王长胜

我们先从一个故事讲起。

惠普公司的共同创始人帕卡德在回忆录中举了这样一个例子：多年前，惠普有一位聪明、精力充沛的工程师恰克·豪士，他被建议中止一项正在开发的监视器。没想到他就此前往加州做了一趟旅行，沿途向潜在客户展示该样机，以了解客户在想什么，需要什么。当恰克·豪士返回实验室后，发现包括帕卡德在内的公司所有人依旧要求中止这个项目，可恰克·豪士却更加坚定地坚持自己的主张。

这种行为是典型的“犯上”行为。他说服了研发经理，偷偷把这个监视器投入生产，结果是，惠普卖了超过17000套该监视器，为公司增加了3500万美元的营业额。多年以后，在一次惠普工程师聚会上，帕卡德颁发了一面奖牌给恰克·豪士，理由是“他超越了工程师正常职责的不管不顾与桀骜不驯”。不久，头顶“犯上者”名声的恰克·豪士变成了一个部门的主管。

这就给很多老板提出了一个重要命题，如何观察、甄别、对待“犯上型”员工?

如何判断犯上还是作乱

况杰

必须先分清楚什么行为仅仅是“犯上”，什么行为是典型“作乱”。

判断员工行为是否是在“作乱”，最简单又辩证的方法：首先，看他的出发点，是出于对工作负责，还是出于自我利益。比如前面惠普公司的恰克·豪士，这样的“犯上”员工，就是好员工。解放战争中，粟裕就有一次“犯上”行为。当年，中央命令粟裕打过长江，一向服从命令的他违抗了命令，他的理由是，“刘邓大军都没有过去，我自己过去肯定是全军覆没。”这种“犯上”行为，并非“作乱”。其次，即使他的出发点是为了公司利益，但凡事都“犯上”，就是在“作乱”。这种员工，对于领导的任何决定都是“犯上”态度，能毁就毁，但是他又提不出任何建设性的意见。对于这种员工，教育不改就开除，绝不能姑息，留下后患无穷。“犯上”而不“作乱”的员工，他的“犯上”是有充分理由的，当他认为领导的决策对公司、对自己有危险的时候，他才“犯上”，对这种员工，要就事论事，对他讲清楚，这个决定是符合组织利益的，个人利益在组织利益面前要服从。

商海沉浮如战场厮杀，残酷而无情。很多事情，没有重新再来的机会。军队有规定，在讨论决策的时候，参谋长只允许说三句话，第四句话就被认为是动摇军心，毙了你。一个公司，一个决策，往往会有风险，而这个风险是老板来承担的，所以，讨论的时候，员工可以提出自己的意见和建议，一旦老板拍板决定了，就不能再讨论、再“犯上”。

“犯上型”员工往往是有能力的、有思想的。对于这种员工，除了包容，最好的办法就是实行“目标管理”。给他制定一个明确的业绩考核标准，至于如何执行，可以给他充分的自由，这样既能避免“犯上”行为的发生，又能充分发挥他的创造力。

不鼓励犯上文化尹志强

面对“犯上型”员工，老板的心态是很复杂的。老板的心胸有多大，就能够做多大的事业。问题是，全世界有几个企业家能够做到帕卡德或者李嘉诚这样的事业呢?没有几个。更多的是中小企业家，这个时候，问题就不一样了。

作为一个普通的中小企业家，掌控员工的能力是很有限的。尤其在一个企业的发展初期，好不容易建立一个团队，进来一个孙悟空式的“犯上”员工，折腾折腾能把一个企业折腾死。这个时候，怎么办呢?

曾国藩招人只招一类人，就是湖南的农民，他绝对不招商人和地痞。他招人的原则只有八个字——厚道、本分、踏实、肯干。历史上成功的大“老板”，在对待基层员工上，基本都是这个态度。打硬仗的时候，最先溜号的都是那些“犯上”的、聪明的员工。

我们承认“犯上”员工一般都是很聪明的、很有才的，作为老板，可以惜才爱才，但是绝对不能让这些“犯上”员工把“犯上”的氛围变成一种企业文化。对于“犯上”员工，老板可以给他更多的空间，但是一定要能够控制住他，控制不住了，只能干掉。就像当年柳传志干掉孙宏斌。孙宏斌在联想经常“犯上”，自己的部门甚至成了独立王国。这个时候，柳传志对孙宏斌的心情是很复杂的，考虑到大局，柳传志还是下狠手把他干掉了。但是，当孙宏斌出来后，柳传志还是给他20万块钱，让他继续创业，这才有了后来孙宏斌的东山再起。

柳传志没有包容心吗?不是。联想当年处于创业初期，虽然有很多路可选，但是，真正能够走的路并不是很多。很多时候，就是老板一个决定，下面人跟着干。一个好的执行远比一个好的想法更重要，这个时候，需要员工相信组织，愿意跟组织共同生死、共求发展。这对于一个“犯上”员工绝对是一个挑战，如果他能相信组织，他绝对是一个好苗子，如果他依然坚持自己的想法，除了离开别无选择，即使是一个再好的人才。就像太平天国时候的石达开，带队出走，虽然有他自己的种种理由，但最后证明离开组织是错误的。

一个组织、一个企业形成合力是不容易的。现实生活中，人的某些优点在一个人的叫候，很可能就会变成缺点。所以，没有完美的个人，只有完美的团队。只有团队的利益是高于一切的，任何个人利益都低于团队利益。

华为的任正非说过：“小建议小奖励，大建议不奖励。”非常有道理。所以，我坚持认为，一个企业，尤其是创业初期，不能用“犯上型”员工，更不能鼓励“犯上”文化。

应鼓励犯上文化张立波

不可否认，敢于“犯上”的员工，多半是一个好苗子，但是，并非所有的好苗子都能长成参天大树，还要有合适的环境，以及能够驾驭他的好领导。就像驯服一匹烈马一样，驯服他，让他踏踏实实肯为你干。

中国大多数企业还都属于发展初期，很多商业模式都不清晰，正处于从“红海”转向“蓝海”的过程中，需要有多种尝试。这个时候，不太适宜打压“犯上型”员工的积极性和创造性，反而应该多鼓励大家都应该有创新的想法。

我举一个亲身经历的案例。

有一次，我空降到一个大公司做总经理，我一定要在三个月之内将公司架构调整完毕，在这个过程中一定会有人“犯上”。第一次开全体大会，有一个员工就公然“犯上”，质问我一大堆问题，一听就是成心找事。董事长就坐我旁边，一看形势不妙，就要把他轰出去。我说，别别别，先听他把话说完。等他说完了，我说，你提的问题挺好，我思考一下。会后，我从各方面去了解了这个员工，他的确有才干，就是被上一任领导给挑唆的，成心找事，并且也有点怀才不遇，所以就在全体大会上想表现一下自己。后来，我还真把他提升为部门负责人了，一直干得不错。

对于这种“犯上型”员工，首先就要区分他是有才还是没才。如果有才，那就可以跟他好好沟通，先肯定他，让他感觉你是认识到他的才能，并且尊重他，那么他的“刺儿”马上就没有了。然后，你再说“但是”，比如哪些地方我不同意你说的，我们可以再商量。这样一来，烈马也会被驯服的。并且这种烈马一旦被你驯服，就会给你的工作带来很大的帮助。

相反，如果这个时候，我采取打压的态度，即使把这个“犯上者”制服了，别人也会集体沉默，消极抵抗，抱成团如铁板一块，不让你了解下而的情况。

无论对于空降的领导，还是非空降的领导，面对“犯上型”员工，不能一味打压，应该更多地沟通，鼓励。