孙　涤

笔者曾在麦当劳学艺（北京的长安分店），我戏称它是一门博士后管理课程。1996年我趁作为美国富布莱特奖金资助的学者到国内研究之机，向麦当劳总部提出要考察其在中国的作业和规划发展，得到了它的支持。

选择麦当劳补课的六个原因

我之所以选择去麦当劳来补课，有几重原因。

首先，麦当劳是个公认的成功企业，它已经成为美国大众文化的一块招牌。1982年初我到美国时，麦当劳不过是诸多速食连锁企业中之一家，略领先于汉堡王公司，两者的分店家数相差不远。今天麦当劳的31000家店几乎是汉堡王的一倍。对于特许经营费用，麦当劳也收得够狠：4%的销售额。麦当劳更高的一招，是它的地产经营。它在整体布局之下，选定地点，置地盖屋，装潢成店，再出租给投资经营的加盟者，一般租金为销售毛额的10%。一个鲜为人知的事实是，麦当劳是全美国最大的地主和地产公司。

第二，麦当劳的营销策略颇有吸引人的突出表现。不仅美国的儿童认定麦当劳，连中国留学生的孩子到美国不出一年，也嚷着要吃麦当劳，将华夏烹调艺术弃之不顾。这和麦当劳在赢得将来的顾客，即在怎样吸引儿童上狠下工夫是分不开的。在致力于扭曲儿童的口味，使之成为忠实顾客这一点上，麦当劳的确相当高妙。办生日庆祝会，搞游乐场地，树立麦当劳独特的形象，都非常成功。

第三，麦当劳注重“点点滴滴”的管理，非常值得中国的企业借鉴。它对人员的培训、品质的控制、顾客的满意程度、供销的管理、细节制度的执行等无不非常在意。从基层干起，追求完美的企业文化，这正是我这样“过度”接受理论训练，每每“大处落墨”的学人们的缺门。依我猜想，一个企业的成败关键，恰恰应该在这些为教科书所偏忽的环节中去寻找。

第四，麦当劳是个“无科技”的服务性企业，既没有专利保护，也不需巨额投资，其优势完全靠合理的管理制度和切实贯彻该制度。麦当劳的经验，人人可得而学之，得而用之。而且它们特别适用于中国的现状。

第五，麦当劳作为最成功的环球公司（在近一百个国家里经营），有着极灵活的发展战略。在美国它定位在低经营成本的速食店，以便捷、清洁和廉价为特征。在郊外设店，以特许连锁经营的形式让别的投资者出资经营和承担风险。至今为止，在全部麦当劳31000家店中的约85%仍由各个投资者为店东，这种特许加盟经营的战略也适用于欧陆。然而到了日本，它就找日本的战略伙伴（福田公司）共同开发，直接拥有和经营大多数的店铺。

第六，麦当劳有着引人注目的中国战略。它进军中国大陆市场则在八十年代后半期。北京王府井店开张于1992年春天。McOp Co.在港组成麦当劳中国发展公司（MCDC），统筹协调麦当劳在大陆的一切业务。麦当劳开拓大陆市场是有深谋远虑的长期规划的，它非常注重经营的本地化。这从两点即可反映出；干部和人员的本地化和原料及易耗品的本地化。当时在北京的店里面，骨干人员只有两名从海外派来：一个从台湾，另一个由香港调迁来京，其余都是从本地招募、培训和提拔的；麦当劳在北京所用的原料，从牛肉、土豆条、面包，到洗涤剂、餐巾纸，都在国内大规模生产，足以支持今后的迅速扩张。

基层培训的独到之处

麦当劳的成功，原因是多方面的。它的地产开发战略、广告战略、供货采购体系、进入不同类别的市场的策略，都有可圈可点之处。本文想要介绍的是它的基层人员培训，这是我苦干了五天的切近体验，实在不是一介学子闭门书斋收集信息所可观察得到的。

1996年5月6日至10日，我在北京麦当劳的长安分店“插队”。这五天可以说是扎扎实实的苦干，其中有两天还干到深夜，加上我自愿加班阅读它的管理培训资料，总计超过55个小时。麦当劳员工培训的细致实用是不折不扣。我到麦当劳学艺，就是冲着它去的。

麦当劳分布在百来个国家和地区的19000余家分店所出售的速食和提供的服务，完全按同一标准。这些标准巨细无遗地在麦当劳的《操作规程》中列明。《操作规程》是麦当劳的经营“圣经”，1958年由创始人克劳格订立，现在已是第数十版了，有近千页之厚。其中人员培训部分是规程的核心。

麦当劳的员工分两类，见习经理以上是官，其余为兵。麦当劳的兵的制服是红条子短衫，而官的制服则为浅蓝色。官分为见习经理、第二副经理、第一副经理和餐厅经理；兵则有见习生、员工、训练员和员工组长等四阶。麦当劳的雇员流动性极大，在美国约为125%。人员进出频繁的一个主要原因是员工多半是高中生，靠打临时工来俭学，按小时计酬，因此很少是全职的。人员流动在中国的比例要低些。官拿的则是月薪，所以比较稳定。

通常麦当劳一家分店约有７名官，不过在北京各店平均约为10位。原因之一是为了加强管理，稳定经营。二则为了加速培训经理以支持新店的开张。故而经理人员的提升也比在美国的快一些。

经理人员的训练有严格的规程和考核制度。见习经理必须学完管理发展课程Ι（或称MDPI），在7至15周内学基础操作课程，加上２至４星期的实际操作。考核通过后可升为二副，这时又需学习MDPII的五个模块教程，耗时8至14个月左右。完成基础管理课程和中级管理课程的学习和考评，再加上1至2个月的实际操作，并开始负责餐厅的各项职能工作。升为一副后，则要学习MDPIII。主要内容包括到美国芝加哥郊外的麦当劳世界总部的“汉堡包大学”去上两个星期的加强课程，国内的一副有时还要在香港停留学习一周。然后是３至６个月的实际管理，挑起管理的担子。有潜力者可再被擢升为餐厅经理，这时得学习第四阶段的管理发展课程，即MDPIV，需要9至13个月，并主持店务。餐厅经理之上还有相当于中层经理的运营经理，负责3至6家餐厅的业务，那时还需要再赴美国受训。

餐厅经理在我到达之前已经把五天的课程安排得一清二楚。简介店里的作业之后，立即实地训练。我经历了各个环节，包括厨房调理、炸鱼、烘包、炸薯条、煎肉饼、送货、仓库进出、站柜台、大堂服务、办儿童生日会等全套作业。一般完成全过程得10天，对我则压缩成5天。各项工作都已经充分标准化，易懂易会，平均两小时便完成一项。

麦当劳强调“3C”工作态度，即沟通、协调、合作。3C在工作中表现无遗。小小的厨房挤着多名员工及各种设备，但共同作业井然有序，如在风浪中行舟，员工配合非常默契。员工组长从柜台接了订单，立即发出指令。比如叫“巨无霸6份”，于是作业随即展开，——传递到下游环节。听到者必应之以“收到了，谢谢”就像海船上“左满舵”、“满舵左”之类的应答。我对出声喊叫最不习惯，还曾挨过批评。但这个“知识分子”的“架子”很快就消融在热烈的工作气氛之中。

麦当劳员工培训的特色是简单明了，还辅之以一些有效的工具，比如每项工作的细节全部录制成录像带，并译成中文。我学一项操作必先看像带，短短20分钟，就有了概念。店里的像带由于反复使用，影像有些模糊，可见已培训了千百个生手。培训的结果是麦当劳引以为自豪的QSC-V，Q表示品质，S表示服务，C则代表清洁，简称QSC。因为麦当劳坚信切实做到了前三项，第四项V，即价值或盈利，自是水到渠成的。

经过五天的强化培训，我的感觉是，麦当劳的活都很简单，别说一般员工的基本操作，就是店经理的工作，全是一个初中毕业生所能学会、学精的。一个企业的成功，本不在于高科技，只要能使员工形成共识，切实做到就成，这就是所谓的”麦当劳文化”。