文/董峰旭

物流行业在过去的十几年中经历了高速发展的时期，目前也有不少公司加入进来，希望从其中分一杯羹。物流供应在越来越多企业涌入的情况下有增无减，但是公众对供应的需求是有限的，这就造成了市场的饱和程度在不断提高。另一方面，物流行业既是国民经济的重要组成部分，又是拉动国民经济增长的重要因素，因此，物流行业在我国具有举足轻重的地位。由于国家宏观经济政策的调整，物流业逐渐变得规范化，市场竞争也随之加剧。为了在竞争如此剧烈的环境中生存下去，成本管理显得愈发重要起来。随着社会的发展，企业员工的知识储备和专业技能储备不断提高，企业在管理方面的层次也有了明显的发展，但是整体来看物流业的成本管理水平仍然较低，这就导致会出现一系列的问题。如：缺乏高素质的人才，过高的开支和利润难以保证的企业等等。由此可见，要想在竞争中存活下去，物流企业有必要结合国家具体方针政策，根据自己实际情况来面对挑战和机遇。其中，成本管理显得尤为重要，对于小型物流企业来讲更是如此，要想长远发展，赢得竞争就必须进行成本管理，这也是时代发展的要求。本文将以物流企业A公司为例，探究A公司成本管理存在的问题，研究得出促使企业长远发展的方法，以期为相关企业提供可借鉴建议。

1.A公司简介及成本管理现状分析

1.1 A公司简介。A公司成立于2015年4月，主要包括：以代理国内集装箱货物运输为主的物流企业——国内货物运输代理、省际普通货船运输、省内船舶运输、水路运输普通货物。

1.2 A公司成本管理体系分析。企业成本管理系统是用于指导和控制企业成本的管理系统，其基本职能是指挥和控制成本。中心任务是在当前成本水平尽可能降低企业经营成本，尽可能让企业更多地盈利。据此，本文通过分析A公司2018-2022年度利润表中营业收入、营业成本、营业利润三个指标，去分析A公司成本管理体系，选择指标的原因是成本管理制度需要考虑成本与利润的关系。通过分析A公司利润表可以得出，近五年A公司的营业利润总体呈现出上升趋势，由2018年的189000元涨至363000元，但是波动幅度较大，呈现出上升-下降-上升的态势，其中2018年-2020年营业利润逐年增长，2021年营业利润大幅度下跌，到2022年又再次提高。而营业成本则从2018年的1500万元逐年上涨到了2022年的2800万元，这与成本管理体系的任务目标相悖，也说明了A公司在成本管理体系上的不合理。要想降低成本，获得更多的利润，建立完善的费用管理制度是必不可少的。

1.3 A公司成本利润率分析。成本利润率是衡量企业某一时间段盈利水平的相对指标。这一指标既能考核企业在不同时期是否真正完成了利润计划，也能对企业的经营管理水平进行分析，对提高经济效益起到促进作用。我们据此对A公司的成本费用管理做了进一步的分析，并对公司的费用利润率进行了分析。根据2018-2022年度财务报表显示的数据，A公司成本利润率根据“营业利润=主营业务利润-(销售费用+管理费用+财务费用)”、“成本费用=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用”、“成本利润率=营业利润/成本费用合计×100%”三个指标综合计算得出。经过计算可以得出，2018年-2022年A公司成本利润率分别为1.20%、1.37%、1.60%、1.70%、1.18%。由此可以观察到，A公司成本利润率并不稳定，整体呈现出从2018-2021逐步增长，在2021年达到顶峰后，在2022年又下跌至五年最低点的变化情况，成本控制成效显著，在这一年具有较强的盈利能力。但2022年降到了近5年来的最低点，说明当年成本控制的力度较差。综合来看，A公司成本控制并不稳定，加上受到疫情的外界影响，导致成本利润率不断波动，公司每年的盈利也在波动。

2.A公司成本管理问题的分析

根据对A公司近五年利润表相关数据和成本利润率的分析，本文认为A公司在成本管理上存在以下问题：

2.1 成本管理意识不足。每个员工都需要在企业进行成本管理的过程中扮演角色，管理的每一个环节都是必不可少的。要强化员工的成本管理意识，确保各项成本管理工作的顺利进行。考虑到A公司管理规模较小，人员履历有限，对成本管理的重视程度仅是少数。大多数员工在进行成本管理时，对成本管理意识的重视程度不够，只注重事后项目的控制，而对成本管理的事前和事中都有所忽视。在他们看来，成本管理并不是贯穿始终的，它只在某个特定阶段存在。部分环节存在资源浪费问题，对企业经济效益造成不利影响，原因是未能实现全员参与成本管理。

2.2 成本管理方法存在问题。有的企业为了更好地实现成本管理目标，没有选择成本管理的适用方法和工具，没有利用自身的特点和实际经营情况，导致造成企业所需要的目标未能达成。从A公司以往年度的利润表中可以观察到，与上年度相比，总支出有所上升，其中营业费用、销售费用的比例更高。所以，企业利润下滑的原因是由于成本费用的增加，进而可以看出企业的成本管理方式存在不足。

2.3 成本管理体系不完善。A公司由于发展时间较短，规模较小，管理团队专业水平有限，导致企业成本管理工作经验不足，关于A公司企业的相关成本管理经验只是借鉴了其他企业或自己总结出来的，缺乏独立、完整、有效的成本管理制度，没有建立真正符合自己需求的成本管理体系，在实际工作中由于成本管理体系与自身企业并不契合，使得企业成本管理所发挥的作用相对有限。

2.4 各部门环节缺乏沟通。A公司成本管理环节不仅缺乏沟通，而且环节单一，主要是由企业管理人员说了算，再具体分配到各个部门，各个部门人员并不会去和本部门之外的部门去沟通，只是单纯履行上级的指示，这样就导致公式化的工作，降低成本管理效率。

3.A公司成本管理相关建议

3.1 增强成本管理意识。加强对成本管理的重视，提高企业员工的成本管理意识，切实把企业的成本管理手段落到实处，首先从思想上着手，提高成本管理水平。A公司需要在管理层面引入先进的成本管理理念和方法，使成本管理部门的综合素质得到提升，才能增强员工的成本管理意识。另外，员工每年的培训计划中，还需要对他们进行专门的培训，增加费用管理方面的培训。企业为了提高员工对成本管理培训的重视程度，可以邀请专家举办讲座。在企业内部，要把成本管理和企业文化结合起来，以文化为导向，在员工思想和行为中融入成本管理，需要建立良好的氛围。同时，企业也要建立鼓励员工沟通的沟通平台，使其成本管理的整体意识得到提升。加强员工之间的沟通，也能帮助企业找到不足，然后加以完善和发展。

3.2 完善成本管理方法。A公司采取适当有效的成本管理策略，需要加强会计核算和监控。能否促进企业经济效益的提高，控制成本管理是否做得好，对成本管理工作的实施具有极其重要的作用。企业从只注重成本核算逐步转向成本控制，这是由于国家政策、市场环境等因素的变化，企业对成本管理的思路也发生了改变。企业在成本管理工具的选择上需要综合考虑多方面的因素，避免利润低于成本的情况发生。因此，在进行成本管理时，为了追求企业利润的最大化和成本的最小化，需要充分利用目标成本法，让团队成员共同参与到目标成本管理过程中来。

3.3 构建完善的成本管理体系。A公司需要制定适合自身实际情况的制度，并根据国家的政策和经济环境在以下几个方面加以考虑：第一，确定恰当的费用管理目标。在最大限度降低成本的前提下，将收益最大化；此外，还要建立清晰合理的组织架构，做到管理全方位、全过程、全员参与，层级之间、部门之间都要明确分工负责。复杂的契约管理可以在制定契约规划时简单化。二是打造高效管理流程，出台鼓励职工积极参与制度建设、改进工作的相关激励政策。其次，对全体工作人员的工作落实情况进行监督，建立完善的监控制度，确保各工作环节有条不紊地开展。实时监控成本和利润的实现情况，从而判断其是否已经达到了既定的目的。为了更好地实施成本管理，提高全体员工的成本意识，从而达到控制浪费、节约成本、最大限度地提高企业竞争力的目的。建立适当的成本管理制度，对推动企业不断发展意义重大。

3.4 增强各部门环节的沟通。A公司为加强各部门之间的沟通与合作，需要根据自身发展现状，搭建一个信息交流平台，以适应成本管理的实际需求。这种做法对于企业项目信息资源的流通、企业对于内部工程项目的成本管理、控制、预算等工作的获取，以及企业与分散式工作之间的衔接，都起到了不可忽视的作用，因此，通过信息资源利用这一平台，能够及时保持零散的项目工作与企业的联系，及时得到企业反馈，在遇到问题时给予支持，加强各部门之间的沟通。通过这个平台，企业成本管理的质量将得到更快速、更高效的进一步提升。

4.总结

A公司需要将成本管理与企业发展恰当地结合起来，使其在企业中扮演重要角色，帮助企业在保持经营质量的前提下，最大可能地降低成本，从而提高企业经营效益，在成本最小的情况下做到利润最大化。成本管理对于企业来说是不可或缺的，企业要想在竞争中生存就必须重视成本管理，建立完备科学的成本管理体系，进而促进企业发展，提高企业竞争力。