杨子卿

企业文化的理论分析

企业文化的概念

现在许多企业都比较注意自己的企业文化建设，它涉及到企业形象和效益。一个企业要建设自己的企业文化，首先应该清楚企业文化的定义和内涵。但是要给企业文化一个准确的定义，恐怕很难有人能说清楚。据统计，国内外关于企业文化的定义大约有180 多种，也就是说，几乎每个管理学家都有着自己对企业文化的定义，有着对企业文化独特的理解。本文采用学者魏杰先生给企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉付诸实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念”。企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。

企业文化的三层体系

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。它是一个三层次的体系，从结构上它可以分为核心层、中间层和外在层，他们分别指企业的精神文化、行为文化和物质文化：a企业的精神文化。企业精神文化，是指企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。b企业的制度文化。它既是人的意识与观念形成的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性还表现在，它是精神与物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。c 企业的物质文化。它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

商业零售连锁企业的企业文化现状分析

零售连锁巨头沃尔玛的企业文化分析

以沃尔玛为例，在其企业文化中，坚持以人为本，重视两种人：他的雇员和他的顾客。雇员之所以排在顾客的前面，是因为沃尔玛发现：只要能够激发和保持雇员的积极性与创造性，他的顾客自然而然会得到优质服务。而在通常情况下，当企业为千头万绪的日常事务所困扰时，他们往往顾不上与员工进行深入而有效的沟通，只是一味地督促员工努力工作，而没有注意并重视去激发员工的主动性和创造性。而沃尔玛则不然，无论在任何环境下，他们都尽力做到关心和体恤下属，使员工感到是在为自己的企业而工作，故而总能以饱满的动力和热情为顾客服务。通过倾听员工的心声、与员工水乳交融、给员工以鼓励和支持、让员工分享企业的利益与资源，沃尔玛公司营造出了其他大型企业一直孜孜以求的“家庭式”氛围。正是在这种独特的氛围之下，沃尔玛公司造就了服务态度永远和蔼亲切的各线员工、极富竞争力和吸引力的商品价格、丰富多彩的商品品种，从而沃尔玛公司所关心的第二类人——顾客获得了极大的满足。

我国零售连锁企业文化存在的问题

虽然很多零售连锁企业已经意识到企业文化的建设是一种强化员工归属意识、增强企业凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如统一制作企业标识、统一服装穿着、统一经营手段、统一经营口号等做法，但企业文化对企业管理风格及职工归属意识的影响作用似乎并不太大。员工工作目的依然盲目、工作态度依然散漫、人员流失与日俱增。这显然是企业所不希望看到的结局。那问题的症结在什么地方呢？本文以为，其主要原因在于公司对企业文化存在某种误解，仅仅把徽标、穿着、口号等企业文化的外壳当作企业文化的内涵甚至全部。而事实上，企业文化本身并不是可以脱离企业经营管理实践而独立发生作用的纯粹的精神号召，而是一个企业得以生存和发展的精神内核，是一个企业的灵魂所在。

我国商业零售连锁企业的企业文化构建

精神文化－将“创新、满意”作为企业精神

随着国内商品的日益丰富，流通渠道的增加和传递速度的加快，稀缺商品和垄断商品谋取暴利的时代已过去，未来商业的竞争是服务的竞争，服务的好坏与员工的素质有极大的关系，它会很大程度上影响员工与顾客之间的关系，因此在企业战略中明确地将企业员工作为竞争优势之—，以确保企业目标的实现。“给员工创新的机会，让员工满意”可以作为零售连锁企业的精神文化。“给员工创新的机会”，通过提供一流的培训和个人发展机会，提高零售连锁企业管理人员的管理和创新能力，培养员工在不同的领域的各种能力，使他们拥有美好的未来。“让员工满意”，没有满意的员工，就不会有客人的满意服务。员工的工作理应得到人们的尊重，他们的需求更应得到充分细致的研究，他们的合理愿望也理应得到满足与实现。唯有首先从企业内部出发，充分实现员工满意的最大化――即只有首先让员工满意，才能够提供优质的、令客人满意的服务。“商场的生存靠顾客”是表面现象，员工才是决定商场生死存亡的本质。

制度文化－建立民主化的管理沟通制度

理解是人与人之间融洽气氛的基础，是团结的纽带，是尊重的前提，也是人的某种行为的动力。由于零售连锁企业工作的特殊性，营业员往往更渴望尊重需求的满足，更渴望得到各方面的理解与尊重，毕竟，工作时间的不稳定性、工作性质的特殊性、工作内容的单调性，会极大地影响他们的工作热情，影响其对工作的满意度。为充分了解营业员需求，调动其工作积极性，可以要求每一个部门经理每个月必须抽出一天时间用于与基层干部营业员进行直接接触，了解其需求及征求其对商场各项规章制度的意见与建议，并在此基础上做出详细的沟通报告交总经理审阅；同时，总经理也会在每个月的月初抽出一天时间走访商场的各个部门与营业员聊天谈心，并接受营业员的投诉，听取他们的意见，及时表达管理者对员工的关心，力争在商场内部创造出良好的工作环境和人际关系，使营业员得以以最佳情绪投入工作，向顾客提供真正富有人情味的服务。

物质文化－完善具有激励机制的薪酬体系

目前，很多商场员工的工资差异主要体现在学历以及职称等级上，而学历及职称等级主要代表的是他们的专业能力。以能力薪酬结构为主体虽然可以有效的对能力有差异的员工在工资水平上进行区分，但是无法对他们形成短期激励。员工的收入虽然与其职称有联系，然而职称评定每年才进行一次，所以薪酬与其平时的工作表现、工作绩效是基本脱节的。所以有必要完善具有激励机制的薪酬体系，改进后的员工薪酬结构应该在注重能力的基础上，增加对他们工作绩效的关注。在新的薪酬结构中，应该增加新的工资单元形式。如果将薪酬与工作绩效相挂钩，薪酬与工作就有了紧密的联系，此时薪酬就具有了激励性。比如，在一线营业员的薪酬结构中应该增加一项绩效工资，即员工的薪酬总额由基本工资（学历工资、工龄工资和职称工资）、绩效工资、加班津贴、奖金和福利五部分组成。这样就形成了更具有激励性的薪酬体系。

作者单位：中原工学院