蔡　亮

2007年1月31日，戴尔公司正式对外宣布，凯文·罗林斯已辞去CEO职位，并同时辞去在公司董事会所任职务，而公司创始人和董事长迈克尔·戴尔已重新担任CEO。

不情愿的复出

凯文·罗林斯曾任贝恩咨询公司副总裁及合伙人。早在贝恩咨询公司期间，罗林斯就曾围绕计算机系统及服务的直接模式为戴尔制定出了成功的发展战略。1996年，凯文·罗林斯开始加盟戴尔，历任戴尔美洲区总裁以及副董事长等职，并于2004年7月最终在戴尔力荐下出任公司CEO。

戴尔曾说：“虽然人们把大部分荣誉都给了我，但戴尔能取得如此伟大的成就，若论功行赏，公司内没有任何一个人能够和凯文·罗林斯相提并论。”

不幸的是，这样一位人物在担纲戴尔公司首席执行官重任后，并未创造奇迹。

尽管早在2005年，罗林斯就针对持续下滑的业绩采取了一些行动，包括开设直营店战略，为了缩减成本结盟AMD，以及对旗下美洲市场部进行重组等，但所有这些举措似乎并没能成功挽救戴尔日益下滑的业绩。

2006年8月18日，戴尔公司在业界瞩目中发布了令人失望的2006财年第二季度财报。报告显示，由于产品价格下调，戴尔第二季度净利润同比下滑51%。在截至8月4日的这一财季，戴尔的净利润为5.02亿美元，每股收益22美分。而在2005财年第二季度，戴尔的净利率为10.2亿美元，每股收益为41美分。这一业绩显然有较大幅度的下滑。

而此前，戴尔就已经破天荒地连续4个季度的收益低于市场预期。这些信息都大大挫伤了投资人的积极性，让投资人大为光火。

此外，由于营收认定和其他会计问题，美国证券交易委员会去年对戴尔展开的非正式调查，时至今日仍未完成。戴尔公司接连申请延期向纳斯达克交付第三和第四季度的财报。纳斯达克要求戴尔在2007年3月1日前交付与财务调查有关的文件以及财报，否则将面临摘牌危险。戴尔公司1月23日表示，公司能够在3月1日前交付财务调查文件，但是财报的交付恐怕要推迟到3月14日。戴尔公司称已经计划向纳斯达克再次提出延期申请，但是不能确保得到批准。

另据公开的统计数据显示，2006年第三、第四季度，戴尔全球PC销量连续被惠普超越。IDC的报告显示，尽管戴尔还是2006年全年的全球PC销量冠军，但与惠普市场份额的差距仅有0.1%。

凡此种种，都使得华尔街投资者对凯文·罗林斯的不满情绪与日俱增。

最终，迈克尔·戴尔迫于压力不得不重出江湖。

难以回避的三根软肋

闯荡IT业界20余年的迈克尔·戴尔毫无疑问算是一个老江湖了，但他复出后，要面对着三根软肋。

直销模式不再一招鲜。迈克尔·戴尔过于迷恋直销，这个曾经在企业领域无往不胜的利器，延伸到个人领域后，正显得后劲乏力。比如在中国，由于电子商务仍处于初级阶段，加上传统购物习惯影响，面对三四级市场以及广阔乡镇，戴尔还只能望“市”兴叹。如果只覆盖一、二级城市市场，在低价优势失去后，作为直销代名词，戴尔公司很可能成为自身商业模式的“掘墓者”。同时，原本属于戴尔独有的直销模式也正被越来越多的厂商所借鉴，戴尔原来的优势也越来越弱。这些都成为戴尔发展的绊脚石。

行业分水岭有失偏颇。2000年左右，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后PC时代难题，分为左派和右派，左派认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC；右派则认为未来的方向是消费类市场，以HP为例，它买了康柏。戴尔公司选的是当左派，戴尔本人当时认为：“若干年前，迈克尔·戴尔80%的销售额来自个人计算机市场，而现在，戴尔80%的重点应该在企业级市场。”但是过去两年，全球笔记本电脑等个人产品市场迅猛增长。显然，戴尔错过了这一市场狂潮。

始终存在的“软肋”。IBM可以提供从产品方案到服务的一体化解决方案，惠普把自己定位为IT平台提供和管理厂商。而且，IBM和惠普都在四年前就推出了针对企业级市场的整体战略理念并花大力气进行推广——IBM的“随需应变”和惠普的“动成长企业”已经在让不少大企业客户耳熟能详。尽管戴尔现在也要做解决方案提供商，也提出了企业级市场战略——“可扩展企业战略”，然而，戴尔给人的感觉强项还是PC、服务器等单个硬件产品而不是解决方案。尤其是，相比IBM、HP等，戴尔始终没有自己叫得响的软件。

重振雄风路漫漫

面对日新月异的IT产业，面对这个已经变化了的江湖，这位掌门人回归之初便使出了铁腕手段。

2007年2月3日，迈克尔·戴尔在发给全球员工的一封内部邮件中，痛斥了自上而下的官僚主义。他指出，公司拥有很优秀的人才，但是也有一个新的敌人，即官僚主义，官僚主义耗费了戴尔公司的金钱，而且降低了运营效率。现在，戴尔公司必须去解决这个自己制造的问题。

迈克尔·戴尔宣布公司将削减管理人员数量。邮件称，此举是为降低成本和恢复在PC行业的垄断地位。为此，戴尔将削减公司高管人员数量，并对职责重新界定。比如，目前直接向戴尔报告的高管有20多人，未来将减至12人。

戴尔公司还对预留的高管层进行了调整，例如戴尔欧洲业务主管保罗·贝尔将转而执掌美国业务，首席财务长丹·卡蒂将承担更多职责，包括人力资源和投资者关系部门。

同时，戴尔公司将不再设立COO(首席运营官)一职。戴尔表示，未来几年内将不会考虑新的人选来接任自己的CEO一职。

为了降低成本，戴尔还宣布取消2006年的奖金，今年将不会分派红利。不过，如果公司未来业绩超过预定目标，部分高管仍可以获得加薪。

邮件中戴尔还宣布对今后公司的战略重点进行调整。戴尔表示，公司运营费用增长太快，而应控制成本，立刻缩减非核心业务，重新确定优先发展的业务，实施聚集战略。公司将继续深耕服务器以及中小企业市场。

在产品研发上，戴尔将缩短设计周期，转向ODM(原始设计制造商)模式，并确保产品质量等。此外，他表示公司将更加重视利润与回报，在成本控制方面决不退缩。

面对竞争，戴尔还在邮件中强调，公司接下来将在以下几个方面努力：创造差异化的客户体验，以独特的客户理解传递价值。着眼方案与服务；以数据库服务于较小的客户；平衡供应链，降低成本，并创造新的获利来源，比如知识产权等。

戴尔称：“未来两个季度，我们仍将面临困境。我们今天这个局面并非在短期之内形成，因此也难以在短期内解决。”

对此，易观国际的分析师王涛认为：戴尔的调整应该说是意料之中的事情。其调整的措施将会主要围绕控制成本、提高市场反应率及提高服务产品水平这三个方面。而第一步控制成本立竿见影的做法无疑是裁员。王涛说：“戴尔的裁员应该不会仅停留在高管层面，接下来很可能还会涉及很大动作的调整，包括中层裁员以及组织结构和部门结构的调整。”

王涛认为，戴尔的调整可能至少需要半年到一年的时间才可以看到效果。同样，计世咨讯高级分析师郭海涛也表达了类似的观点，郭海涛表示：“戴尔最需要的将是战略上的创新。”

而为了让戴尔公司重回增长的轨道，业内人士还认为，迈克尔·戴尔需要消除公司在公众心目中的不良形象，例如改善客户服务和解决美证券交易所对他们的调查等问题。除此之外，他还需要进入有增长潜力的市场空间以及找出进入那些对戴尔不甚友善国家市场的方法。还有，戴尔还需要考虑直销以外的东西，他们需要接纳其他渠道。客户在购买产品时喜欢有选择，他们需要考虑如何进入市场。

然而，计划不及变化快，戴尔的对手也不会坐视他的变革不管。未来可预期的时日，IT业界或许将面临不可预期的洗牌，戴尔重振雄风有待时日。

值得注意的是，戴尔发言人鲍伯·皮尔森说：“戴尔出任公司首席执行官将不会是短期任命。”

显然，戴尔的变革也不是昙花一现，但这位复出的掌门人最终将企业带向何方，人们拭目以待。

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