新企业成功地在应有的市场上确立了地位，成功地建立了自己所需要的金融结构和金融制度。但是尽管如此，几年以后，它仍有可能遇到严重的危机。正当它快要进入“成年期”，即快要成为一家成功的、巩固的、兴隆的企业的时候，它却遇到了似乎谁也不理解的困难。产品是第一流的，前景是光明的，但就是营业额上不去。服务、质量或其它任何重要的方面都似乎不起作用了。

原因很简单：缺乏一个高级管理班子。企业的发展已经超出由一两个人管理的规模。如果还没有一个已经建立起来的班子，企业很可能永远瘫痪，或遭受多年流血的创伤；军心受挫，雇员变得玩世不恭；那些创建企业的人最后几乎被迫离开这家企业，痛苦而懊恼。

补救的办法很简单：尽可能超前地建立一个高级管理班子，而不要等到企业发展已经迫在眉睫时才考虑这个问题。

但是，发展中的小型新企业没有那么大的力量来建立一个高级管理班子；让一帮人享有高职位和拿高报酬，对小企业来说是吃不消的。

但是，只要创业者有决心建立一个班子，方法是可以选择的。

比如当一家新企业的客观经济指标表明，在三五年内企业规模可能倍增，那么创业者首要的责任就是提前“烧香抱佛脚”。

首先，创业者必须与公司中的其他关键人物一起仔细考虑本企业的一些关键活动。该企业的生存和成功取决于哪些具体的方面？

下一步就是从创业者起，这批人中的每一个人都要提出这样的问题：“我干得好的是哪些方面？公司中的每个主要同事实际上能干得好的是哪些方面？”

接着要问的问题是：“因此，我们当中的每一个人应该把哪些适合自己的方面，作为他的首要责任承担下来？哪个人适合从事哪项主要工作？”

然后，建立班子的工作就可以开始了。某人的主要长处也许是管理新产品和新技术；另一个人的主要长处也许是从事经营、制造、物资的分配和服务；有人的主要活动是管理钱财，有人则更善于处理人事问题。但是，所有的主要活动都必须由其能力已在实际工作中得到印证的人来承担。

最后，需要给每个方面确定目标。必须向对某一方面负有主要责任的每一个人提出这样的问题：“企业能对你抱什么期望？你的责任应该是什么？你想完成什么任务及何时完成？”这当然只是一种基本管理方法。

最初非正式地建立一个高级管理班子是比较谨慎的。在一个发展中的新风险企业中，无需授予什么头衔，也无需做出什么宣布，甚至无需外加薪金。所有这一切可以等待，直到看清楚新班子发挥作用和如何发挥作用为止。同时，新班子的成员有许多东西可以学习：他们的业务；为何在一起工作；他们必须做哪些工作才能使总裁和他们的同事发挥作用。两三年以后当发展中的企业需要一个高级管理班子时，它就有现成的毛坯了。

新企业远在达到需要有一个高级管理班子来照顾全局的程度以前，就必须建立这样一个班子。在一个人的管理不再起作用和成为败事有余以前，这个人必须学会如何与同事一起工作，必须学会既要信任别人又要明确他们的责任。创业者必须学会成为一个班子的班长，而不是当有助手的“明星”。