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开篇——生存还是毁灭

2004-11-23

成功营销 2004年11期
关键词:执行官格林麦当劳

麦当劳的V型曲线2004年10月26日,麦当劳公司(McDonald's Corporation,纽约证券交易所代码:MCD)即将公布它的第三季度业绩。数日后,麦当劳全球董事会将首次在中国北京召开。

自2003年3月创下近十年新低12.12美元以来,麦当劳股价处在一段漂亮的上扬行情中。至今年10月11日盘中高点29.49美元,该股累计走高了143%,形成了一个完美的“V”字型。

在遭遇了关闭餐馆(已经关闭了海外的175家店面)、撤出地区市场和裁员等一系列打击之后,麦当劳显然已经完全走出颓势。总裁兼首席执行官Charlie Bell说:“我们以客户为中心的制胜计划(Plan to Win)在全球范围内获得良好的业绩。我们仍将致力于卓越经营、创新、以及营销领导力……”

而仅仅在一年多前,麦当劳却在亏损的阴影里徘徊,2002年第四财政季度财报成了麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。

美国舆论历数麦当劳首席执行官格林伯格任期内的种种决策失误:

* 耗资1.8亿美元的“为您定做”(Made for You)的新厨房系统;用来替代过去批量制作的备餐方式。备餐速度从原来的30秒拖长到2~3分钟。成本大增,而单位时间销售却明显下降。

* 格林伯格推出了“1美元特价”活动,直接导致利润滑坡。

* 从2002年夏季开始推出Diner Inside概念。在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务:领座员、服务生,舒适的座位,全套餐具……成本增加而收益甚微。

* 将麦当劳拓展到比萨饼、墨西哥玉米煎饼等业务上,消化不良。显然,格林伯格在公司的市场战略、市场定位、价格策略等种种营销活动的决策上,出现了极大的失误。在他执政的4年期间,麦当劳的股票市值缩水近200亿美元。

更换CEO成了当务之急。2002年岁末,麦当劳公司董事会任命已经退休8个月的吉姆·坎塔卢波(Jim Cantalupo)担任董事长和首席执行官。

坎塔卢波果断停止了前任的冒进行为,他的行动表现出清晰的思路:那就是——“回归麦当劳”!麦当劳迅速回到了“快餐本位”的经营模式中来,继续维持它已经拥有近50年的核心优势:标准化、快速和卫生,并同时开辟了新的更广阔的市场——青少年市场,“我就喜欢(I'm loning it)”的口号响遍全球。

2004年年初,瑞士信贷第一波士顿银行断言:本年度麦当劳业绩将优于同行,“而最显著的变化在于,公司以往的业务观有所改变,变得更与全球消费者的偏好相协调。”

当CEO面对市场营销时,某种程度上即是面对着生存或者死亡。

市场的风云突变已经成为常态——超强的竞争、变化无常的因特网时代、愈演愈烈的全球化以及上亿美元的兼并……

对于中国企业,CEO们面临的市场险境有增无减:在“与巨人共舞”的转型中,需要通过学习创新夺回更多的市场份额;初步形成了有一定影响力的品牌的同时,摆脱品牌老化的尴尬局面;适应时代潮流和文化的演变、保持品牌的价值和活力的品牌再造运动也迫在眉睫;避免因同质化而沦为“大路货”;企业长短期利益的平衡;营销战略的确定、控制、执行力的打造……

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)说:大公司管理者,越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么”。

事实上,CEO正在面临营销领导力的超级考验。如同麦当劳的V型曲线所揭示的市场奥秘——“To be or not to be?”

“生存,还是毁灭?”CEO们对待企业营销战略的管理,就像是哈姆雷特的这个永恒的问题。

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