石　泉

本土企业曾经的竞争优势已经不足以应对新的竞争环境，甚至这种优势变成企业成长的陷阱。

2006年已经进入岁尾了，新一轮年终的回顾、未来的展望又将开始。纵观今年吸引眼球的一些事件，有喜有忧，总的来说是忧大于喜。有两点令人印象深刻。一是润滑油三巨头之一的统一、炊具行业的领头羊苏泊尔、化妆品行业民族品牌最后的希望大宝SOD蜜等，大量知名的本土品牌甚至是行业领袖被跨国资本收入囊中，还有许多收购在或明或暗的进行中。这不仅引起了国人的广泛关注，也引起了国家的重视，并迅速出台了相关的规定对跨国资本并购国内企业进行限制。二是大量的行业增长乏力，拿空调、手机两个行业来说，空调厂家的涨价风潮最后演变为一场闹剧，曾经占据半壁江山的国产手机在经历去年的大滑坡之后，今年继续下滑，很多曾经风光无限的企业被迫退市，剩下的几个在苦苦支撑，重振雄风遥遥无期。我们都知道，政策保护不会成为企业成长的持续动力，埋怨需求的疲软也于事无补。

竞争环境的动态变化

在中国二十多年的市场化进程中，一大批本土企业迅速成长起来，在许多行业占据了举足轻重的位置，一些优秀的企业甚至成为行业的领导者。然而越来越多的企业家们发现，自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加的复杂：曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使得企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争环境，甚至这种竞争优势对某些企业而言已经成为企业成长的陷阱与障碍。越来越多的企业家开始陷入迷茫之中，不清楚企业该往何处去。

这一切，都是因为本土企业所处的竞争环境已经发生了根本性的变化，这种不可逆转的改变，对企业提出了新的挑战。如果无法有效地应对新的挑战，企业将无法逃脱被淘汰的命运，事实上，这样的悲剧正在上演，很多曾经很成功的企业正在迅速的下滑，在以家电为代表的制造业、以手机行业为代表的IT行业、以饮料为代表的快速消费品行业等行业，我们都可以看到这样的现实。

成长模式趋同、竞争能力单一：目前本土的绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，步入前成熟期。成熟期产业的基本特征是，产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平。之所以称之为前成熟期，是因为虽然大多数行业的集中度有所提高，但行业竞争的格局依然是非常的不稳定，一遇风吹草动(比如原材料价格的波动、跨国企业策略的调整、产业升级换代等等)，现有的竞争格局随时可能被打破，到时，无论是所谓的大企业也好，还是中小企业也好，面临的不仅是持续发展的问题，甚至有可能是生存的问题。原因在于本土的成功企业基本上是伴随着产业的发展，依靠单一的能力和优势而迅速作大的，换句话说，本土企业是依靠抓机会获得高速成长的，成长模式趋同，抗风险能力极弱，大而不强、竞争能力单一是他们共同的特征。

本土市场、国际化竞争：事实上，无论本土企业是否要走出国门，在本土面临的都是一场国际化的竞争在中国市场化的这二十多年中，在很多的行业，本土企业在与跨国公司的竞争中占据了上风，诸如家电制造业和零售业、乳业等，但目前跨国企业大有卷土重来之势，一方面，竞争和消费环境的逐步成熟更利于跨国公司运作，一方面是跨国公司对本土竞争环境有更为深刻的理解，前二十年对他们而言，不过是一场营销试验而已，更为重要的是，跨国公司始终有着资本、技术、管理方面的优势。跨国公司的反扑，使得本土企业的生存环境更为恶劣，对本土企业提出了更大的挑战，这一点已经在很多行业显现出来了，比如在手机行业，本土企业一度占据了60％的市场份额，而现在勉强维持在30％左右。本土企业原有的在渠道管理、消费者洞察、成本控制等具有本土特色的竞争优势正在逐步消失，生存空间在日益变得狭小。

同质化竞争、成功无法复制：本土企业快速成长的路径与策略，在新的竞争阶段已经无法延续，同质化竞争是这一阶段最为显著的竞争特点，不仅是产品同质化，而且营销模式、营销策略、竞争优势等多方面都呈现出同质化的特点。同质化竞争是大多数行业发展过程中必然要经历的一个阶段，在同质化竞争阶段，如果企业继续延续以往的成功路径和策略，便意味要陷入价格战、资源战、成本战的泥潭。

构筑动态竞争力

竞争环境已经发生本质的变化，这意味着竞争的规则已经改变，企业固守原有的思维模式，已经不能应对新的挑战。在新的竞争环境下，企业重新面临着生存与持续发展的挑战，迫切需要寻找新的业务和增长点，或者获得新的竞争能力和优势。但是机会已经不容易找到，市场的空白点已经越来越少了，每个行业都有强势的竞争者，唯有从对外寻找机会转向对内提升竞争能力，从机会导向战略导向蜕变，系统整合企业的内部资源，才能获得持续发展的动力，才能获得持续的竞争优势。

在新的竞争环境下，如何构筑企业的核心竞争力一直是近几年企业关注的焦点，围绕核心竞争力的争论也纷纷扰扰。中国企业缺乏核心竞争力的说法一度成为主流，但笔者并不认同这种说法，企业对核心竞争力的定位，是基于对外部客观环境。对竞争的要求，是竞争形式、竞争规则所决定的。从这点上说，中国企业并非缺乏核心竞争力，在手机、家电、饮料等行业之所以能够后来居上，或一度占据有力的竞争位势，正是基于制造与营销等方面的核心能力，尤其是对渠道的掌控能力。我认为，造成如今困局的主要原因在于本土企业核心能力未能竞争市场环境发生的变化，或者说，没有能够及时调整核心能力去应对竞争环境的变化。什么是动态竞争力，我们在这里不作理义上的辨析，但有一点是肯定的，动态竞争能力的本质是关注竞争环境的变化并有效应对。

识别环境的变化有两层含义：一是尊重产业与企业发展的基本客观规律，比如一个行业经过快速的发展一定会进入同质化竞争的阶段，价值链上的专业化分工越来越细是大势所趋等等，忽略这些基本的规律，企业一定付出极大的代价；二是认清消费者需求和价值主张变化的规律，比如在产品普及期消费者关注的是价格，在产品升级换代时关注的焦点是价值。比如在家电行业，行业正处升级换代之中，数字平板电视成为行业的主流，而占据主导地位的是跨国品牌。

光能够看到变化还不够，动态能力还表现在企业在识别环境变化后，迅速变革原有的竞争能力，重新整合企业内外的资源，构建新的竞争能力。环境的变化是绝对的，并且随着科技水平的日新月异和消费者购买力的提升，变化的节奏将会越来越快，因此变革就成为企业永恒的主题，没有一劳永逸的成功模式，企业所能做的只是识别环境变化中的机遇和威胁，及时构建新的竞争能力。

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