APP下载

纳德利离“家”真相

2007-04-16刘贤方

商界评论 2007年4期
关键词:德利股东

刘贤方

在西方社会,评价CEO的标准是股价而非业绩,如果一位CEO无法取悦于股市,即使有漂亮的业绩作为支撑,他也依然难逃解职的命运。

2007年1月3日,家得宝宣布,董事会在与纳德利协商后,“双方同意”他将辞去董事长和总裁的职位。这消息突如其来,是美国公司近来又一特大新闻。

纳德利6年前走马上任,接管家得宝。那是道琼斯指数的30公司之一,也是世界最大的家居建材的零售企业。那时的纳德利,是华尔街宠儿,记忆犹新的乃是他的就职宣言:“我来了,是为改变来的,不是为奉承哪个股东的。传统该颠覆就得颠覆。”——他准备彻底地改变家得宝的“橙色文化”。

6年后的今天,纳德利却在董事会和股东的重重压力下被迫辞职。他的功过得失,顿时成为华尔街的热门话题。众多媒体对纳德利的评价也是贬多褒少。在世俗社会中,成败论英雄已是司空见惯。

但我们也看到,为了他的离职,董事会开出了天价补偿费——2.1亿美元。消息传出后,即刻遭到股东声讨,也引发了政府监控机构的调查。如此补偿金额,已远在慷慨之上,也许董事会还体谅他的苦衷,赔偿费只是为了减少他心灵创伤的苦楚吧!

掌声中来,嘘声中去,纳德宝在家得宝经历了一个宿命般的轮回。当其离开家得宝远离公众视线之际,人们不仅好奇地追问:究竟是什么导致纳德利的下台,如此处置是否公平,而我们又可从此案例获得什么启示?

纳德利其人

先来看看纳德利其人。

1971年,纳德利大学毕业后即进入通用电气,成为年薪9600美元的制造工程师。10来年后他就被升任为通用的生产副总裁。他曾寻求通用总经理一职,被韦尔奇拒绝后,他选择了离开。

1991年,纳德利重返通用,同年被任命为运输系统CEO。他用3年多的时间,改进生产线,扩大服务,使运输部门利润翻了一番多。

随后他又接手通用动力系统CEO之位,在5年的任期内完成了50起收购,使部门利润暴增7倍,成为通用最赚钱的部门之一。他凭着出色的业绩,成为接替韦尔奇CEO职位的3个候选人之一。

2000年11月底,纳德利角逐通用CEO失败,但仍被誉为美国最有才华的高管之一。他不缺乏选择,最后接受了家得宝优厚的招揽条件,就任CEO。

上任伊始,纳德利就开始了大刀破斧地改革:削减新店开设数量,再造工作流程,改造存货系统。他是一个典型的工作狂,每天5点起床,6点15分来到办公室,一直要工作到晚上9点,连周六、周日也不例外。每周一中午还同经理们会面,评估业绩表现并制订行动计划。

辛勤的耕耘,换来的是靓丽的报表数字,执掌家得宝6年里,纳德利交出了一份漂亮答卷:

纳德利上任前,家得宝的营业额已在400亿美元左右徘徊了若干年,净收入仅为25亿美元;纳德利离职前夜,营业额已飙升至905亿美元,净收入也相应提高到59亿美元。

但纳德利却下台了。

下台的表象

军事化管理

以前,家得宝有着独树一帜的“橙色文化”:企业环境具有民主气息,而管理人员也有较多的自主权,多家分店都能“因地制宜”地制定自己的规章。

但纳德利却认为,营业额多年停滞不前是“企业文化出现了问题”。因此自上台之日起,纳德利就开始着手于企业文化的改造。他因为年轻时有过军旅生涯,对军人式的纪律性偏爱有加,试图将家得宝打造成零售业中战无不胜的一支军队。家得宝喜欢雇用老兵了。它的34.5万雇员中,约有13%具有军事背景,而沃尔玛只有4%。家得宝的领导储备计划当中,1142名未来的店长中有528人是下级军官出身。

而且,纳德利大幅削减了分店的决策权,分店的每一项重大决策和发展目标都必须出自他的办公室,且要无条件执行。“他(纳德利)简直是一个将军,我每天都小心翼翼地接受来自总部的命令。”一位中层管理人员说道。

渐渐地,家得宝变得像支军队了。经理的业绩不佳会立即被淘汰,市场的失败要受到严厉处罚。从2001年至今,170名高级经理中,有98%的人不是被解雇就是因承受不了压力自动离职。

连华尔街最苛刻的批评家也不得不承认,纳德利完成了一项难度极大的工作——根本性地改造了家得宝的企业文化。但家得宝的员工并不领情,他们却认为原来的“橙色文化”更好。因为在现行制度下,员工人人自危,精神高度紧张,离职率居高不下。

但是,我们也要看到,军事化管理并非为纳德利独有,财富500强中的多名公司高管都有军人背景。纳德利推行的管理模式,所体现的也是通用公司的精神——他在通用文化中浸淫过27年。那种以业绩为主导,严格的责任制,大奖大惩的激励体系,明确的上下级关系和任务执行高效率,是韦尔奇大力发展起的。这些给通用公司带来了巨大成功,但也让“老通用”纳德利备受严峻指责。

过度压缩成本

纳德利也继承了通用“让数字说话”的传统。他的改革,都基于一个简单目的:对所有的经营活动要有量化的评估指标,每个管理人员都要对自己的指标承担责任。

为了节省劳力成本,家得宝以更多的兼职员工取代正式员工,兼职员工慢慢占到了员工总数的40%,这在大公司中尚属少见。公司的毛利率从30%提升到33.3%,但也带来了消极的影响:员工对公司的依附感降低,变得士气消沉;兼职员工缺乏经验,导致了服务质量的下降。

我也记得两年前去附近一家得宝买电器的经历。那是个冬天的晚上,又是下雪天,店内顾客稀稀落落。出来后,我在泥浆般的雪地上艰难地挪动着,走向停车的方向,这时恰好听到旁边的对话。两人显然是家得宝的员工,其中一个激愤地在说,经理打电话要她来上班,说今天缺人,她开车一个多小时赶到这里,可才干了不到1小时,又让打卡下班了——这显然是因为在严格推行节省人工成本的制度。我当时就特别同情那员工。

另外,家得宝对员工提供良好客户服务进行的奖励额度也比以前大为减少,尽管公司的销售额屡创新高,但员工分享的利润基金总额却大幅缩水,从9000万美元减少到4400万美元。

桀傲不驯的性格

纳德利的个人性格也是离职的重要因素。他桀傲不逊,性格强硬,与股东的关系一直就不是很好。

在家得宝2006年的股东大会上,参加人员都是公司多年的股东、雇员和工会代表。按照惯例,董事会的所有成员都会到达现场,回答股东的各种问题。而那次只是纳德利一人出现,演讲也只有半个小时,其后则是回答问题,但每人只能问一个问题,且只给1分种的时间。

在大会上,一些股东提出了尖锐的问题,但纳德利傲慢地拒绝回答。如此轻视股东权利的举动,激怒了许多与会者,一位脾气暴躁的股东甚至当即大发雷霆。

与此同时,股东们对纳德利的巨额薪酬也是非议颇多。纳德利在家得宝期间,拿到的现金薪水、现金红利、股权超过了2亿美元,还有一笔价格不菲的期权,而且期权是与他在家得宝工作年限而不是股价挂钩。

因为公司股价的疲软,投资者与华尔街开始大加鞭挞,在他们看来,纳德利不配拿这么多钱。在股东的压力下,董事会就纳德利的薪酬,寻求与他重作谈判。但纳德利拒绝做出让步,也拒绝把他的报酬与股市的业绩相联系。数星期的秘密谈判无果后,在2007年1月的董事会上矛盾激化,最后导致了他的辞职。

真正的祸根

原因一:股价的疲软走势

华尔街一度认为,纳德利只要愿修改薪酬合同,就能避免下台的命运。其实不然,高额薪酬只是部分原因,却不是矛盾所在。李·雷蒙德离开埃克森美孚公司时带了4亿美元,韦尔奇退休时的身价在10亿美元以上,罗伯特·格佐艾塔离开可口可乐公司时也有这么多,但他们所得是在取得显著成就,为股东创造了巨大财富后。而纳德利在任期间,公司股票仅小幅增长,股东们当然有意见。

由此,纳德利下台的原因日渐清晰:纳德利没有给股东创造多少价值,而个人所得却是如此巨额。面对华尔街的批判,纳德利进行过反驳:“股价毕竟还会受到各种短期因素的影响。单纯凭股价高低来评价我们的策略及表现是不全面的。”

是的,纳德利所取得的业绩也是与人印象深刻的。公司的规模翻倍,在财富500强中已名列14位,营业额从2000年的457亿美元增至2006年的908亿美元,平均年增长率超过11%,净收入从25.8亿美元增至57.6亿美元,年增长为13.6%,资本回报率从17%增至23%。

问题是,纳德利的努力似乎没有为股市赏识,因为成长并未带来价值的提高。从他上任起,直至到最后离职,股价只上涨了3%。而家得宝的对手Lowe's更得到股市的钟情。它股价从同期算起,已上涨了2.3倍(见两公司股价走势图)。

原因二:Lowe's的高歌猛进

Lowe's公司虽然名列家居建材零售业第二,但在规模上却远落后于家得宝,只是近年来发展很快,差距正在缩小。

Lowe's在股市上高歌猛进,那在经营上一定井然有序吧?的确,若走进它的任何一家商店,都会明显感觉到与家得宝的不同,规模要小一些,更为洁净整齐,产品档次要高一些,且有对顾客更友好的购物环境。而在家得宝,结账往往要等候很久,它花大价钱建立起的自动结账系统,给许多顾客带来的却是头痛的经历。无怪乎,根据密歇根大学所做的一个客户满意度调查中,家得宝在专业零售商中位居榜尾,而Lowe's的满意度排名仅次于Costco公司,位居第二。

还是以数字说话。以下表格是对两公司业绩的比较。在纳德利主政期间,在增长速度上,Lowe's超过了家得宝:店铺增长是105%与98%,销售额增长是149%与101%;赢利增长是254%与129%。但是,成长速度只是一个方面,更重要的是效益,那所体现的是公司如何有效地运用资金从事经营。

但令人不解的是,在几乎所有衡量效益的指标上,如每平方英尺店面销售(103美元与80美元),人均销售(6.7万美元与6万美元),股东报酬率(5.4%与4.8%),每股利润(2.79美元与1.98美元),家得宝都胜于Lowe's。即使从发展趋势看,家得宝在效益改善的节奏上,也超过了Lowe's。令人不解的是,家得宝的优势为什么却没有得到股市的肯定呢?

业绩上升,但却没有在股价上得到反映。纳德利也为此而苦恼。他多次强调,过去4年里家得宝的股利以20%的速度在递增,在道琼斯指数公司中只有两家做到了这一点。难道股市真的还会偏心?事实上,我们应该问的是,股市为什么更注重量而不是质,为什么更看好成长速度而不是赢利能力?

——原因在于行业特征。家居建材零售是寡头行业,由两个巨头控制着主要市场,两者势均力敌,旗鼓相当,谁也难以打垮谁。那就得学会共存,所以寡头竞争中就会形成一些特殊的行为。比如,因为无法以价格战取胜,就不图先发制人制胜,但当其他对手采取行动,又得马上跟进——此被称之为寡头反应。寡头竞争的一个重要特征是寻求均势。家得宝是行业的龙头老大,且遥遥领先,但Lowe's始终在以更快的速度在成长,从趋势来看,最终将赶上、甚至超过家得宝。那么,这一成长就不仅代表规模的扩大,而是市场均势重建的可能。投资人若有这样的预期心,那就要赌Lowe's的未来,所以,Lowe's市盈率是16.3,而家得宝只是13.8。

家得宝启示录

那么,纳德利以此终结,是否公平?没有不公平,他无视市场规则而受到了惩罚。其实他也试图讨好股市,家得宝的股利率,即股利占净收入的比重是24%,那是14亿现金的支付,远高于Lowe's的8%。但股市显然没有把现金收入作为估值的主要指标——在均势不稳定的寡头行业,它更注重的是成长速度。这对纳德利是一沉痛教训:要取悦,先要了解需要;要能正中下怀,就得是投其所好。投资人更注重的是市场占有率,他更应把资金投入于扩张,换取更高的成长率,那才能为股东创造更大价值。

所以从根本上说,纳德利是因无法取悦于股市而败去。

[编辑 姚 伟]

E-mail:chinacbr@vip.163.com

猜你喜欢

德利股东
受宠若惊
赢了“半场”德利赛车队挥别澳门战