●尚孟坤(深圳)

vcd是中国产业界的一个奇迹,短短的时间里它在一张白纸上创造产值过百亿的业绩。这个过程中的得与失,经验与教训都值得借鉴。可以肯定的是,中国的vcd行业除了为百姓贡献了一个唯一由中国人发明的家电产品,为社会贡献了几十万个就业机会,为企业界贡献了数以亿计的利润---包括向中央电视台贡献的数十亿广告费,它无疑还为中国的市场经济贡献了更多的东西,比如说观念、思路和技巧。

拿来主义:开放中进步

vcd的销售市场和生产基地在中国,但某些关键技术和主要部件却从外国人手中购买。这是许多人攻击vcd产业"大而不强"的口实。仿佛vcd"国产化率"不达到某一个百分比,就算不上国货。其实,在国际间经济交流协作日益频繁紧密的今天,企业经营中各种要素的优选组合已是不问出身血统,效益原则第一。波音飞机的一些重要部件在中国生产,并不妨碍它载着美国人的骄傲在全世界高高飞翔;名扬四海的康柏公司,同样没有电脑最关键的部件---cpu技术,但它仍靠整机开发技术和品牌效应大获成功。好些外国公司,在中国的土地用中国雇员、中国材料、中国零部件生产出商品,贴上外国商标,便以洋品牌的售价在中国市场上大赚其钱。这种案例俯拾皆是,其行业跨及服装、饮料、消费电子、照相器材、通讯产品等许多领域。这些如雷贯耳的名字,会令"崇洋派"与"国粹派"都大跌眼镜。

所以,只要掌握品牌主权,占住市场份额,就不必为"血统论"的教条而牺牲经济利益。某些技术我们不能开发,某些部件我们不能生产,或者就算自己硬撑着弄出来也质次价高,便不妨"拿来"。企业不能大包大揽什么事都自己干,什么钱都全赚完。更忌讳在不具有优势的领域与别人进行无意义的竞争。让最好的人去做最擅长的事,最优秀的公司去发展自己的核心竞争力,赚最合适的钱,才是成功之道。执拗地用狭隘的民族意识去狙击先进技术进入国门,只会使我们在技术上更落后于先进国家。而大胆"拿来",跨越摸索过程,赢得时间与机遇,与世界领先水平同步,反而具备了在某些方面取得突破进展的条件,也有了超越先进国家的可能。vcd的关键技术之一,控制ic软件,中国人后来就比国外做得更好,更省,取代了进口。

中国企业拥有风光无限的国内市场,是令国外供应商不得不低头的砝码。国外厂商如一群奋勇争先的运动员,比实力、比技术、比服务、比价格,甚至不惜使绊子、搞小动作,千方百计让自己赢得"中国裁判"青睐。vcd机芯的两大供应商是飞利浦和索尼。早期前者生产的机芯纠读误码能力强过后者,于是使用飞利浦机芯的整机在市场上独领风骚,使用索尼机芯者则处处不利。索尼含恨埋头攻关,1997年中拿出纠错能力堪与飞利浦一比高低的新型机芯,终于能在中国企业面前硬起腰杆,还诱发了vcd厂家上演"纠错大比武"的街头剧。vcd的解码芯片供应商也跟机芯相似,c-cube与ess双雄争锋。1997年新科大量采用ess产品,就使得c-cube芯片立马从25美元跌至15美元。为适应中国市场,c-cube芯片的价格走势画了一条从1995年每片65美元到1998年每片6美元的轨迹,比vcd机的降幅更陡峭更惨烈。当一台vcd机能赚三四百元人民币时,每片c-cube芯片只赚3美元。该公司还要向国内媒体大投广告,在几个中心城市派员设办事处,为国内vcd企业提供多方面服务。所以,有好事者说中国vcd厂家"给外国人打工",实在是颠倒了主仆。倒是洗涤剂、可乐饮料等行业中的实力大厂,面对外资外商连品牌和销售市场都拱手相让,只赚取微薄的加工费,才真正是为人辛苦,与人作嫁。vcd企业与洋人斗法时品牌大旗不倒,市场主权不丢,坐看渔鹬相争,择优为己所用,可谓开明而不失精明,趟出了一条落后国家发展高技术产业的路子。

其实,vcd企业的拿来精神不仅针对国外技术,也面向所有于己有利的经济资源。材料采自四面八方,人员来自五湖四海。经营管理亦借亦学,土洋并举,既拜洋人经书,又练中国功夫。洋的有ci策划、"整合营销"、iso系列认证;土的有因地制宜、人海战术、合纵连横、三十六计、哥们义气……1997年8月以后,爱多生产管理与国际(香港)接轨,制造系统报表一律使用英文。还有些商业招数无来历无出处,亦中亦西,不土不洋。创业之初,vcd企业银行不信,政府不管,爱多、步步高等企业,就靠出让区域独家代理权,经销商先期入股等方法各筹得了数以千万元计的启动资金。最后生意做大,厂商双赢,大家都赚了钱。vcd村村点火、处处冒烟,竞争白热化时,各厂商十八般武艺全上场了:广告战、价格战、服务战、送礼战、评优战、技术升级战……据传一彩电业巨头见状感慨:vcd两三年就把彩电行业十几年来探索出的竞争手段演练了一遍!---这大概要算市场经济环境下中国企业竞争手段的总复习、大检阅吧,或许还催生着新的经营绝招呢!兼收并蓄,优化组合,vcd行业是一个在竞争中不断成长、不断进步的行业。

商业民主:"草根企业"的成就

1997年5月,vcd如火如荼,全国有名有姓的生产厂达380多家,一时间旗号林立,百舸争流。当年6月份爱多发动阳光行动大降价,使一批小工厂关门大吉。但到了1998年3月,有人据厂家报出的不无浮夸嫌疑的生产能力累加,统计出一个全年5000万台的产量。而当年vcd市场容量预测为1500万台。于是舆论大哗,一片"过剩"惊呼,甚至惊动了履新的共和国总理。对vcd的评论引出了一个并不新鲜的论点:重复建设,一哄而上。且不去细论vcd的生产在1998年并未发生预言中的严重过剩,1999年的市场还保持着相对稳定的成长,单说这个行业的上马与扩张,并不能以"重复建设"一言以蔽之。它具有特定的生成条件和相当的合理性。

vcd行业经营门槛很低,也没有森严的政策壁垒,所以容易进入。它的上马跟旧体制下以行政程序进行的盲目投资不一样,企业大都主体明确,产权明晰。当中的佼佼者多是民营或股份制体制。"搞得好起楼,搞不好跳楼",投资的增值效益和风险后果与决策者利益息息相关。"一哄而上"的vcd投资者可能被笑为目光短浅,素质不高,但那些素质很高者在政策保护下按长官意志装模作样论证一个项目出来,巨资投下听不见巨响的结果才叫老百姓捶胸顿足呢!大连的华录、广州的乙烯不就把多少个亿丢到水里去了吗?垄断黑箱里的投资经营损失,肯定高于自由竞争原则下的"重复建设"损耗。而且为什么民间资本会在这个项目上"一哄而上"呢?难道不正反映了社会给它们提供的空间不够大,机会不够多吗?

靠独享资源取得的利润收益,不能证明经营者的水平,也无助于企业竞争力的真正提高。中国电信因低质高价长期被民众诟病,近来其官商经营造成的财务危机也挣破暗箱浮出海面:目前中国电信负债高达6000余亿人民币之巨,仅外资利息每年就需支付600余亿。1998年我国通信业务收入虽有庞大的2295亿元,若按利润25%计,为574亿元,以此推算中国电信每年的收入不仅无力还债,连支付外资利息都成问题。而以往这些病症都被一派繁荣昌盛的天鹅绒幕布所掩盖了。

而vcd企业在自主透明状态下的"一哄而上",前有强烈的需求拉动,后有市场"看不见的手"客观调控,并没有发生"一哄而下"的溃败损失。行业的诞生没有经过立项论证、政府决策、银行投资、基本建设、试车投产的过场,却在短短的时间里一飞冲天。从混战到成熟,从辉煌到迷惘,基本上是自生自长、自主自决、自由竞争、自谋出路。在这场游戏中,消费者是手持"货币选票"的选民,广告是商业主张的演讲台,市场是企业能力的竞技场,优胜劣汰是最高游戏规则。竞争中有些企业不断提升壮大,能力不佳者则不断萎缩甚至淘汰出局。这个过程令资源配置趋于优化,使产业结构指向合理,爆发出巨大的商业整合能量,所以,vcd的"重复建设",是现阶段一种成本最低,发展最快,腐败色彩最淡的投资模式。

经济发展的全新形势也对政府职能部门的管理水平与社会角色提出更高更具体的要求。vcd是没有出生证的孩子,生产厂漫山红遍之后,主管部门才匆匆制定技术标准,张罗发放生产许可证。1998年7月8日, svcd与cvd爆发标准之争,企业大喊大叫,消费者无所适从。此时从主管部门发出的声音却暧昧、摇摆、做作、偏袒,令人深感政府的服务裁判职能不到位给行业造成的尴尬混乱。企业的生长本能给社会进步以原动力,也使vcd成就了一批"草根企业",它们显示了商业民主的巨大力量。

庶民的胜利和奇迹

商业民主给民众带来的益处是显而易见的,竞争让更多的人可以用更少的钱买到更好的产品。现代商业的核心是服务,而服务最外在的表现就是价位,价位综合体现为与消费者利益切实相关的性能价格比。价格手段因此而成为屡试不爽的商战利器,尽管它经常被故作高深的理论家斥为低层次竞争。其实,价格能力是企业竞争力的最终释放,是资金技术实力和经营管理水平的集中体现,技术进步了、服务优化了、管理提升了、成本降低了,价格之剑当然就要铮然出鞘。国际上的技术精良观念先进的大企业,从不羞于低价切取市场蛋糕,从intel芯片到诺基亚手机,从丰田汽车到柯达胶卷,莫不挥动价格利剑。可见价格竞争高度考验企业综合实力,层次一点不低。中国民航用行政命令禁止航空公司机票打折,想当然的扭亏思路层次明显不高,结果也未能阻止,反倒加剧了行业亏损,同时还掩盖了民航企业真正亟需改革的低效粗放经营痼疾。经济发展促使利润率不断趋向微薄,若是暴利百年永存,傻瓜都可以做企业家。所以,只要不是将社会资源赔本倾销,降价整合企业又造福民众,我们没有理由看不顺眼。中国vcd企业不用政府号召,自动用4年时间把一种5000多元的奢侈品变成五六百元就可轻松享用的大众消费品,给4000多万个普通中国家庭带来欢乐享受,这难道不是"庶民的胜利"吗?

此外,vcd行业猛然间对人才的饥渴吸纳形成了一个巨大的企业家舞台。从老板到经理人,生旦净末,唱念做打,你来我往显功夫。与风起云涌的企业演义相伴随的,是跌宕精彩的人生际遇。王侯将相宁有种乎,英雄主义的豪情激发起人的潜能。vcd成就了一批明星企业家:姜万勐、秦志尚、胡志标、段永平、杨明贵、陆焕文、吴惠天、黄亚先……这是八股的大学管理系和官僚的行政任命书所无法造就的。在战争中学习战争,因创造而热爱事业。爱多年轻的老板将厂庆日定为自己的生日,以表达个人与企业血肉相连之情;步步高推出企业的mtv,歌中唱"一分一秒一路奔跑",一看就是企业家人生追求的夫子自道;厦新总经理到大商场签名售机,乃是视产品为自己人格的延伸,虽是促销活动,却透露出自豪感与责任心……英雄莫问出处,在一个呼唤企业英雄的年代,vcd行业为我们创造了更多 "庶民"的传奇。

品牌意识的觉醒

最早使vcd企业尝到甜头的是广告效应。产品导入期万燕担当了"先烈"角色。1996年vcd进入成长期,需求激增,市场容量从60万台跃至600多万台,而产品同质化倾向明显。这时敢于在广告上大胆投入的企业都"晚上归来鱼满仓"。不仅赚得金银成桶,还赢得"名牌"桂冠。爱多、新科、万利达是当时名利双收的幸运儿。1997年产品进入成熟期,市场容量大幅增加至1300万台,又有几家企业摇旗呐喊,拍马杀入局中。步步高、厦新、金正、先科靠大规模广告推动,广告一出招就会有斩获,真正"付出总有回报"。企业在惊诧于品牌推广巨大威力的同时,也滋生了对它的简单理解和依赖,就像故事里那个学会了"一、二、三"就要画"万"字的孩子的逻辑,肤浅地把经营等同于树品牌,把树品牌等同于做广告,把做广告等同于敢赌敢投。

1998年市场形势变化,容量虽达到1500万台左右的稳定平台,但由供应短缺造成的落差已经不复存在。而vcd企业的广告狂热却在相互比拼中达到顶峰。行业全年广告费预算超过30亿元。中央电视台一套节目1998年黄金时段投标现场变成vcd企业间豪气干云的下注会,一时间各类媒体上vcd喧闹的叫卖扑面而来。---芝麻开门的奇迹再也没有出现,企业反而被巨额广告支出压得精疲力竭。迷惘中一个在技术上纵向升级的cvd、svcd方案匆匆出台,急需热点刺激的厂商抓住这剂强心针一阵猛扎。几乎全部的主流厂家都加入了这场"技术提升"的概念炒作。耗资巨大的宣传攻势持续到年底硬是托起一个可观的"超级vcd"市场。然而碟片厂商出于成本考虑未向影音市场提供商品化的"超级vcd "软件,于是几大厂商还来不及庆贺新题材运作的胜利,1999年春节旺季一过,便面对着各自数以十万台计的库存叫苦不迭。倒是另一些厂家比如新天利另辟蹊径,在普通vcd的技术平台上作横向的功能延展,力捧游戏vcd、电脑学习vcd。借行业列强都去技术升级战形成的真空,以贴身广告配合直指目标市场。虽然品牌知名度远不及第一阵营的厂家,但独具一格的产品却获得了巨大的销售成功。应该说vcd企业品牌意识的觉醒是了不起的进步。对市场培育而言,品牌宣传是做大市场蛋糕的发酵剂,它使需求飞速膨胀。从企业自身发展来说,在一定阶段,无形资产比有形资产更具有增值效益,更能成为企业的增长点。我们看到太多的企业花大把的钱大把的时间去圈地皮造厂房安设备买汽车,四平八稳弄出了产品却不被市场接受。我们也看到许多城市零售商业不断盖新楼搞装修,流动资金被压死在高楼里,硬件越来越豪华,效益却飞流直下,闲置的固定资产逃不脱"风流总被雨打风吹去"的不固定命运。资本应该往哪里投?不是最看得见摸得着的地方,而是最能有效保值增值的地方。vcd企业成长期对"品牌银行"的强力资本投入是划算的、明智的。当然觉醒伴随着振荡,一些vcd主流厂商靠广告主导迅速扩张后,陷入了新的经营误区。他们忽略了现代营销思想的科学精髓,庸俗抄袭广告招术。粗放低效的投资由地皮厂房转向宣传广告,损害了公司财务机体的健康,危及企业持续发展力甚至生存安全。也许,这是中国企业探索发展道路中必要的"挫折教育"吧,后来者鉴!

网络制胜

网络制胜是vcd行业又一个潮流性的实践。主流厂家都致力于编织一个强大的营销网络,借助遍布全国的分公司、办事处、总代理,vcd企业将它宣传、销售、服务的触角伸向大江南北的都市城镇。他们精心营造销售通路,拼命争夺零售终端,犹如一只执著结网的蜘蛛,恨不得将可能的消费者一网打尽。vcd行业中,区域独家总代理体制是被普遍采用的一种销售模式。vcd大厂分别组建了各自忠诚度高,排他性强的营销体系。代理商只是各地独立的商业实体,但运作中的一体性和利益上的归属感却如同厂家的分支机构。层层拷贝的销售网可以在一周之内将厂家一个新机型摆上偏远省份的家电城货架。而且各大品牌还不满足于与商家的经济链条维系,更要求招牌形象的固化。走进家电城,举目所见赫然是各厂家统一设计的店头装修,仿佛一夜之间,散兵游勇的家电商被正规部队收编,穿上统一的军装。

中国家电销售模式主要有三种类型。第一种是"大户制"。商家回款拿货越多,享受厂家的返利扣点和其它优惠条件就越多。长虹彩电采用这种方式,当年曾极大地调动了商家的各种能量,使销量迅猛增长。但它的弊端也在发展中明显表现出来:货物无序流动,中间环节沉淀较多,机器不能尽快实现零售,小户受到压制,大户往往抛售机器来达到"融资"目的,损害了市场。长虹在与南方几家重视基础网络建设的厂家,如康佳、tcl的竞争中就因销售方式粗放落后而被动尴尬。第二种是"分公司制",营销的主体架构依靠总部派驻各地的分公司。空调企业如海尔采用这种方式,它有效地对销售、服务、宣传进行现场监控管理,总部意图得到最大限度的体现。海尔的"星级服务"若不是靠这样的体制就无法不走样地执行。它的缺点在于对企业财力、实力、人力、管理能力的要求过高,一般新生企业无法推广。另外,目前还没有一种真正有效的措施解决分公司与总部之间因利益分配而产生的分歧。第三种就是在电脑和vcd行业备受推崇的"区域独家总代理制"。它较好地整合了市场资源,用契约方式把原来松散的厂商结成品牌利益共同体,使vcd能以低投入低成本完成市场扩张。它需要继续探索的题目是如何破除"不平等条约",如何让销售网络做到高度受控。

网络的力量是巨大的。可口可乐"无处不在"的布点销售挤得健力宝昂贵的中央电视台广告和巨奖促销难找落脚之处;柯达彩卷在中国的3000家冲印服务点也逼得高技术含量的乐凯英雄叹无用武之地。临渊羡鱼,不如退而结网,中国企业任重道远。

□(编辑:张良)