蔡　文

关于培训的投入产出关系，时髦的调侃是："如果培训是可以的，那还要老板干什么?芽"

不是说培训一点用没有，一分钱也不该花。同样，培训也无法解决企业的所有问题，不能"搞运动"那样兴之所至就大肆铺张。症结在于企业是否能够区分"培训的能与不能"：每一阶段、每一层面，哪些事情是培训可以做的，哪些事情是培训做不到的。

是要求，不是需求

一般培训教材中，都少不了"培训需求调查"这部分内容。多数企业的培训操作实践中（内训外训皆然）也都把这一环节当成开宗明义、师出有名的第一步。

笼统而言这似乎是不错的。

但是，以此观点指导的实践，往往难以摆脱"主观化倾向"的危险，最后的结果是：要么被所谓的"真实需求"、"个性化需求"牵着鼻子走，一个点一个点地考虑问题和提供对策，不仅成本高昂，而且难以形成全面效果和联动效应；要么是从一个极端走到另一个极端，调查归调查，操作归操作，只要培训的形式花哨、场面铺张、内容煽动就好，能不能解决问题恕不考虑，基本把培训做成了相关领导、干部的"面子工程"。

平心而论，"需求"这个词本身并没什么不对，麻烦在于它很容易将人导入"个性化、主观化"的歧途。一千个读者心中会有一千个哈姆雷特，企业中每个人对需求的定义也是"我心即世界"、各有各理解。

比如，大家可能对于"企业需要提高经理人的管理能力"是容易达成共识的，但对于"什么是管理能力"则一定是每个人的理解都不一样；……