高宇辉　甘　煜

目前，国内银行业掀起了一股建设“流程银行”的热潮。建设流程银行是对我国传统银行业衙门式的“部门银行”的否定，对提升银行的市场竞争力有着深远的影响。而如何让热潮不退，如何避免出现以往的ISO贯标热、建学习型组织热、塑造企业文化热等过程中的有形无实，甚至形神皆失等问题，值得我们深思。

全面认识流程银行

2005年10月24日，银监会刘明康主席在出席“上海银行业首届合规年会”时，直陈中资银行管理的弊端，认为中资银行是“部门银行”而不是“流程银行”，第一个提出了建设“流程银行”的概念。在他看来，我国商业银行传统的组织架构以总分行部门原有职责为主导进行设计，资源配置的权限按照部门划分；而流程银行是以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标来设置组织架构和管理权限。部门银行看似制度流程完备，实则效率低下，资源配置在“条条”上出现断层，在“块块”上出现分割，严重阻碍了银行业务的发展和经营管理水平的提高，甚至衍生出一种以热衷制定各种制度为代表的“官僚文化”、“扯皮文化”。对流程银行的完整理解，应基于以下几个方面。

流程银行是一种全新的理念。流程银行不是一种简单业务形式的改变，而是一种经营管理理念的全面更新，目的是建设高运营效率、低资源消耗的“精益服务”型银行。与传统的部门银行相比，流程银行在很多方面头尾倒置地进行了颠覆。如，流程银行以业务为中心设计管理，而不是以管理为中心来推广业务；流程银行以资源高效流动与运用为追求，而不是以决策权属的划分为准绳；流程银行以内外部信息的高效利用为基础并鲜明地以市场为导向，主要考虑“客户想买什么”，而不是主要考虑银行准备“卖什么”；流程银行强调充分利用专业人才及专业人才的组合，更强调解决业务问题的能力，而不仅仅是被动的执行；流程银行主张业务操作的规范化、标准化、模块化、高效化和全方位监控，而不是单纯寄合规经营的希望于制度，如此等等。因此，建流程银行首先不是改革幅度大小的问题，而是改什么的问题；流程银行不能简单等同银行流程再造，流程再造应该看作是建设流程银行的方式和手段。

流程银行是一种全新的组织管理模式。流程银行的实质，就是要在市场末端和决策高端之间建立起能够为客户、为市场需求量体裁衣、迅速响应的“精益化服务”的业务流水线，并围绕这样的流水线来组织和推进银行的日常工作。正是向这个方向的靠拢，银行业才出现了事业部制及扁平化等实现“精益化服务”的新的组织管理形式。

流程银行是一种全新的经营模式。为了适应这种能够“精益化服务”的“流水线”的组织管理模式，银行的经营模式需要变革，其变革的着力点在于如何实现一体化。在流程银行中，经营模式将转变为“组模式”及最终的“团队模式”。根据业务需要，有业务互补能力的人员随时形成业务小组，在小组的基础上逐渐能够做到随时形成团队。相应地，银行其他各类业务资源也要能够随着“组”或“团队”的工作而得到高效率的配置。这种虚拟组织可以用最小的组织实现最大的效能。在“组”或“团队”模式下，客户面对的仍可能是一名银行员工，但由于可以借助一个团队为其提供整体的解决方案（根据业务的重要程度，团队的规模可以从几个人到几个事业部，可以从最基层到最高决策层），客户价值的创造活动变成了团队的活动。从另一个角度看，在流程银行模式下，现有的银行产品被看作生产线上的“零件”，而每个客户经理的工作就是推销这些零件及零件的组合。很多客户可能只需要一两种零件，这时流程银行的服务与部门银行服务差异不大；但当客户需要用这些零件组装成一个复杂的新产品，且对这种新产品组合的时限要求越来越短、条件越来越苛刻时，就需要发挥流水作业、团队作业的优势，用最短的时间找到合适的支持伙伴、用最快的速度找到最好的方法并形成最好的解决方案。在流程银行中，产品模块化、支持服务模块化、服务标准化等将大行其道。此时，员工个人素质被淡化，能够解决问题的能力变成能够找到正确支持的能力，营销和服务的效能将大大提高。

流程银行是一种全新的管理文化。这种文化主要有以下四个特征。

（1）强调的是效率。在新的世纪，银行保持领先的诀窍就是高效率，银行必须具备对市场变化做出正确反应的高效率、对成本和风险控制的高效率、对组织体系、经营管理业务发展等方面纠错的高效率等，而流程银行在这几个方面都有独到之处。

（2）提倡变革。对银行来说“变”是未来惟一可以确定的常态，客户的需求将以更快的速度变化，银行靠某一个产品或某几个产品打天下将成为历史，“精益化服务”的银行由于持续提供适应市场及客户需求变化的“量体裁衣”式的个性化服务，将在一定时期内占主导地位。

（3）强调“自组织”，在业务过程中，能够灵活形成“组”及“团队”，形成多层次的矩阵式协作，依据外界变化而不断使业务单元向高级层次演化，使组及团队具有最大的灵活应变性。当然，完善的内控制度将为其灵活性的发挥规定必要的空间。

（4）强调“敬业精神”。一线人员的敬业精神直接决定着后续业务流程效能的发挥，而后续人员的主动性及创造精神，反过来又决定着一线营销效能的实现。流程里的任何一个环节的失误，都将造成总体性的影响。

从上述对流程银行的描述可知，建设流程银行将主要包含五个基础目标。

(1）有最短的业务决策流程、最短的决策时间、最短的执行时滞、最快的市场响应速度。

（2）能够用最小的投入、最少的人员、最少的场地占用等资源消耗为客户提供优质和多品种的产品。

（3）营销一线和后台支持形成有机、和谐的整体，一线人员能够得到最快捷的、全方位的支持与保障。

（4）能够实现不良客户信息、新业务方式方法、业务经验教训等价值信息最快速度的全行范围共享。

（5）能够实现内部管理及产品设计、推广等全过程的零缺陷管理。

流程银行标准模式见上图。

如何建设流程银行

建设流程银行不是一朝一夕的事情，也决不是简化流程，实现扁平化，拆庙赶和尚那么简单。同样，建设流程银行必定包含合规问题，但合规问题不是流程银行的全部。建设流程银行应当主要包含以下几个步骤。

（1）观念到位。在建设流程银行的行动之前，一定要理解流程银行是什么，银行再造的最终目标是什么，千万不能为了再造而再造，更不能任由各业务条线、各经营单位天马行空地自主再造，使进一步整合困难重重。在观念上，应当从银行发展战略的层次重新思考如何引入并逐步实现建设“精益服务”银行的理念。为此，银行必须实现经济人组织向自我实现人组织、文化型组织和学习型组织演进；应当从科学管理方法向流程管理方法、信息和知识管理方法转变。

（2）规划方案到位。任何流程银行改造的部署都需要经过认真调研、反复研究、培训人员后再慎重实施。在规划方案中要着重综合考虑如何建设最基本的“生产线”，如何实现产品及支持模块化，如何实现产品的有效组合及管理，如何在快速的市场反应和风险控制间取得平衡等。尽管国外的统计分析证明，到银行网点办理的各类业务中，有80％可以利用计算机网络、自助终端等完成，营业网点的空间应更多地留给高端客户以及解决必须当面交流才能解决的问题，但这样的过程不可能一步到位，反复筛选和让客户接受新的服务模式也有一个过程。目前多数银行拟从零售业务事业部和公司业务事业部着手进行改革，不失为稳妥的选择。但必须防止事业部的大而全、小而全和形成事业部之间新的封闭。现代商业银行市场营销非常强调“对公业务对私做，对私业务对公做”，缺乏公私业务联动，不利于增强银行的业务合力。待条件成熟，事业部制也可以逐步向模块化的业务中心制过渡。

（3）科技支持到位。流程银行以数字化管理为基础。随着模糊化管理向数字化管理的转变，对科技支持、网络集成的要求越来越高，银行应按照有资金、技术、人员等资源流、业务价值流重新设计业务流程。既要从价值链分析入手，突出核心业务流程，又要注重灵活性，不断推进“精益化服务”。业务流程设计着重突出“模块化、集成化、集约化、虚拟化”的四个原则，即业务模块化、服务集成化、管理集约化、网点虚拟化。借助“四化”，实现业务的高效率及有形网点业务资源的高效使用。

（4）后台建设到位。这种后台是大后台的概念，除了一线的柜台和人员，其他都是后台。一是所有的人员、网点及业务实现网络化链接。广义上来说，对单个员工，其他所有的本行员工，无论身处何地，都是他的支持伙伴，随时可以按照既定的程式为他提供帮助。二是与所有的战略合作伙伴实现网络化的链接。由于我国银行尚未实现综合化经营，应与事关资金运用、理财服务的非银行金融机构建立广泛的战略合作伙伴关系，实现精益化的外包，借助更广范围的资源，更充分地利用银行的业务渠道，充分发挥银行交叉销售的强大实力，为客户提供整体的解决方案。如果方法得当，银行可以获得与综合化经营相媲美的收效。三是与关键决策人员实现网络化链接。最基层人员按照业务授权级层，可以更便捷地获得更高决策级层的决策支持，最大限度地贴近市场决策，提高决策的效率。由于有强有力的后台支持，美国大银行在消费信贷业务的响应速度快得惊人，甚至可以在1小时内完成房屋按揭贷款的批复。我国商业银行可以考虑将后台处理逐步集中，先由城市中心再到区域中心，直至全国市场中心。

（5）人员队伍建设到位。流程银行成功的核心在于拥有富有活力的员工组成的团队。当员工具有企业主人翁思想，并具备精通的业务知识、技能时，才可以发挥流程银行的作用。为了实现最大限度地将工作任务和责任转移到真正为银行增值的那些人身上，必须以专业人才为中心，科学授权，推行独立自主的团队工作。推行“精益服务”后，银行员工的知识折旧周期将越来越短，业务培训和投入将比任何时期都重要。银行管理上的物本主义要加速向人本主义转变，不断提升人本价值，鼓励优秀人才脱颖而出。在建设流程银行初期，也需要培育能够理解和执行变革的骨干力量，培训实操人员适应新的业务模式，掌握新的业务技巧，实现新旧业务模式的无缝衔接。

（6）激励与监控措施到位。流程银行非常注重员工工作积极性、主动性和创造性的发挥，对这些工作中所表现出来的优秀品质必须有制度化的激励，对制约甚至破坏流程正常运转的行为要给予制度上的严厉惩处。针对考核及奖惩的综合性、全方位性，平衡计分卡的绩效管理方法将在建设流程银行中发挥重大作用。对整个业务流程，还要有一大批类似于工业企业的“质量检验员”、“督导员”、“审核员”进行全方位的合规性监控，将员工的创造性、主动性限制在必要的范围内，并以严格遵循基本的业务规范为前提。

总之，从过去20年银行管理革新的脉络来看，对肇端于工业企业的新观念比较容易接受，但实施并植根于银行则需要较长的时间。假如我们从对照工业企业的实践开始，研究这些新理念名词之后的内核，有可能使这样的进程大大缩短。