供稿／林健安　整理／李　彬

企业长青，这是一个常说常新的梦想；企业短命，却是一个常演不衰的史剧。每一次成长都是艰难的阵痛与瓶颈的超越；每一场危机都在祥和中孕育又在无奈中爆发……

毫无疑问，在今天的中国企业界，一些规律性的危机，一些来自企业内部的致命因素，正发挥着越来越强大的影响。

那些获得成功并快速增长的公司，如何找出深植于企业内部的管理规律？那些一夜辉煌即活力尽丧的企业，如何认识和学习面对企业危机的管理方法？那些渐渐被细节与琐事牵着鼻子走的公司管理者，如何转变角色，重新牵着公司的鼻子轻装行走？

企业家的焦虑，正是我们的焦虑；企业家的探索，也是我们的探索。

红红火火的中国经济，踉踉跄跄的中国企业。九月之秋，我们特邀香港科学研究院院长林健安先生来渝座谈，我们尝试触摸的是，那些关于企业管理表象背后的规律，那些隐含在企业经营危机之下的转机。

从管理学的角度，一个公司的成长期可以划分为四个阶段：创新阶段、规范阶段、授权阶段和愿景阶段，与之相应出现的危机为：领导危机、自主权危机、控制危机等等。

通过对企业管理危机的研究，可以得出以下几条对企业家极为重要的教训：

一、管理中的危机是不可避免的。那些获得成功并开始快速增长的公司，由于没有时间建立有效的管理系统，必然面临着一系列问题。在快速增长阶段，人们理所当然地认为公司有许多其它事物需要获得更多的关注。

二、由于管理者和其他的人往往不愿承认公司的成功受到了威胁，对于管理危机，他们经常采取忽略的态度或存有侥幸的心理。一些人将会认为：只要公司按过去被证实有效的方式经营下去，这些问题就会在某一天自动消失。但这种认识就像管理学理论讲过的一样，将会使公司成为“奥斯邦综合症”的受害者。

三、必要的变革对一些员工来说也许是很难接受的，人们习惯于遵循明确而传统的经营方式。一些人认为，职位、责任、计划和控制的形式意味着公司创业阶段的温暖气氛不再存在，取而代之，将是公事公办的面孔。不论抵制是否出现，管理者都必须保持对组织转变的始终如一的努力。

四、转变过程不是一朝一夕可以完成的。事实上，它可以持续很多年。实际上，缓慢的转变可以帮助员工缓解抵触情绪和紧张心态，也有助于员工了解为什么进行转变，让他们不再感到威胁，并知道对将来可以期待些什么。

本文试图展示，企业如何认识到管理系统的重要性，并如何着手建立和开发这一系统。

认真阅读本期策划，也许每一个管理者都能体会，文章的某一个地方，说中了你的痛处，搔着了你的痒处……