刘宝红

这些年来，我一直在硅谷的半导体设备制造行业从事供应链管理，也管理供应商。

这个行业的周期性很强，人员变动非常大，三年内换了4个老板。每次换老板，以前做过的得从头来一遍，辛辛苦苦开发的供应商面临着重新洗牌的可能，因为新老板大都有自己的一套。如果老板是来自别的行业，问题就更大，因为不了解新的行业。以前的决策，推倒重来的可能性就更大。当时觉得专业人士的痛苦，莫过于外行领导内行、新手管理元老了。

直到遇到了前通用汽车的副总裁杨玉兰女士(shirley Young)。我问她遇到这种事情该怎么办，她的回答有点意外：按老板的办。她解释道，老板往往会知道一些下属不知道的情况。不一定有时间或方便给下属一一解释清楚。尽管不一定是在下属的专业，但他们的经历也往往比下属更全面、丰富，是过来人。想想也是，现在的老板，至少在三资企业，都是工作型老板，既有自己的一份份内事，又要管理一帮人，一天工作十几个小时，他们有他们的难处。如果整天面对一个事事都跟自己拧着干的元老，事事都得花上个把小时解释。也确实是个问题。

当然这并不是盲从。我这些年悟出的是，默认老板的要求是正当的，决策是正确的，但如果你知道有些风险老板没意识到，那还是得很客观地告诉老板，力求让老板有全面的信息。以支持者的身份进言，往往比以反对者的身份更容易达到说服老板的目的。在我的经历中，告诉老板利弊，让他自己做决策，结果往往是老板改变主意。如果老是护着以前的决策，往往会影响就事论事，演变成新领导与老员工的对抗。

所以，对元老们来说，与其把新老板看作是负担，不如把他看作是机会、资源。视为负担八成让情况恶化，于公司及双方都没好处；相反，视作机会，努力让新老板成功，也会让自己成功。与其拧着干，不如顺着来。这就是以不变应万变，因为你根本没法先知先觉。

博主简介：旅美华人，供应链专家