肖利华　祝轶芳　韩永生　佟仁城

在服装企业竞相模仿的买手模式下，需要用系统化的思维来实现产品开发感性与理性的完美结合。

随着ZARA在全球的风靡，买手模式也迅速变得热门，为广大中国服装企业竞相模仿。在这样的模式下，应如何进行产品的组织与开发？设计师大多为感性思考者，缺乏理性和系统性思考，只有用一整套系统化思维的工具和方法，才能帮助服装企业家、管理者和设计总监们理清思路，实现产品设计感性与理性的完美结合。

不提产品开发而是产品的组织与开发，更多的是想强调不要陷入一个常见的误区—服装品牌都得做原创性开发。国人常误以为那些大牌的产品都是原创的，事实上据统计每季那些大牌的原创产品只占10-20%，其余80-90%都是靠“整合”，然后进行改款，融入一些自己品牌独有的元素，这就是现在业内比较流行的“买手”模式，如ESPRIT、GAP、H&M;、ZARA、美特斯·邦威等快速成长的企业都是采用此模式。“买手”模式可以更好地做到以目标市场、消费者为中心，精益敏捷地满足其当季需求。

系统规划产品组织和开发

在产品采版与整合前，必须进行合理规划，否则很容易给人一盘散沙的感觉，虽然我们期望每款都是精品，但绝不只是单款的概念，而是要求“独立而不孤立”，款和款之间、色与色之间、面料与面料之间等都要能相互呼应。服装产品的组织与开发规划包括主题和波段规划、色系规划、大类规划、面料规划、价格规划、成本规划、生产周期规划、促销规划等。

主题和波段规划

主题是否明晰并得到全方位诠释是判断一个品牌有没有灵魂的重要标志。有很多机构都会提前几个月甚至更长时间进行主题、色彩、面料的流行趋势预测发布。主题需要感性、需要有煽动力，但只有这些还远远不够。设计师们往往只习惯于这种定性的、松散的表达，而这并不利于企业的规范化运作和持续改善，很容易因为人员变动而影响整个品牌的起伏，易过度依赖“强人”体系而陷入被动。由于财务、销售等统计更多是以月份为统计单位，所以较宜进行相应的转换。

主题更换，往往意味着橱窗、POP等都要做相应变化，太频繁的更换是需要成本的，所以一个主题可能跨数月。服装行业一般是分春夏、秋冬2个大季，然后细分成春、夏、秋、冬四季，再进一步细分成春一、春二、夏一、夏二等多个波段，每个企业划分的标准和时间段都不太一样，譬如由于南方春季较短，有些品牌甚至根本不做春装。波段与波段之间不宜串行而应有一定的并行，而且每一个波段进一步细分成正价期、季中打折期、季末特价期，并用不同颜色标明。如经过可视化的表达，可让全体人员很快能达成共识，并及时跟着节拍前进。主题和波段往往有一定的对应关系(以下的色系、大类等既可以按波段去划分，也可以按月份来划分，可以较为方便地相互转换)。

色系规划

除了品牌主打色外，服装企业产品组织和开发时还要从下季流行色中选取相关色彩，并且各波段之间的色彩要有一定的延续性，如从浅紫到紫或浅灰到深灰和黑。很多色彩或图案都取自大自然。如果要选一个非主流的色彩，也一定要给自己、给市场和消费者一个理由，如同主题一样，说明灵感来源。

不同品牌主打色可能差异很大，如黑色系列、蓝白系列、黑白红系列。而且各季本身主打色也有所不同，如春季一般粉红色、绿色、黄绿色、黄色、银色等比较流行；夏季是白色、深黄色、蓝色、浓绿色等；秋季是浅白色、朱红色、橙色、咖啡色、紫色等；冬季则是白色、红色、金色、黑色、深蓝等。如主题规划一样，色系规划也需进行相应的规范化转换。当然这个色系比例只能供买手和设计师采版和开发时参考用，细节执行时可动态调整。

大类规划

作大类规划时要注意品种的宽度和深度，品种的宽度是指品种的范围，品种种类越多，品种的范围越宽。品种的深度是指一个特定的品种之内提供给消费者选择的多少。买手必须在品种的深度与宽度之间找到一个合适的平衡点，在最大限度地满足消费者有一定挑选空间的同时又能保证资金和库存的高效周转。经典或传统的品牌适合窄而深的策略，而面向年轻人的时尚品牌则宜采用宽而浅的策略。

大类规划除了与该品牌的拳头大类产品有关外，还与各大类产品适销季节密切相关，还要注意整个上下身的搭配和调整。

面料规划

针对开发大类产品所采用的面料及需求量，可推算出所需面料比例(分针织、梭织、毛织、牛仔等)。

价格规划

不同大类的产品所用面料不同，价格不同。同一种面料不同季节不同款面辅料用量不同，所以价格也会有一定差距。同样是T恤，秋冬的要比春夏的要贵，而有些是全季或单季产品，如短裙只有春夏、羽绒只有秋冬，而套头衫则无季节区分。

成本规划

成本价格与产品零售价相关性比较大。与前面价格规划一样，成本规划也与季节有关。但同样一件衣服同样的成本由于加价率不一样零售价也会相去甚远，如一般品牌加价率在3-7倍之间，而比较强势的品牌会上十倍甚至更多。

针对大类的成本计划做出来后，要结合开发计划进行采购成本等预算，如表1所示。

生产周期规划

生产周期规划主要是为了对整个体系有把握快速响应，尤其是后期翻单。不同类型的产品由于工艺相差比较大，加工周期也会有一定差异，不能一刀切。针对那些款式简单、无绣花、无印花、无订珠、面料为现货的情况可最快响应。针对那些款式复杂、含电脑机、手工等工艺、面料为现货则周期相对较长，所以买手在采版时就要注意有所筛选。对那些追单周期较长的首批下单时可适当加大量，对那些追单周期较短的则可保守一些等市场反馈信息回来后再追单也来得及。

促销规划

看上去促销似乎与产品的组织与开发相关性不大，在产品组织与开发阶段忽视整体规划也恰恰是大多数服装企业所犯的最大毛病之一。因为促销期间往往是销量倍增，但如果不提前准备足够的货源，到时就很容易弹尽粮绝或者达不到预期的促销效果。必须在促销前准备足够的货品，而前提除了正确的配送外，再前一个环节就是要组织和开发了足够的款式。

前面提到的各波段内部还进一步划分为正价期、季中打折期、季末特价期。要作好相关准备，尤其是新旧货换季时，不要季中发现那些滞销款仍舍不得处理，到季末再打折甩卖，看似合算，实则亏本。一是因为后期大幅降价打折的比例加大，二是因为过季旧货卖不掉要清理又会影响下一波段的新品正价销售，很容易陷入每个季度都在清理上季库存而影响当季正价销售的恶性循环。

以年产销量100万件的一个中小服装企业为例，平均1,000款，每款生产1,000件(包括不同尺码和颜色)，平均生产成本50元/件，零售价200元/件，营销费用中固定费用为3000万，变动费用比例为30%。虽然看上去折扣上升幅度不大，与零售价相比只提升了10.5%，但销售收入从1.34亿上升到1.55亿，上升15.6%，毛利从8440万上升到1.054亿，上升24.9%，净利润却从1408万上升到2878万，上升了104.4%，净利润率从10.5%提升到了18.5%，上升了76.8%（如表2所示)。根据上述分析，如果新品上市1-2周发现销路不太好，建议马上采取措施相对高折扣进行销售以防止形成新库存。

另外，促销计划还须结合一些重大营销事件，如元旦、春节、十一黄金周、国庆、圣诞等重大节日前必须作好充分准备，其他如品牌周年庆、商场周年庆、开店周年庆等都可充分利用起来，必须提前发运保证店面有足够的货品(如图1所示)。