。2007年8月，日立宣布把中国业务的销售部门与日立上海分公司合并办公。此后，日立(中国)有限公司(以下简称日立中国)合并日立亚洲(香港)有限公司，新公司将同时管理日立在内地、香港和台湾地区的所有业务，日立原来在内地的销售部门将集中到上海。

在日立亚洲(香港)有限公司行政部张文杰看来，原来日立在大中华地区的业务各自为政，不仅内地、香港和台湾等三地的业务彼此分割，即便是日立在内地的业务也是彼此分割的。

4年前，时任日立(中国)有限公司董事长的中西宏明曾向媒体坦承：“日立的家电业务近十年间的确不是发展得很好，原因主要是电视机、洗衣机、空调这些产品价格急剧下降，对我们造成重创。”

在日立看来，其中国业务的不景气很大程度上是由于内地政策的限制，“日立中国在内地的很多业务范围受到了限制，按照国务院颁布的《外商投资产业指导目录》的规定，公司只能通过日本贸易公司销售产品。”但是实际上，这一政策对所有的外资企业都是平等的。

同为日系企业，索尼、松下就比日立积极得多。在受到数字技术与中国本土制造商的冲击后，索尼的策略迅速进行了调整，以娱乐化内容和消费类电子产品重新夺得市场；松下则在中国倚赖对市场的迅速适应，不仅消化了销售赤字，而且在与本土品牌的对决中赢得一席之地。松下重视中国市场的典型例子是，某年松下在日本本土仅设计了16款手机，在中国市场却设计出200多款。

在许多跨国公司纷纷调整产品结构与市场策略之时，日立却显得十分迟钝。一位同时做日立与西门子产品的经销商表示，当产品出现问题时，日立往往需要四五天才能作出反应，而西门子通常是3天左右。他告诉《IT时代周刊》：“尽管只有一天时间的差距，但客户的损失往往在几十万元以上，有些客户就是这样流失的。”