李贵平

任何事物风风火火发展的同时，总是会让人提高警惕，在2004年中国商业地产的分水岭上，政府开始宏观调控平衡了，专家学者也开始提醒了，业内人士也开始反思了，即使是开发商在往钱包里装钱的时候也会想这钱是不是来得太快了……的确，这场火热的商业地产运动仍然不能掩盖其中出现的诸如空置率日趋增加、商场停业整顿等不良现象。

这不免让人想起2000年的TOWNHOUSE年，经历过激情和冷静的挣扎、纠缠，TOWNHOUSE走上了模式革新的道路，所以随后的宽HOUSE取得了成功。某种形态发展到一定阶段，总是要面对前期透支留下的问题和隐患，而在此过程中，谁能够高瞻远瞩，率先变革，谁就能把握市场机会，取得成功。

定位模式：特色取胜

从定位来看，中国的商业地产走过了三个阶段。第一个阶段是上个世纪90年代开始以百货业的建设和商业改造为定位；第二阶段是1996年后大型超市和卖场的兴起；第三阶段是商业街和购物中心的建设浪潮，由此，中国的商业地产走进了MALL时代。

房地产投资中经典的一句话是：“地段、地段、地段”，但是很多商业地产的 失利证明了投资者和发展商在考虑地段的硬件因素外，更要考虑项目定位、商户结构、经营管理、营销推广等软性因素。商业地产中开业调整、经营难以为继，甚至清场整顿，乃至转型经营的现象并不少见，这些都是因为定位不准确所引起的。

对于开发商来说，最重要的就是定位，对于那些盯着资本利益而贸然进入商业地产的开发商更是如此。定位就是要根据项目的各种影响因素，整合可利用资源，找出项目最根本的优势和差异，以营造出商业地产的特色功能。“一站式购物”是一个很好的商业服务形态，但是却导致了同质化严重的趋势；而一味地追求“大”卖场规模效应，对项目所在区域的辐射聚合能力认识不足，则容易导致场大人稀的凄冷境遇。目前商业地产已经进入追求特色、追求个性的时代，特色正在成为商业地产的生存与发展的灵魂，个性就是竞争力，有特色的项目才能在竞争中取得有利的地位。开发商应在定位上进行全面考虑。

决策模式：三位一体

决策是定位的基础，只有在合理决策模式前提下，才能做出科学的定位，并为以后的持续经营做好铺垫和准备。目前商业地产所面临的市场环境越来越复杂，市场竞争也日趋激烈，只有在对市场动态和竞争项目以及其它影响因素进行全面把握和分析，才能做出正确的决策，而这项系统工程仅依靠开发商是很难做好的。商业地产失败案例，根源在于定位，而定位不准确往往是由于开发商的经验主义所导致，在对环境把握不充分，未进行深入调研和综合分析的情况下盲目开发，必然会导致失败。

商业地产不仅是城市功能的必备形态，也是城市发展的重要动力。城市扩大化会带来商业地产的繁荣，而商业地产的发展也会为城市稳固经济基础，在这种互动关系下，城市规划要考虑商业形态的格局，而商业地产的开发也必须适应城市规划的整体要求，因此政府宏观决策是首要前提。

另外，咨询策划调研等服务机构由于具有丰富的市场调研和项目营销推广经验，从前期的区域消费能力、经济需求调研到区域经济形态特性的定位考虑，再到项目的招商和推广都能起到支持作用，而专业的商业经营管理公司在商业地产运营管理方面能够为发展商解决很多项目发展方面的问题，特别是在项目初期的策划阶段，让有经验的商业经营管理公司介入定位，是确保商业地产项目成功的重要因素。

在政府宏观决策的前提下，利用咨询策划公司的外脑优势、经营管理公司的运营经验和开发商本身的开发能力和资源整合的三位一体决策模式，将更能保证项目的稳定发展和永续经营。

开发模式：区域运营

只有具备辐射聚合能力和一定消费规模的城市才能够提高商业价值，并为商业现代化、多元化提供实际的载体和平台，只有丰富的商业地产形态才能为城市的经济发展提供最有效的经济发展支撑。

商业规划是城市规划的一个重要因素，但是商业规划只有适应城市规划才能获得持续发展的土壤。许多商业地产开发商由于对城市商业规划的认知和理解不够准确和全面而造成了定位失误，导致黯然出局，这不仅影响了开发商自己的利益，也破坏了城市建筑格局和商业格局，也影响了业主、经营者及消费者的利益。

目前的商业规划仍然缺乏前瞻性，对规划细节缺少必要的市场研究和可行性考证，在项目定位和商业形态界定上考虑不全面，在经营管理方面专业水平不高，这就使得房地产商无形中成为了商业规划的主体，从而使城市商业布局整体失控。

商业物业对于城市的区域发展具有不可忽视的作用，它有利于提升区域整体的商业竞争力和商圈的形成、促进消费能力提高、增大消费规模，但是作为和社会公众密切联系的地产形态，商业地产的开发应该站在区域运营的高度，在符合城市规划的前提下，努力完善区域商业形态，营造社会公共商业空间，协调业主、经营者、管理者的关系，在提升区域经济力的同时发展自身开发水平。

“政府规划、企业经营、统筹开发、创造价值”应该是较为理想的开发模式。

经营模式：纯粹物业

商业物业的经营模式大致分为三种模式：一是纯销售；二是租售并举；三是纯物业经营。这三种模式也是物业经营模式发展的三个阶段。在商业地产刚兴起的时候，开发商为了快速套现，通常采取纯销售的模式，但是它明显不能体现出商业物业价值，是商业地产在极不成熟阶段的过渡产物；第二阶段的操作模式中开发商根据前期制定的销售比例和招商情况进行二度调控，划定销售范围，并明确经营范围和法律手续，同时，对于大部分物业仍然采取出租模式，以便在资金回收相对平衡的条件下保持物业的持续经营，开发商能够通过产权出售和租金收益来双重获取利润。第三阶段是商业地产发展到较为成熟阶段的必然产物，在欧美国家采用较多，开发商在物业前期依靠合理的商业运作，获取稳定的租金收益，经过若干年的正常经营，或包装上市或通过资产评估而获得金融机构的贷款，或将部分产权出售以套现，此阶段的售价已经远远高于物业经营前期的价格。

租售并举是目前中国大部分开发商运用的经营模式，在现阶段的经济环境和城市发展情况下，这种操作模式较为灵活而且能更好地满足开发商的利润获取要求。但是，它存在一定弊端，因为在租售比例的控制上，很多开发商往往把握不当，通常租售比例应该控制在7：3之内才能较好地维持资金回笼和持续物业经营，如果出售比例太高、投资成分太大，经过混乱的易手后，将会造成商业形态无法统一协调，由此影响商铺的入驻率，这样不仅使业主的产业无力增值，同时也使出租能力下降，从而使项目难以稳定经营。因此，中国的商业地产开发者和经营者应提高自己的商业运作能力，以便使纯物业经营模式成为可能，这种模式最重要的在于前期的商业运作，只有这个阶段成功了，后续的经营才能维系，并在经营增值后使抗风险能力提高，这是商业地产发展的必然趋势，也是商业地产成熟的表现。

管理模式：专业外包

商业物业的管理无疑是一个致命的软肋，有很多商业地产占据黄金地段，人流量也很大，开张的一段时间里红红火火，不久便出现了商户撤柜、业主停租的惨状，偌大的商场门可罗雀。

现有的商业物业管理队伍中，大部分都是由住宅物业管理人员兼管，而很多物业公司还是开发商旗下的分支公司。住宅物业和商业物业在管理上是具有明显区别的两种管理形态，商业物业要求管理人员在经济、管理、零售行业及特许经营行业都具有专业完善的知识，同时还要具有很强的商业网点和零售点的整合能力，而且对于商业物业来说，从后勤支持到供应链运输，从物品储存到清仓促销各个方面都需要有专业人员才能执行，而一旦其中有环节出错，带来的影响将是不可估量的。

在2003年的管理关键字中，外包成为了一个重要字眼，因为外包以其可以有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成为越来越多企业采取的一项重要商业措施。在商业物业发展的同时，国内部分专业经营管理团队逐渐成熟起来，因此，开发商应该积极转变观念，利用外包管理的方式将商业物业的管理水平提高，以保证物业的永续经营。

营销模式：回归产品

商业地产的营销是一个从产品到概念再回归产品的过程。商业地产在初级阶段推广过程中仅仅停留在产品本身，其推广思路的展开，是围绕着商铺的支持点而发生延伸并从中去寻找商铺本身的特质，这种营销模式朴实无华，显得比较单薄，但对于一些低端商业物业却仍然是比较有效的方法；在商业地产较为成熟的阶段，营销工作者将商铺和概念相互结合起来，使其产品附上一定的概念价值，这种营销模式往往在概念上做足功夫，对产品本身的描述却显得较为含糊，不能完全体现出商铺的投资价值，虽然能吸引部分经营者和投资者，但是如果概念和产品本身的结合不够紧密，而且产品根本无法支撑这个概念的话，将对此项目产生极其不利的影响。

现阶段很多商业物业的营销停留在概念营销阶段，但是从其发展轨迹来看，和住宅地产一样，营销最终要回归产品，而且商业地产除了要考虑其自身的商业结构外，对于区位环境的分析更为重要，只有通过客观的分析和详实的数据来展现项目的升值空间和潜力，才能被日益理性的投资者认可。同时，商业地产的前提是“本土化”，只有通过准确的时间调研和消费力评估，才能有效进行项目自身的开发、运作和发展。

招商模式：统筹策划

虽然有大部分开发商认识到出租商铺是物业增值的重要手段，但是现实仍然存在的问题是在招商过程中的混乱和粗放。很多开发商在招商之前并没有一个明确的商业规划和招商策划，其认识仍然停留在只要能招到商就一定能保证物业经营提高物业价值的阶段，因此行业中大量存在“为招商而招商”的现象，在地域上全面撒网，在行业上交叉吸收，缺乏通盘的商业组合和商户经营范围部署，为后期的经营和管理带来诸多隐患。

集约经营和互补经营是商业形态中较受欢迎的形式，因此，开发商在进行招商之前，应该对本区域的商业形态进行全面的调查和研究，对消费者的消费能力、消费层次、消费规模进行通盘分析，以顾客为导向，最终确定项目的商业主题，然后对主题的产业链进行分析，以确定在本项目内的商户范畴，然后在招商的过程中遵循严格控制和灵活调整的原则，最大限度地维持项目的利好经营。

赢利模式：动态收益

商业地产的赢利模式总体而言是“通过物业资源创造价值，借助商家资源实现价值”。

在目前的商业地产中，开发商为了尽快回笼资金，减少资金压力，非常重视销售，并以此作为主要的赢利模式，其实这是一个发展弊端，虽然开发商赚取了物业本身的价值，却失去了物业资源固有的土地价值，而且在这个销售过程中，投资的比例占据了很大部分，这就使市场混乱，商业形态无法控制，甚至是空置率上升，导致后期租赁缺乏资源，难以形成商业效应，使项目开发难以为城市服务，对开发商的持续发展设置了重大的障碍，这与商业物业依靠持久经营获得的动态收益宗旨背道而驰。

追求销售以快速回笼资金而忽视项目长远持续经营和发展的收益模式被称为静态收益，因为它只在销售过程中获取一次性收益，由此失去了物业价值；而与之相对应的是，主要依靠物业经营营造出良好商业氛围从而使项目持续获得物业价值的收益模式为动态收益，这种模式虽然资金回笼慢，但是却既保持了项目的土地价值增值，同时又能持续地获得物业价值收益。这种赢利方式才更能促进区域经济发展和开发商的稳定收益。

商业地产对城市经济发展起到了重要的推动作用，而商业地产的超速发展带来的隐患和问题，是商业地产透支青春所必须付出的代价。当人们开始正视商业地产发展问题的时候，正视是一种进步，更是一种力量，它能使人们理性地面对激情，冷静地回顾历史，总结出经验和教训，使中国的商业地产健康发展。