魏来福

企业组织随着业务的扩展，生产规模的扩大，致其不停地寻求着各类人力资源。但往往也要面对这样的困惑，即招聘到的人在工作一段时间后发现不符合要求，从而导致人员流动频繁，给企业带来不必要的损失。

那么，在招聘中，HR部门应该扮演什么角色?又如何才能将自己的招聘计划贯彻于始终呢?

风物长宜放眼量。通过实际的工作感受和总结，笔者认为：作为人力资源开发的专业人员，人力资源部经理或招聘经理除了应熟练掌握招聘和甄选技术，积极策划设计各种甄选方案，保障完成招聘计划的工作目标外，还应积极拓展思路，做好已聘用人员的后续跟踪工作，推动聘用人员尽快达到岗位和部门要求。

通常，通过面试的应聘者在办理完一系列聘用手续后，被安排到各用人单位，HR部门基本上就算完成任务了，至少对负责招聘的专员是这样的。但笔者认为，恰恰是在这个时候，对于已开始试用的员工，其后续的工作才刚刚开始。新员工面对新人事、新工作环境和新的企业文化一时还不适应，有时显得很被动，常常因各种原因而无法把个人的能力和潜质显现出来。特别是对于那些刚刚走出校园的大学毕业生，在职业化的工作方式和行为习惯方面还很欠缺，难免束手无措。这时候，作为人力资源部的人员，如果多关注一下，多一些引导和关怀则显得意义重大。对个人来讲是莫大的帮助，对人力资源部来讲，通过前期一系列复杂的工作而确定下来的试用人员，如果能推动其尽快发挥才干，达到岗位要求，令用人部门满意，不仅保障了自己的工作成果获得认可，而且还会减少重复性的工作，提高招聘成功率。

在招聘比较成功的企业中，人力资源部通常会做好以下几方面的工作：

首先，扮演好“职业顾问”角色。招聘过程中，要求人力资源部的所有员工要站在应聘者角度考虑问题。通过前期一系列面试过程中的深入交流，逐渐建立彼此信任关系。在介绍组织业务、职位信息和未来发展及薪酬待遇情况时，坦诚以待，帮助应聘者梳理个人职业方向，将其优势和能力推荐给用人部门经理，这样较容易建立起“伙伴关系”，让新员工感到自己和企业存有共同点。

其次，组织用人部门和新员工拟定试用计划，安排老员工作为督导人，同时人力资源部进行走访管理。

带领新员工到部门报到后，人力资源部要尽快组织用人部门的负责人和新员工一起拟定初步试用计划，制订月度阶段性目标，并指定一个督导负责人，负责新员工的工作引导。开展工作后，人力资源部要对试用期的员工每月走访至少一次。走访内容不用太复杂，主要是到新员工的工作现场了解其工作感受，积极协调处理所遇到的问题，包括问候一下诸如住宿、饮食、班车等一类的小事情；提请老员工对其予以关照和帮助；拜访直接主管和部门经理，了解新员工工作情况，并反映相关问题。总之，需要掌握试用期人员的适应状态，并创造良好的工作环境、氛围和沟通渠道。走访看起来是小事儿，但往往可以意想不到地帮助新员工解决大问题，最大限度地把新员工的不适应感降低到最小程度。

再次，人力资源部组织月度的绩效管理。对试用期的新员工需进行密度比较大的绩效管理和沟通。引导并创造条件帮助其表现出个人的潜质、优势及突出特点。在笔者工作的企业，每月进行一次新员工的绩效管理。试用期的绩效评估以职位素质能力评估为主，不过多进行业绩考核。主要依据职位说明书中任职资格要求，对其履职能力和职业素质要求的行为表现特征予以评价。例如素质能力测评包括通用素质(责任心、团队意识、诚实正直、进取心)、通用能力(沟通能力、计划能力、学习能力、解决问题能力)，通过测评和绩效沟通，达到有效沟通的目的。

最后，时机成熟及时提醒用人部门予以提前转正考评，对新员工自一入职就协助其建立个人职业发展愿景的设计，促进其在以后的工作中沿着基于个人素质和能力的提升为价值导向的职业发展。

通过后期对新员工的跟踪评估，可以检验最初面试时自己的判断，检查人力资源部在聘用原则上存在的问题。其一可以不断修正聘用原则和政策，其二可以用来提高自身鉴别人才的能力，丰富自己的阅历，修炼内功。

总的说来，招聘工作是个复杂的系统工程，知人善任、因材使器才是高层次目标。人力资源工作者不应该只把招聘当成作业性事务工作，还应就如何使企业留住人才方面努力创新，实现人与组织的共同成长。