在今年的世界杯营销战中，一向不曾显山露水的建筑电器行业也加入了战团。这个首开行业体育营销之先河的代表就是朗能。它不仅是建筑电器行业首家在央视黄金时段投放广告的企业，而且其创新运用的海陆空立体营销方式也引起了行业震动。其实，这一创新事件只是朗能整体创新中的浓重一笔，是继去年联姻霍尼韦尔、创造中国企业借助国外品牌走向世界的“朗能模式”之后的又一波创新高潮。

推进全方位创新

朗能集团总裁邓超华认为，“中国企业应在技术、管理、营销和战略等方面进行整合创新。”邓超华还强调，“技术创新是前提，管理创新是重点，营销创新是推动，战略创新是保障。”这一思想指导着朗能企业创新的全局。

朗能首先在技术创新领域获得了突破。邓超华介绍，仅2003年，朗能就投入2000多万元专门用于对照明产业的技术改造，全面提升照明产业的研发和工艺能力。2003年，朗能自主研发的超大功率组合式节能灯申请国家专利，并获得了多项技术突破大奖。2006年，朗能推出世界首台LED换气扇，并在中国企业“产品创新设计奖”的评选中，荣获最佳设计等三项人奖。现在，朗能已拥有自主知识产权152项，产品技术和性能处于业内领先地位。

邓超华指出，光有先进的技术还远远不够，管理创新是一个企业能否高速运转的重点所在，而人是组成企业核心竞争力的关键元素。朗能重视通过发挥内部创新能力，来增强企业的整体竞争力。朗能建立了一整套制度来培养员工的创新素质，设立专门的部门对员工的创意进行评估，并按照实际贡献进行奖励。此外，朗能在引入现代企业管理制度的同时，注重加入人性化因素。“朗能就是依靠人性化的管理，培育了一个稳定而有战斗力的团队，保证了企业的高效运转。”邓超华自豪地说。

营销创新作为企业发展的“助推器”，也受到了朗能的高度重视。邓超华介绍，朗能始终坚持永恒的市场依赖于永恒的服务，而“用户的满意”是支撑“两个永恒”支点的营销理念，创造出自己独特的“满意营销”理论。这次的世界杯营销更是为朗能的营销创新增添了浓墨重彩的一笔。朗能的世界杯营销不但首开建筑电器行业之先河，而且采用了不同于其他企业单纯投广告、请明星代言的方式，创新运用海陆空立体式营销手段，获得了不同凡响的效果。

邓超华最后强调，战略创新是朗能整体创新的重要保障。没有战略创新，企业创新就会失去大的发展方向，成为无本之木。仅以国际化战略为例，朗能将自身的国际化归结为介于第二阶段即OEM阶段和完全国际化的第三阶段之间，创新提出了国际化模式的2．5阶段——朗能模式，为中国企业的国际化探索带来了新的借鉴和示范。

规避被动创新

朗能从技术、管理、营销和战略等方面实施整合创新，但朗能同样面临着中国企业常见的“被动创新”的难题。所谓“被动创新”是指企业在创新经营的过程中容易陷入一个误区，即仅限于条件反射性的创新，而没有预见性的创造和超前的勇气，这会对企业实现基业常青产生负面的影响。

从市场现状来看，一些摆脱被动创新、主动应变的企业都获得了长期的领先地位。第一台ATM机、第一个可转样的存单……一系列的创造成就了花旗银行的领导地位。而海尔则是中国企业通过主动创新获得领先的一个典型，张瑞敏著名的危机理论反映了海尔主动应变的思维，平均每天申报1．8个专利、1．5天推出一个新品的创新速度和“OCE”、“6S大脚印”等企业管理模式上的创新使海尔牢牢占据着家电行业的领军地位。

邓超华表示，为了避免被动创新的局面，朗能在整个企业发展的过程中，始终保持着强烈的超前意识，保持着主动求变的勇气。而且，朗能在主动创新中采用了小心论证、大胆出手的策略，勇于进入新领域。2002年，朗能的高层管理者在经过了仔细的市场考察和充分的讨论交流之后，决定进军照明产业。一年时间朗能就实现了照明产业发展的“N级跳”，成为照明行业的一匹黑马。2003年，朗能照明的月平均销售增长率超过了50％，远远高于同行业增长速度。2005年，朗能再次做出了一个大胆的决定，挺进通风领域。为了以最快的速度开辟通风市场，朗能选择了一条捷径，全资收购当时在通风领域排名前三位的广东贝莱尔电气公司，迅速奠定了自己在通风领域的领先位置。

邓超华说：“成熟期要紧抓不放，回落期要未雨绸缪，低潮期要捷足先登。”他还说，一个优秀的经营者应该能够预判三年以后要走的路。正是这种超前意识，朗能才能不断从一个成功的起点走到另一个成功的起点。(来源：慧聪网)