刘　醇

一家家求贤若渴的用人单位，一批批满怀激情的应届大学毕业生，他们的相遇如何才能迸发出激情持久的火花，而不是相互指责，不欢而散?

A公司是一家日化企业，其新进的2006届大学生小王被安排去一家卖场实习。一天，小王发现货架上一瓶自己公司的洗涤液漏了，在没有找到合适的擦拭物的情况下，她打开一包卖场的婴儿湿纸巾去擦拭。擦拭完毕，小王拿着刚打开的湿纸巾准备去卖场买单，却被卖场便衣保安发现，并将其带到卖场办公室。经A公司销售业务代表与卖场协商，最终的结果是向卖场支付500元现金罚款。由于此事对卖场的客情关系也造成不良影响，因此A公司要求小王写书面检讨并罚款100元。如此一来，小王职业生涯的第一站就有了一次不愉快的记忆，其本人也十分生气和懊恼，不久便辞职了。

上述故事虽然只是A公司管理中的一个小事件，但却暴露出零售业终端人才培养和管理的一些大问题。A公司成立十多年了，在国外巨头垄断的夹缝里，坚持走专业化路线。2003年开始进入了高速发展期，形成了产品、渠道、品牌、技术的核心竞争力，在国内日化业竞争激烈的环境中确立了自己高端品牌的领先地位。由于2003年至2008年，业务增长速度持续超过40％，卖场促销员已经从几百名扩张到2000多名，急速膨胀的终端促销员队伍带来了诸多终端管理的问题。

从2005年开始，A公司开始逐年招聘大学生，希望在基层强化锻炼和培训后能担任基层管理者——督导，从整体上提高终端管理水平。但2005和2006年的应届大学生离职统计数据表明，辛苦招来的大学生的离职率达到25％以上，绝大部分是自然流失或被竞争对手挖走。同时，在职的很多人能力也跟不上业务发展。

由于督导是终端管理的核心基础管理者，他们全面负责促销队伍的招聘、培训、日常卖场管理等，所有产品的“价值实现”直接在终端展开竞争，因此他们的团队领导能力和业务能力对公司销售起到至关重要的作用。为了实现未来三年的战略目标，公司促销员队伍还会在短期内急速增加，如果以大学生为群体的督导普及率达到80％，无论数量和质量都还有很大缺口。

终端督导，招聘容易培育难

终端管理渴求大学生

像A公司这种典型的终端零售以卖场为主体的企业，其终端管理水平成为企业竞争的核心要素。对高速发展的企业来说，对基层管理人员的需求不仅数量多，而且要求培养、成长的速度快，最好招聘培训半年之后就能担任督导，随后在工作中锻炼提升管理能力，拓宽管理幅度，最终达到管理30个左右促销员的能力。督导扮演的角色就是合格的“日常教练”，制定和检查每日的工作执行标准，招聘、培训、激励整个团队。而团队的管理需要大量、反复的沟通和培训，因此需要督导非常细致、耐心，能承受较大工作强度和工作压力，适应能力和应变能力也要很强。其实这项工作的难度并不是很高，但需要有激情、有干劲的人来做，而大学生正是这样一群数量大、可塑性强、有潜力、有热情、渴望快速提升的年轻人，因此，校园招聘成为这类企业大量、迅速获得人才的重要渠道。

大学生成长缘何受阻

基层大学生的培养困惑首先是源于人力资源规划滞后。尽管督导是一个非常适合大学生去做的岗位，但是培养一个合格的督导并非像企业想象的那样半年就可以培养得出来，因此，企业还需未雨绸缪，提前规划。由于人力资源规划不仅仅是考虑人才的数量，更应考虑公司战略重点所需要的核心人员的内外部供给分析以及成长和开发的周期等因素，进而规划出人员招聘、调配、素质提升等后期的实施计划。分析案例不难看出，A企业从2003年开始就以每年40％的速度增长，而直到2005年才开始引入大学生，显然还是缺乏战略规划，没有预见企业未来发展的需求，也没有为人才培育留出必要的时间，因此企业发展速度和人才的成长速度明显不匹配。

其次培训、培养计划粗糙，缺乏标准和细致设计。许多人才急速扩张的公司常抱着在实践中学习成长的理念，简化培训计划和内容，殊不知在企业壮大的过程中，人力资源管理须起到为人才成长补充营养的作用。粗糙的培训内容和计划，会让组织营养不良，而缺乏对核心人才的支持和培育则会使组织缺钙。正如A公司在迅速成长过程中，虽大量引进大学生，但只是抱着“扔到水里让他自己扑腾”的心态，不给予系统的入职培训就马上放到业务部门去了，其后续的培养计划也形同虚设，直接导致业务部门和人力资源部门出现问题互相指责，积怨甚多。

第三现有督导辅导无力，且人力资源政策扯后腿。以卖场为主体的终端产品行业竞争本来就很激烈，因此业务运作策略常常需要根据市场变化或竞争对手的情况做出快速调整。而负责战略落地的基层管理者——督导却没有真正起到“承上启下”的作用，这造成一线促销组长、促销员的能力处于“自然状态”，督导成为公司业绩的瓶颈。对大学生管理等一系列人事和激励政策往往缺乏或不连贯，跟不上业务的发展。大学生普遍满意度低，如果心理承受能力弱，又没有人疏导，则很容易造成思想波动，还未给公司创造价值就离职了，隐性用工成本加大。

人才快速培养全攻略

人力资源政策先行，识别和培养人才贯穿始终

针对以上情况，A公司仔细研究后制定了2007年的整体人才战略：通过确立和完善内部人才培养和发展机制，保证人才以内部培养为主，外部招聘为辅；坚持录用应届毕业生的制度，并让应届生早期承担责任，在履行责任的过程中使用和考察新人。

同时确定人力资源的工作理念：所有人事工作都必须“前置、前置、再前置”，让所有直线经理都担负起人力资源第一责任人的职责。在人力资源政策上坚持从主营业务线的最基层职位开始，逐级锻炼晋升成长，只在万不得已的时候引进带头人，坚持从招聘需求开始准确进行人才“素描”，并将人才识别工作贯穿始终等。

人力资源政策的制定确定了公司人才管理的理念和策略，所有的人力资源工作都以此为基础和起点，为大学生的培养和成长奠定了良好的文化和实施基础。

做好入职培训——集训、实习、面谈，一个都不能少

A公司通过组建大学生管理专业团队，专门管理和培养大学生队伍，由公司高层担任项目组长，定期跟进大学生管理工作的进展。

·两周的脱产培训。将所有新入职大学生集中在总部培训基地接受两周的全脱产培训，学习包括品牌战略、产品知识、安全知识、员工礼仪、去卖场要规避的若干个雷区等一系列的内容。为了加强学习效果，除安排了两次产品知识考试外，还引入了产品体验培训，即由公司研发中心别出心裁设计出的、许多生动有趣的产品体验项目，让大家在欢笑中、实践中熟悉公司产品的用途和效果，加深对产品的信心和对知识的掌握程度。

·两周的短期促销卖场实习。结束知识和技能学习的脱产培训后，A公司又安排全部新入职大学生到公司

销售一线进行两周的现场实习。将受训者分成多个小组，针对被分配的课题撰写和汇报实习报告。从一开始就对他们加强核心技能的训练和能力的识别，人力资源部和直线经理同时参与实习汇报会议，跟卖场组长一起评估其基本能力。

·拓展训练，融炼团队。接受短期促销卖场实习的同时，还会委托外部机构穿插安排拓展训练，加强大学生内部群体的交流，从思想和行动上让他们认同企业，并让“组织为员工投入越多，员工就会对客户投入越多”的理念深植每个新员工心中。

·总经理及公司高层座谈。之前的培训实习项目结束后，公司会安排所有新入职的大学生同公司总经理和核心高层座谈，这不仅有利于公司高层了解新员工的实习感受、职业规划设想、兴趣爱好、性格特点，还可以传达公司对他们的期望和重点培养的意愿，从侧面评估新员工培训的效果。在这个过程中，A公司采用了结构化面谈提纲，主要是避免使面谈走入闲聊或严肃评估的误区。当然，评价一个人不是短短两周就可以的，每个人的潜质和特征不同，需要长期观察和锻炼。

·建立个人档案，保存全部记录。入职后每个人的考试成绩、实习报告、面谈记录等资料都须保存完好，并建立个人档案，作为日后大学生管理的依据和起点。

落实职责——思想导师、业务导师、班主任，多头共管

虽然过去A公司也采用导师制，选择资深大区经理一个人带10个甚至20多个人的方式培养基层督导管理人才。表面上重视，但事实上这些导师根本履行不了职责。对此A公司进行了改进，采取了如下行动：

思想导师。大学生刚踏入社会，充满激情和动力，思想还未真正成熟，自律性和心理承受能力较弱，碰到挫折很容易产生想法。而思想导师要经常和“学生”交流思想，他们就是比“学生”进公司早1—2年的“学姐”“学哥”，没有身份地位的差距，不过是业务熟悉一点罢了。大多数情况下职位和“学生”是一样的，和传统的“唐僧与猪八戒”的关系有天壤之别，这样的“导师”更容易被大学生们接受，也更能引导其迅速融入集体，切入工作。

业务导师。针对那些刚担任督导的新入职大学生员工，因为他们通常对日控统计、报销、合同拟定等管理程序和手段都不太了解，这时身边如能有个“导师”就太好了，很多技能可以马上学会。导师也不怕“学生”会成为自己的对手而有意藏几手，因为公司发展很快，很多岗位可以在全国范围内变动，也会有非常多的职位空出来。

值得注意的是，在开展导师制的同时，需要及时对担任导师的人适当给予精神和物质激励。工作1～2年就可以做导师，这可以促进担任导师的人更加严格要求自己，荣誉感带来的自我激励和自我约束也会大大增强。公司定期会对导师的工作情况进行培训和检查，强化价值观，引导大学生积极正面地面对问题和挫折。管人的工作是“润物细无声”，需要耐心、细致的反复强化、沟通和记录，这也是很多快速发展企业所忽视的。

班主任制度。即以20人为一组，班主任由公司人力资源部、销售部、培训中心的资深专员担任，定期或不定期地与组员沟通，以保障一线的信息能及时反馈到总部。这无疑给大学生的成长发展提供了组织保障。掌握关键期——试用期能力考察强调行为表现

过去大学生一般到试用期结束前上级才匆匆忙忙地评估一次，等到要正式定岗、提拔或辞退的时候，才发现缺乏依据。针对这一问题，A公司人力资源部在战略“前置”的指引下，每个月依据工作内容的不同制定了《月度评估总结表》，实行自我总结和导师评价，这个过程提醒大学生对自己的工作进行深入思考，对自己的能力实行自我改善，也迫使导师对“学生”的表现和能力进行客观评价。在描述总结的时候，要求大学生尽量采用“关键事件行为”来描述，强调“能力就等于实际行为表现”，把能力考察与实际行为结合起来，避免说大话、说空话，这为人力资源部与直线经理了解员工的真实情况提供了非常好的评估素材，日积月累，就能形成真正的“入岗匹配”。(具体内容如表1所示)

其次，为了加强对大学生试用期后的培养，A公司还定期组织大学生回总部集中培训、述职和面谈沟通。依据公司近期总体策略和自己的工作重点，一般每3个月左右做一次总结回顾，以述职的方式现场讲解和答辩。答辩时，公司中高层和人力资源部的人员要参与进来，一是可以借此机会了解他们的总体工作情况和在业务执行中存在的问题，二是也可从中直接识别出一些优秀人才，而非仅仅是由大学生的上级提报。述职完毕，同样要求公司高层带头与大学生面谈交流，让其充分感受公司对他们的尊重，深入理解公司的策略和培养人才的决心。

A公司这样做虽然花费了很多管理成本，但却真正做到了“以人为本”，真正把重视人才落到了实处，自2007年开始实施后，2005年、2006年入职的大学生离职率大大降低，他们对公司的认同感大大提高了。很多团队在第一年就创造了突出的业绩，这些活力四射，又敢于承担责任的年轻人，正慢慢成长为公司的中坚力量。

打通职业晋升通道——晋升不仅看业绩，更要看能力

要想激励新入职员工主动学习和提高，还必须打通他们的职业通道，尽管A公司发展速度很快，经常有很多岗位空缺，但也需要一个正规的晋升流程，避免盲目选用。A公司认为，新进大学生全部要有一线促销经验，从促销员晋升到促销组长后，可以有两条发展线路，一条是督导线，一条是销售线。督导线又分管理线(管理促销团队)和培训线(专门负责团队的培训课程开发和研究)，销售线则沿着销售代表一销售主任一销售经理发展。在每个角色(如销售主任)中又设计了2～3个任职等级，每个等级的要求是不同的，只有达到了相应的业绩(偏重结果)和能力指标(偏重过程)才可以晋升。这样可以防止因业绩突出而提拔得很快但能力却没真正达到的情况出现。有了清晰的职业发展通道，给大学生一个明确的承诺，这样他们的努力会有更强的针对性。根据每一个员工的工作路径，结合组织内部的岗位空缺，利用内部竞聘的方式挖掘人才，让更多工作2～3年的、有能力的大学生担任重要职位。如此一来，不仅大学生对公司的凝聚力和忠诚度大大增强，而且他们在不断的自我挑战和自我激励的过程中，也塑造了公司长久发展的活力。

优化薪酬激励——向促销一线倾斜

由于A公司过去一直存在一种不恰当的激励理念，即以建立经销商、大系统的渠道为主的战略发展目标促使销售人员的薪酬待遇常常比促销线高，因此很多大学生都认为做促销不如做业务。而现在，公司战略性地往“促销是公司的生命线”转型，这让更多高素质的大学生加入到促销线。同时，A公司还在薪酬体系上做了较大调整，不仅提高了基本工资水平，在奖金方面还直接与“卖场POS数据”挂钩。激励政策的刺激引导了行为的改变，一线促销工作得以顺利展开，销售业绩持续稳定上升，大学生的满意度也提高了。

培养人才绝非一蹴而就那么简单，但也是有规律可循的。理念先行，运用人力资源技术和一系列人性化的政策，建立适合大学生“激情燃烧”的文化和平台，才是真正的人才加速成长的“人本之道”。