李国丞　翁江春　黄渊明

2008年10月25日，北京大学百周年纪念讲堂，深圳市天音通信发展有限公司(以下称天音)荣膺2008中国最佳雇主企业桂冠。该奖项由国际人力资源管理协会、北京大学《北大商业评论》、人力资源和社会保障部《职业》杂志社联袂推出，在第五届中国人力资源管理年度盛典上正式发布。天音通信可能不为大众所知，但它在通信分销行业名声卓著，是摩托罗拉、诺基亚、三星、索尼爱立信、LG、多普达、飞利浦、夏普等知名品牌手机的全国一级代理商及战略合作伙伴，同时又是摩托罗拉、三星等多个国际和国内知名品牌的指定维修代理商。

成立于1996年12月的天音通信，是上市公司天音通信控股股份有限公司的核心企业。成立伊始，公司便以强劲的发展势头迅速崛起，现已成为中国规模最大、最具影响力的移动通信产品分销商。公司目前实行北京、深圳双总部模式，有遍布全国的25家分公司和135个办事处。经过天音人的不懈努力，天音在手机分销行业确立了领先地位，赢得了良好的口碑，创造了一个又一个的辉煌：广东省服务百强企业排名第8位，广东省企业百强排名第21位，全国服务行业五百强排名第88位，全国企业五百强排名第273位。

近几年，天音逐渐从一个行业品牌上升为社会品牌，其在人力资源管理方面取得的出众成绩也逐渐引起社会的关注。可以说，天音的成功得益于其高远的人才战略，以及对人力资源管理领域的不断投入与辛勤耕耘。

HR紧跟业务步伐

作为一家营销型公司，天音拥有一支具备高度专业水准和敬业精神的员工队伍，现有员工万余人，本科学历以上员工比例占80％，这在国内以销售为主导业务的公司中是很罕见的。公司员工的平均年龄只有28.6岁，可以说高学历、年轻派、富有激情、勇于开拓是天音人共有的特点。那么，天音是如何靠“卖手机”聚集了这么多优秀的年轻人的呢?回顾天音的发展轨迹，即可窥见一斑。

1996—2001：国代分销时期，初建人力资源体系

天音成立的1996年正是专业通信市场快速发展之时，在成立之初天音就和摩托罗拉建立了合作关系，分销其手机产品。当时国内手机分销市场还未形成，天音以手机批发与“炒货”生意为主，并借助分销摩托罗拉的热销产品迅速崛起，快速完成了企业的原始积累。

尽管当时天音在摩托罗拉分销系统中的资历尚浅，但天音领导人高瞻远瞩地做出了重要的战略决策，利用有限的资金在全国大规模招兵买马，成立分支机构，构建覆盖全国的销售网络，形成稳定的层层分销的机制，并于1999年成为摩托罗拉在国内最大的代理商。

2000-2001年，随着分公司的组织架构逐渐完善，天音开始对分销商的价值进行反思，集中力量强化自身的终端渠道掌控能力。先后实施ARS战略(Area Reller Sales，区域滚动销售)与“封锁渠道”的U战略，集中优势兵力各个击破，强化自身市场功能，掌控终端。

这一阶段，天音开始意识到培养具有极强开拓性且对企业忠诚的精兵强将的重要性，因为分销行业就像打仗一样，不进则退，对区域与资源的占有非常重要，只有不断发展自己的“子弟兵”和“嫡系部队”才是确保企业竞争力的最好办法。于是公司在实施分公司建制基础上，萌生出以文化理念来管理团队，通过人力资源管控来确保队伍执行力的管理理念，并成立了人力资源管理部门。

2002—2004：渠道变革时期，构建人力资源系统

2002—2003年，天音由于代理品牌单一，尝到了产品资源短缺的苦头，开始反思自身的营销策略，并尝试多品牌分销的策略。2002年恰逢是国产手机腾飞之年，国产手机制造商的营销模式对天音传统的渠道营销模式造成了很大冲击，公司从上到下普遍形成危机意识，天音试图由销售型公司向市场型公司转变。经过长时间的探讨，天音出台了新的改革策略——“深海行动”，就是使天音到达“海”的最深处一一零售终端，去直接争夺消费者。

经过不懈努力，天音2004年底成为诺基亚的全国代理商，不久又成为三星的国代商，至此，全球销量排名前4位的品牌——诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信都先后和天音建立了战略合作伙伴关系，在代理品牌组合、产品组合上天音都成为了分销渠道中的最强者。2004年，天音实施“深海行动”二期，进一步渠道下沉，穿透地包，建立县级市场客户网络，掌控终端，转向直供，实现总渠道成本领先的战略，使天音成为分销行业的领导者。

在公司快速扩张，机构产生较大变动的情况下，公司领导意识到引进规范化管理体系的重要作用。同时在跟多家世界知名通信企业的接触过程中，先进的人力资源管理体系带给天音的冲击性是很大的，感觉只有在人力资源体系上跟上这些领先的公司，天音才能与他们在一个平台上对话与合作。因此，天音下定决心在系统建设上投入重金，以最高的标准打造人力资源体系。2003年，天音与国际知名人力资源管理咨询公司华信惠悦合作，启动组织与人力资源管理咨询项目，培育具有国际先进性的规范化人力资源系统；建立了“总部一大区一分公司”三级人力资源管理体系，同时对薪酬体系进行了根本变革，以增强对人才的激励。

2005-2008：全面直供时期，人力资源精细化管理

天音在诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信等四大国外品牌的支持下，2005年进入高速发展时期。2005年2月，首席运营官严四清提出“全面加强系统建设，创建优势渠道模式”的年度策略口号，将系统建设和渠道建设作为公司头等大事，“全面直供计划”出台。这项计划涉及天音各个部门与组织，是一个复杂的系统工程，但不管如何复杂，天音的领导层已经达成共识要想控制零售终端，只有直供一条路；不管直供多么艰难，天音必须越过这道坎!

天音首次在渠道策略中取消了分销商客户，不再借助下游分销商发展销售网络，所有市场都以直供零售商为主，实在不能直供的地方才考虑增加FD(Fulfillment Distributor，省级直控分销商)，而这也可看作是一种间接的直供。这种渠道模式使天音的渠道彻底扁平化。通过上下同欲，排除万难，天音的客户数量逐步上升，2006年1月，合作的客户达到了近8000个，这是一个天音从未想到过的合作客户数量，也成为天音渠道策略大获成功的标志。2005年，天音GSM手机销售首次突破500万台，并进入中国企业500强。在随后的几年中，销售额逐年大幅提升，在500强中的位置不断提升。

这个阶段是天音人力资源的精细化管理阶段，人力资源团队不断壮大，分工更为明细，总部分为策略规划部、招聘管理部、组织发展部、绩效管理部、薪酬福利部、员工关系部、区域运营部等7个部门，人数达到30多人，大区与分公司人力资源团队近100多人，形成管理层次明晰的人力资源管理体系。

2005年，天音与国内知名咨询公司华夏基石合作，构

建具有天音特色的企业文化体系，并在年内使项目成果全面落地；2007年与IBM咨询公司合作开展领导力项目，构建领导力模型；2008年与韬睿国际公司合作推进全员绩效管理；天音在内部人才培养系统化建设方面也达到更高的水平，形成了完善的人才培养机制。

人力资源部的客户导向

为应对公司业务的不断发展，实现人力资源的战略功能，天音人力资源部对自身也提出了更高的要求一一大力提升对内部客户的服务质量，客户满意度是衡量人力资源部工作绩效的重要指标。

2008年人力资源部提出了《人力资源系统高效服务承诺书》，承诺书中明确，在人力系统严格执行“一站式服务和一个工作日回复”承诺。“一站式服务”指的是：所有人力资源事项，只要找到人力资源部的任何一个人都能得到反馈与解答；“一个工作日回复”是指：任何人力资源部同事收到的工作要求和咨询，在一个工作日内都要有反馈。承诺书中对不同的人力资源模块各项工作事务，都有明确的完成时间与责任人，同时建立了分公司对总部人力资源部门、总部对大区／分公司行政人事部门的工作评价表，评价指标包括服务意识与工作协作、有效管理与职能发挥、职业素质与工作态度、工作效率、工作计划性与工作改进等方面。

人才战略，战略人才

人才，在激流中练就坚定

天音处在一个受政策影响较大，技术日新月异，产品更新换代频繁的行业，决定了它必须时刻预测变化、应对变化，也必然要求人力资源管理体系具有很强的前瞻性；由于环境的变化，公司的组织架构保持动态的调整，如何在变动的环境下保持人才队伍的稳定，组织的系统建设稳定性就显得异常重要。

变动的环境对天音的用人标准也产生影响，“坚韧性”就成为天音人的特质，也就是说要经得起折腾，能够随时接受变化，应对挑战。比如，每个分公司都有多个办事处，分在不同的市县，客户代表一年内有可能在不同的办事处轮岗，在不同的环境与团队中工作。同时，天音强调执行能力，很注重文化的认同，所有被录取的员工没有经过上岗培训是绝对不允许上岗的。

手机分销行业的一个特点是，产品与资金都在不同层次的营销人员手上不断流动，公司必须确保不能出现任何问题或漏洞。因此，各级人力资源部门不仅具有服务的功能，还有着重要的管控职能，而管控不能靠人治，必须通过系统与机制来实现，才能确保公开、公正与公平。可见，天音非常注重人力资源系统能力的提升与机制的完善。

战略性的人力资源理念

对天音来说，产品不属于自己，唯一属于自己的只是人才与渠道的价值，而渠道归根到底也是通过人才来实现的。所以，天音将人才确定为公司发展最为宝贵的第一战略性资源，并将“恒守人本”放在天音核心价值观的首位。公司CEO黄绍文很早就提出“人才战略、战略人才”的指导思想，明确天音的发展必须要“经营人才”，要依靠人才、培养人才、发挥人才、凝聚人才，而公司的一把手也就是第一人才官。

所谓“人才战略”就是将人力资源作为关乎公司命运的战略性资源，人才的开发与管理是一项长期的战略任务；而“战略人才”就是将认同天音文化，踏实勤奋和创新进取的员工作为公司宝贵的财富，公司要吸纳、培养战略性的人才队伍。这是天音人力资源工作者永恒的使命。

可以说，企业战略是方向与目标，企业文化是基石，人才战略与战略人才是支柱，支持与保证业务战略的实现，这形成了天音事业的大厦。

海纳百川的战略招聘体系

战略招聘体系是天音最富有特色的人力资源策略，它以“人才战略，战略人才”为核心指导思想，是涵盖校园招聘、实习生招募与社会招聘“三位一体”的招聘体系，从三个层面为天音输送新鲜血液，并在此过程中不断提升天音的雇主品牌。

校园招聘：“聚·天籁知音”

公司自2000年开始每年都招聘应届毕业生，是国内第一批开展正规校园招聘的品牌企业之一。截至2008年，公司共招聘了1000多名大学生。根据历届大学生数据分析，大学生入职三年后基本都晋升到了主任级职位，且有20％被晋升为经理以上级别。各届大学生已成为公司业务系统关键岗位的骨干。随着业务发展，公司每年招聘的大学生都在同比增加，2009年天音以“聚·天籁知音”为主题，招聘毕业生150名，覆盖10个城市近70所院校。

作为公司战略人才的生力军，进入天音的大学生都经历了过关斩将、振奋人心的校园招聘。天音的校园招聘给学生最大的感受是冲击力强，天音充分发挥了其渠道拓展能力与终端营销能力，校园里满眼都可看到天音炫目的条幅与海报；天音还通过“路演”实行“终端拦截”。因此天音的宣讲会通常都是座无虚席，过道里都挤满了人，与某些企业宣讲会冷清的场面形成鲜明对比。天音在校园招聘过程中始终展现出坦诚沟通、务实高效的形象，包括宣讲会、现场面试、在线测评、无领导小组讨论、结构化面试、薪酬宣导、签约七个环节，在一个星期内全部完成，很多学生都惊叹天音雷厉风行的作风。

校园实习生：“呼叫青蛙王子”

2006年，天音CEO黄绍文提出“要在大学一到三年级实现公司前瞻性战略人才储备”的战略指导思想，努力打造天音公司在各大高校学生心目中的良好雇主品牌形象，为公司未来的校园战略人才招聘奠定基础。

天音实习生招募已举办两年，2006年以“‘音你不同”为主题，2007年以“呼叫青蛙王子”为主题，实习生规模与影响力达到一个高峰，在校园内造成很大的影响力，并一举成为国内实习生招募的标杆之作，不少知名企业纷纷前来取经。

“呼叫青蛙王子”活动以“呼叫”突出了天音公司的行业背景，以“青蛙王子”来象征即将在天音获得高起点的职业发展机会的大学实习生。这一策划彰显了天音公司和大学生的阳光活力和富有创造力的形象。这次校园实习生招募活动，在7个城市的8所高校举办的现场宣讲活动都取得了很大成功，总共吸引了来自数十所高校3200多名大学生的参与，最终面试录用了来自56所高校的460名实习生。

实习生参加了系统的专业及企业文化培训，培训结束获得实习证书，接着参加分公司所在城市的门店促销活动，或者在分公司平台、物流、商务和办事处等参观学习或调研，有相当多的学生通过调研和实习，写出了高质量的论文，获得了天音营销专家的好评。

社会精英招聘：“锐风行动”

手机分销行业不仅涉及通信行业相关方的关系，比如通信设备商、运营商、手机厂商、方案设计商、生产制造商、零售商等，还与IT互联网、零售、快速消费品、耐用消费品等行业有着交叉融合的关系，所以天音需要整合多个行业的优秀人才，这对人力资源部门整合资源的能力提出了很高的要求。因一直与多家国际一流公司打交道，天音的用人标准近乎“苛刻”，对人才的视野与层次要求都很高，这使得天音往往站在行业的制高点上

实施人才的吸纳与储备，将关注范围聚焦于世界500强、中国500强、华北／华南100强、行业100强企业的精英人才。

战略性储备人才在社会招聘中也有所体现，“锐风行动”是2007年天音社会招聘的典范之作，是针对行业精英人才的大盘点、大整合。活动持续时间三个多月，动员了总部、四个大区近12个分公司的行政人事系统，组成了多达30人的专业招聘团队，并充分发动了分公司中高层管理人员的力量。该行动足迹遍及全国35个大中城市，共面试了1500人，推荐总部面试500余人，最终成功录取100名中高级人才，号称“百骏军团”，为天音储备了充足的中高层管理力量，为公司发展注入了旺盛的生命力。

干部管理体系：吹尽狂沙始见金

天音的干部管理工作经历了四个阶段2002年以前，天音的干部管理基本是空白，干部都是由公司领导直接提名任用的，人力资源部只是发文履行手续而已；2002年至2003年3月，天音的干部管理体系伴随着组织的变革在成长。第一次引入干部评估模型是对下属公司天音科技的干部进行评估，在COMA事业部的成立过程中建立了干部评估体系的雏形：2003年3月至9月，天音的干部评估系统与华信惠悦顾问公司开始了磨合，这是天音能力模型建立与天音干部管理体系的形成过程：2003年9月至2004年，大量的实际评估为天音干部管理体系的建立积累了丰富的原始资料：2004年底至今逐步形成了规范、完善的干部管理制度与工具，建立起系统的干部管理体系。

目前，天音的干部管理工作由组织发展部负责，其职能包括大学生培养、干部的选拔与培养、员工职业生涯规划、继任者(接班人)计划。

大学生培养计划：流程完备，落实到位

为了使大学毕业生尽快熟悉工作流程、融入天音团队，天音一直坚持实施大学生培养计划。大学生经过在总部的培训后，会根据公司及其自身的需求被分配到各分公司，开始进入实地培养阶段。

天音的大学生培养计划分为：确认辅导员、人员分配、跟踪与培训、转正、优秀辅导员评选、回炉培训五个阶段，主要培养方式包括辅导员“一对一传帮带”、分公司定期跟踪和培训、人力资源部不定期抽查。公司选择了那些认同企业文化，工作态度积极主动，工作经验丰富的骨干员工担任辅导员，他们每月向人事行政部提交与大学生的沟通记录，人力资源部会阶段性评选出标杆辅导员。

为了督促大学生培养计划的落实，公司把大学生的成长作为分公司团队建设考核的重要指标，要求大学生所属部门领导每月参加人事行政部组织的大学生交流活动，监督、指导辅导员的培训工作，及时了解大学生思想动态和工作状况等。

干部培养选拔：五方面全方位评估

为完善领导人才管理机制，2007年公司与IBM咨询公司共同完成了领导力发展项目，历经数月设计了适合天音的领导人才规划模式、领导力模型、360度评测与推广培训、人才管理机制以及个人领导力发展计划等。在“领导发展领导”的指导思想下，公司各个层级领导干部都成为培养人、带好队伍、经营好人才的第一责任人，并在把个人和企业发展紧密、动态结合的前提下，优化后备人才结构、数量，搭建后备人才体系。

公司在对干部的培养与使用上坚持文化认同、人品、坚韧性、能力(管理／专业)、业绩五方面并重的指导思想。公司已形成分层分类的干部评估体系，从产品专员到事业部总经理，都制订了不同的评估类型(如例行评估、任免评估、跟踪评估等)、评估内容(价值观评估、业绩评估、行为评估等)与评估周期(如6月／12月，任命前，上任1个月)。

针对评估结果，结合公司组织架构就形成了人才战略地图，每个岗位的信息包括：姓名、胜任力情况(1—4分、代表较差、一般、良好、突出)，发展方向(可提拔、可培养、不适岗)。通过人才战略地图，公司可以对内部人才进行清晰有效的盘点。

为了培养中高层管理人员，除了公司内部的管理课程外，公司还与英国曼彻斯特大学商学院、北京大学光华管理学院、中山大学岭南学院等知名学府合作开办EMBA课程。

员工职业发展规划：关注人员成熟度与组织发展稳定性

天音对每个员工都给予职业发展的机会，无论他们的性别、职位高低和背景。同时，天音提倡每个员工都是其个人发展计划的主要责任者，应参与职业规划的过程，并认同职业方向的决策：而直接领导应承担辅导下属、实施下属发展计划的责任。

天音构建了多通道的职位发展路径，比如最基层的客户代表，可以从销售、产品、市场三条线往上发展。这些不同的职业发展路径，为员工提供了多方向发展的选择。经过多重岗位的历练，员工还可以做到分公司总经理或更高的职位。对于每个发展阶梯，天音都制订了相应的标准，比如做到不同的职位需要相应的工作年限，天音希望员工能够按照这个标准年限一步步往上晋升，这些标准向全员公开，大家享有平等的机会。

但绩效水平也是重要的参考因素，绩效水平持续优秀的员工、绩效水平持续在平均水平之上的员工，这两类人才的晋升所在的年限也有所不同。比如，一个绩效优秀的办事处经理晋升到分公司总经理需要的最短年限是1.5年，而一个绩效良好的办事处经理的晋升则需要2.5年。这在一定程度上保证了人员的成熟度与组织发展的稳定性。

接班人计划：动态调整的“人才蓄水池”

天音有25个分公司与135个办事处，必须随时准备一支优秀的经理人队伍，以保证内部“人才蓄水池”的水位，满足公司业务发展需要。天音建有系统的继任者计划，每个关键岗位都有两到三位候选人，并动态地变化。

天音的继任者计划分为八大步骤，从明确组织的关键能力、确定关键职位清单、定义关键职位的核心能力开始，再到评估现任者、制定现任者的发展计划，最后是明确继任候选人、评估继任候选人以及制定继任候选人的发展计划。在这个过程中，高层的支持、重视和参与贯穿始终。

天音在实践中已摸索出了多样化的继任候选人的发展方式，包括在职训练、跟随训练、跨职能轮岗或转职、项目训练、公司组织的课堂培训、代理某高级职位、导师指导、360度反馈、参加MBA课程或外部培训机构举办的管理课程等。

为了加强对人才工作的重视，天音在每个分公司都成立了人才管理小组，组长为分公司负责人，成员包括副总或营销经理、人事行政部经理，相关部门的负责人可以列席会议并发表意见，但列席人员不参与决策。

用成长、激励与关怀留住员工的心

关注中长期发展的考评体系

对员工的战略性培养也体现在绩效考核过程中，天音不仅仅要关注员工近期的绩效产出，更看重员工任职能力的持续提升以及工作态度的改善，并认为这两个因素决定了员工的长期绩效。

因此天音将年终考核称为“考评”，即考核+评定，

是一种更具综合性的考核，它包括员工年度业绩、任职能力和工作态度三个维度。其中年度业绩考评(占70％的权重)，以年初签订的《绩效承诺书》指标达成情况为标准；任职能力考评(占20％的权重)，包括五个要素：专业能力、管理能力(管理者)／作业能力(普通员工)、执行力、沟通协调能力和学习发展能力；工作态度评价(占10％的权重)，包括三个要素：公司文化认同度、责任心及主动性和团队合作。

员工的考评结果作为其该年度工作绩效改进与年终奖金发放的参考依据之一，而年终奖金与年终奖金基数、公司绩效系数、部门绩效奖金系数、个人绩效奖金系数都有关系，体现公司绩效导向与团队导向。

基于绩效的薪酬体系

由于天音是一个销售型公司，因此薪酬与绩效的关联度是很高的。天音以吸引、保留、激励人才为出发点，基于能力、业绩、市场三个维度构建薪酬体系。首先，以职位对公司的相对价值和个人能力确定固定薪酬，同时注意与外部市场接轨，体现职位的市场价值；变动薪酬分为绩效奖金、超标奖与年终奖，对公司绩效影响越大的职位，变动收入的比例越大，激励员工实现最佳绩效，以实现公司绩效最大化。

天音的分公司一直以来只是以产品销售为主导，缺乏经营意识与成本意识。为了改变这一现象，自2008年开始，天音开始在分公司实施虚拟利润考核方法，以加强分公司经营管理水平，加强成本管理，提升公司业绩，引导分公司由销售型向经营型转变。虚拟利润的计算方法是“(销售额一销售费用)×虚拟毛利率一市场费用一运营费用”一虚拟利润，“虚拟利润达成率”指标以月度和年度为周期进行考核，大大提升了分公司的积极性。

人性化的员工关系

天音设立了员工“互助基金”资助制度，充分体现公司对员工的人性化关怀，提倡员工之间互助互爱。当员工因个人或其家庭在经济上出现无法克服的支付困难时，可随时向公司提出申请，此所谓“上下一心，其利断金”。

在员工关怀方面，除了“互助基金”之外，天音还在很多方面积极行动，比如，当员工生日、婚育、伤病住院及办丧事时，公司会及时组织慰问；在各种节假日来临前夕，公司会给员工发放相应的慰问品；每季度给员工拨付活动经费并组织多样化的文体协会丰富员工业余生活。

沟通渠道的畅通是维护良好员工关系的关键，天音利用正式和非正式沟通等多种形式，引导公司各级领导及时与下属进行双向沟通，积极推动跨部门交流会议，保证沟通渠道的畅通。具体来说，天音创建了十条有效的沟通渠道：直线经理门户开放、员工关系专员、高层领导见面会、工作面谈、工作会议、E-mail交流、网上论坛、员工申诉、员工满意度调查、组织氛围调查。

天音还积极组织不同形式的活动让员工更加深入理解天音公司企业文化的精髓，如开展企业文化征文活动，以企业文化为主题的户外拓展培训等。

由于对员工长期成长性的关注，对员工工作业绩的公平激励，以及对员工工作与生活的人性化关怀，天音的人才流失率在业内是很低的，而且对于暂时离开天音的员工，公司都会跟他们保持持续的联系，只要不是因为品德问题而离开，天音随时都会欢迎他们回来。

后记

天音的愿景是要成为流通领域的领导者，天音致力于成为最优秀的集团公司之一，成为卓越的领导人才和其他各类专业人才的摇篮。天音以鹰为自身文化品格，它代表了基业长青、自我超越、登高望远、雷厉风行。相信天音人通过发挥鹰的基因，通过不懈的努力与奋斗，一定可以打造基业常青、鹰击长空的组织!