埃德莎姆

从宝洁公司的几度沉浮中，可以看出，公司的经营表现，在于文化价值的定位。只有把消费者当作老板，放下自己是一家伟大公司的身段，以客户利益为向导。公司才能经得起市场的考验。

宝洁已成为世界最著名的消费品公司之一，2005年销售额接近570亿美元，其中有17个品牌的销售额达到10亿美元以上，如汰渍、潘婷、帮宝适等著名品牌。

尽管宝洁进人全球市场的时间晚于高露洁和联合利华，但是宝洁目前的销售额大约有48％来自北美以外的地区，在80多个国家开展经营活动，销售产品160多种。

但宝洁并不一是帆风顺，而是几经坎坷。2000年6月，宝洁风雨飘摇。在接连出现几个盈利下降警报和6个月内股票市值下跌50％以后，董事会决定撤换任期仅17个月的首席执行官迪克·雅格。

在20世纪90年代中期以前，宝洁的业绩一直都在稳定增长。每隔10年，宝清的销售额就翻一番，并通过收购高收益的美容保健公司以及规模经济效应来降低成本，从而使利润获得10％的增长。

虽然宝洁简化了产品线和配方设计，引入全球品牌以降低成本和加快产品投放市场的速度。但由于一直注重经销商的需求，而忽视了消费者，最终导致宝洁成为其以往成功的受害者。宝洁变成一个非常强大的、成功的、几乎是自大的官僚机构，逐渐地失去了对外部世界中最重要的客户的了解。

但宝清总能从困境中解救自己，在新的CEO雷富礼上台后，宝洁在管理和公司文化上发生了重大变化，把消费者看作是公司的老板。宝洁又恢复了过往的生机。

德鲁克的忠告

对日常消费品巨头宝洁公司来说，那段时日他们不愿提及。

1995年，宝洁的销售增长率降至4％以下。在1995～2000年期间，其国际销售增长率低于3％。在1998～2000年期间，营业额止步不前，而巨额的重组成本又进一步抵减了净利润。宝洁在全球各地的市场份额或停止增长或下降至原来的70％，雪上加霜的是，高露洁全效牙膏取代佳洁士牙膏成为销量最大的牙膏品牌。

1999年1月，迪克·雅格取代约翰·佩珀成为宝洁的首席执行官。雅格坚信宝洁从消沉中振作起来的唯一出路，就是通过创新快速开发新产品，通过大规模的组织变革来结束官僚主义作风——实际上，就是进行企业文化创新。“衡量企业的生命力就要看组织是否具有活力——就是人们铲除障碍、挑战传统观念、努力达到看起来无法达到的目标和重新定位市场的能力。”

据传，为了说明自己的观点，雅格喜欢说：“如果还没打破，就打破它。”这次被称为“组织2005”的主动变革，计划用长达6年时间、耗费19亿美元来努力改善公司状况。宝洁作为杰出的市场经营者的地位受到了挑战，公司不遗余力地改变旧的观念、组织结构和激励机制。

1999年，在一次与一些宝洁公司高级管理者的非正式头脑风暴会议中，有人问彼得·德鲁克对“组织2005”的看法，他说：这是个令人印象深刻的方案，但我很不满意。我觉得我只吃到了餐前的开胃食品，因为虽然它注重产品和技术，却还欠缺一个因素……我称之为态度。对于像宝洁这样的公司来说，在今后10年或15年里最大的机会和威胁是人口统计特征、消费者细分和分销渠道的变化，这需要全新的客户群，但我没看到方案中提到这些。

“你们还是由内而外地看问题，看到的是昨天的情况。当你们由外而内地看问题时，就会发现不是宝洁公司发生了变化，而是环境发生了变化。”德鲁克表示，“每当我看到你们公司时，就觉得这是一家取得了巨大成就的公司。你们的工作不是批判这些成就，而是再接再厉。否则，你们就打击了大批员工的士气并告诉他们：‘你们不再有任何价值了。然而，至少在接下来的10年里，你们的主要收入来源还得靠这些人。”

消费者才是老板

雅格的冒险之处在于通过推出很多创新产品来防止产品廉价化倾向，以维持宝洁商品在全球所享有的溢价。投入了巨额的研发资金，研发投资占销售额的比率由过去年平均3.8％增长到2000年的4.8％。同时，广告费用占销售额的比率从1998年的10.2％下降到2001年9.2％。创新过程主要从内部科学家和工程师的角度推进，而不是从客户需求和外部合作者的角度推进。结果，大约只有20％的新产品能够成功推向市场。

高价策略在低收入、高增长的发展中国家也没有获得成功。考虑到每位客户都喜欢优质的产品，宝洁在全球的每个市场投放了相同品牌名称、相同配方、相同成本和价格的产品。但是，因为大多数低收入客户买不起宝洁的产品，销售增长得很慢，占世界人口80％的国家的销售量占宝洁总销售量的比率不超过15％～20％。在努力寻找下一个抢手品牌时，宝洁忽略了其赖以生存的基本业务。

2000年6月，雷富礼取代雅格，成为宝洁的首席执行官。雷富礼赞同“组织2005”中提出的许多策略，但是他意识到宝洁“企图走得太快”，结果是“车轮在很多地方偏离了轨道”。他给企业下达的第一个命令是回到基本点：在一个消费品企业里，消费者是老板。这与德鲁克的观点相吻合。

我要说公司最大机会之一仍然是德鲁克所说的“由外而内”观点。我们称之为“外部联系和聚焦”的观点。我努力保持与外部环境的联系，外部环境纷乱无序、不可预测，并且动荡变化，这可能是由于客户、竞争对手及创新和技术在发生动态变化的缘故，但不管怎样，它们都会从四面八面向你涌来。我想这听起来似乎简单得令人难以置信，但我们应该做的第一件事情就是将客户提升为老板。

2005年，雷富礼说：“首席执行官必须为组织创造必要的环境来解决问题和抓住机会。更重要的是，他必须让人们去了解事情的真相，而不是凭主观愿望想当然。作为首席执行官，你必须每天提醒自己注意这一点，当你走进办公室时，就要想到谁是真正的老板?客户就是老板。什么是我们的核心资产?在宝洁，我们的核心资产是公司的品牌和知识型员工。”

上世纪三四十年代，德普雷是宝洁董事长，他说过一些影响深远的话，你可以拿走宝洁的任何东西——拿走办公楼、拿走制造工厂、拿走所有的有形资产——留下公司的品牌和人员，10年内，我们就可以将那些拿走的东西全部重建起来。我觉得这和彼得·德鲁克的看法不谋而合。

这种策略符合宝洁作为市场经营者的优势和文化特征，使员工恢复了信心，并且有助于克服狭隘的思想观念。雷富礼立即着手重建老字号的主打品牌——汰渍、潘婷和帮宝适。重新关注客户需求推动了销售量的节节上升。

“当雷富礼刚就任的时候，我们正在苦苦挣扎：我们在奋力推出新品牌的同时，还要做好所有的事情。”全球护发用品部门主管马丁·尼歇顿回忆说，“雷富礼使事情变得清楚明了：一定要重视潘婷。”对潘婷产品系列进行了调整，从主要以特色为导向的产品改为以客户利益为导向的产品。

改变思想观念

宝洁采取的新措施，从根本上改变了区分研发项目优先次序的方法，引发了一场无情的、严格的“除草行动”。公司终止了75％的创新项目，因为客户对这些创新产品满意的程度没有超过竞争者的产品，因此没能通过“试金石”检验。同时，宝洁改变了其全球广告策略——用传统的30秒商业广告对电视观众进行地毯式轰炸，这是广告行业令人厌烦的主要原因。

在科技高度发达的今天，观众完全可以利用技术屏蔽这些商业广告。鉴于此，宝洁改变了这一传统的广告策略，试图找出与客户相关的信息，包括那些客户还不能明确表达的信息。为了改进与客户的双向交流途径，宝洁创建了与客户互相沟通的网站Pampers.com，用二十几种不同的语言为妈妈们提供从早餐喂养到调整心态的各种建议。

为了吸引发展中国家的客户，宝洁赞成多元化新文化，向犹太人(在逾越节，到东正教犹太人社区公开洗涤捐赠的衣服)和穆斯林(在斋月发放汰渍净白香精，穆斯林可以领一小瓶白色麝香精华液)表示友好。

为了实现成长目标，宝洁必须扩大客户群的定义，将那些买不起宝洁产品的低收入客户群也包括进来。这就需要彻底改变思想观念，比如不再去问：“在这个国家推销我们的产品系列，最好采取什么方法?”而应思考：“客户能支付的合理价格是多少?”然后研制配方和制定供应链策略来满足客户需求——由外而内地从根本上推进公司的发展。这通常就意味着改变产品的配方，把配方减少至最基本的成分，放弃原先似乎很神圣的最低利润要求，并与当地制造商签订生产合同。

2005年，在宝洁销售业绩最好的16个国别市场中，有8个是发展中国家——预计在这些发展中国家市场的销售额，将以每年一个百分点的速度增长。