刘倩倩

（中通客车股份有限公司 山东聊城 252000）

M公司是国内最早的客车生产企业和客车上市企业之一，拥有国际领先水平的现代化生产线。M 公司坚持客户至上的经营理念，以满足市场需求为研发导向，涵盖公路客车、公交、旅游、团体、高端商务、校车、物流车、特种车等各个细分市场领域，极具市场竞争力。M 公司客车产销规模和资产规模均稳居国内客车行业第一梯队。

一、M公司财务管理实务中与《意见》要求相适配的经验做法

（一）得益于对“中心环节”观定位不谋而合的朴素践行。财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。《意见》明确提出“树立‘大财务’观，坚持不缺位、不越位、不错位”。M公司正是“中心环节”观定位的朴素践行者和受益者。

在企业管理的各个环节中，M 公司自发地把财务管理放置在中心环节，通过制度流程构建夯实财经业务运营基础，通过全面预算管理前瞻性对接中长期战略发展规划，通过共享中心建设提升资金管理使用效能，通过供应链融资解决上下游供应商和客户资金短缺痛点，通过财务信息化实现成本图谱绘画，通过数据深挖揭示成本归因，通过成本精细化管理实现降本增效，通过经营分析辅助管理层科学决策，通过内控体系建设筑牢经济运行风险堤坝，通过选育留用全面保障核心财务团队建设。凡此种种都表明，M公司朴素地践行着“财务管理是企业管理的中心环节”这一定位。

同时，M 公司在实务工作中对生产经营中发现的问题敢于发出专业声音，该参与的场合坚决不缺位；对企业运营中的其他环节管理不盲目参与，坚守核算监督基本职能不越位；厘清财务内涵和外延界定，坚持价值创造和资金管理本质属性不错位。这些措施和理念在企业管理各个环节中的渗透和应用，助力企业实现了财务管理与新时期企业高质量发展目标的不断适配，管理成效逐渐显现。

（二）财务管理变革执行与《意见》要求思路高度契合。《意见》提出要推动财务管理的理念变革、组织变革、机制变革和手段变革，并系统表述了四项变革的核心要义。近年来，M公司作为大型国有汽车制造企业，在业财融合和价值创造等财务管理理念树立方面铆足了劲头，在协同配合和流程服务等财务管理组织建设方面做足了文章，在监督制约和评价激励等财务管理机制形成方面守住了底线，在管理会计工具应用和经营决策辅助支撑等财务管理手段探索方面下足了功夫。

业财融合和价值创造是当前财务管理实务领域的重要实践课题。M 公司充分意识到业财融合开展的重要性，它既是价值创造的基本前提，也是价值创造的具体路径。基于此，M公司将财务划分为业务财务和战略财务两个版块。业务财务是基础，主要承接会计核算和资金收支业务，注重业务执行的实效性和合规性。战略财务是进阶，通过财务与业务的相互融合深度还原业务运营对财务数据的归集过程和影响动因，借助数据建模分析量化经营成果差距，因地制宜、因时制宜采取应对改进措施，驱动财务管理价值创造。

完善的组织架构设置和成熟的制度流程体系是确保财务管理工作高效开展的前置条件。M公司多年来在实践总结的基础上通过不断修正和完善，逐步建立起了一套契合自身内部管理模式且符合外部证券监管要求的管理组织架构和制度流程规范，财务职能配置不断健全，财务管控模式持续优化，实现了财务资源的科学配置和财务运作的高效协同。

监督制约和绩效激励在财务管理中是重要的闭环。M公司充分发挥出了监督制约和绩效激励的震慑作用。一是全面提升财务监督在企业运营中的监管作用，切实将财会监督放置于党和国家十大监督体系之中，把财务监督的触角从事后监督逐步延展覆盖到事中过程监督，确保企业经济始终在预设的框架内稳健运行。二是强化绩效激励在重点业务和重点领域的实施，对超预期完成预算执行和经营业绩的予以重奖，反之则予以重罚，充分发挥绩效激励的重要作用，提振全员工作动能和精气神。

管理会计工具的有效使用是解决制造业日趋复杂经营决策问题的对症良策。M 公司在财务管理实务中，认真研究财政部22项管理会计应用指引，找准会计工具在企业经营中的对接点，推进了纵横贯通全面预算管理体系的完善，借助全面预算管理实现业务和财务联动分析，进一步优化了资源配置；实施全员成本目标管理，着力构建成本目标树型指标体系，形成了全员参与、全过程关联、全要素覆盖的成本管理网络责任体系；通过财务管理决策数据建模的方式有效参与重大决策全程，用会计数据量化的形式揭示或预测经营方案实施结果或预期，为领导层科学决策提供数据支撑。

M 公司在实务工作中自觉践行若干财务管理变革思路，为企业经营持续贡献专业力量，脚踏实地地推动着企业运营管理能力的显著提升。

（三）财务管理职责划分与《意见》职能划定基本吻合。《意见》重点强化了核算报告、资金管理、成本管控、税务管理和资本运作等5项职能。M公司财务管理部门现有的内设机构设置和内部岗位划分基本也是照着这个思路设定的。

核算组主要负责公司会计核算和报表、报告出具，鉴于公司上市主体的特殊性，对于会计核算的规范性有着较高的质量要求，因此M公司投入骨干力量重点支持核算组财务团队建设。当前，M 公司核算报告业务模块实现了会计核算制度的健全统一，能够借助ERP系统完成凭证报表的自动编制，具备独立的内部管理会计报表研发能力，业财融合程度日趋加深，能够对公司重点经营业务的预算执行和公司管理层重点关注的经济事项进行决算复盘，财务语言反映企业发展生态的作用基本能够得以实现和保障。

资金管理组负责公司资金划归和管理业务，采用总分账户模式对资金予以统筹统管，坚持不相容岗位相互分离，将资金支付岗与财务核算岗实现硬隔离，积极搭建资金归集平台和资金业务处理平台，依托双平台实现与合作银行间的网络互联互通，将国内外近千个资金主体纳入线上运行，实现资金账户的实时可视监控。资金结算规模和集中度大幅提升，资金存量优势得以充分发挥，社会融资成本显著降低，近10 年平均社会融资成本率保持同行业领先水平，财务杠杆率持续走低，稳妥完成省国资委降杠杆减负债目标任务。

成本管控组肩负着财务管理成本压降和提质增效的重头戏，M 公司在财务管理中坚持成本就是企业生命线的理念，推动全员成本目标管理，形成对标、追标、创标工作机制，持续优化成本结构改善，运用系统思维拓宽成本管理思路，将大成本观植入经营发展战略全局，树立事先成本算赢经营理念，强化成本管控，分具体业务场景构建从钢材大宗原材料、燃料动能到终端客车产成品的全价值链成本图谱，结合原材料价格波动，每季度编制动态产品标准成本，设计产品成本模板，参与产品定价，优化成本结构体系。

税务组为近年来新成立的内设机构，随着国家税收征管体制的深化改革，税收相关法律法规变更较为频繁，为跟上税收改革步伐，M公司提高了对纳税遵从的重视程度，特别成立税务组。税务组在高质量完成常规纳税管理工作的同时，重点攻坚税收相关政策的研读，充分挖掘税收政策上的红利，找准税收政策红利与自身行业的契合点，不仅实现了税收红利的应享尽享，更节约释放了大量的货币资金压力。

资本运作组重点负责企业大项目的投资可行性分析工作，在聚焦企业主业主责的同时，立足企业经济布局优化和结构调整，在遵循价值投资、尊重资本市场规律的前提下对接资本市场，通过资产证券化等运作手段盘活存量资产，根据省国资委引战混改要求做优增量资产，促进资本在流动中的保值增值，实现动态优化调整，全面提升公司在资本市场中的市值，不断提高股东股权投资回报水平。

M公司财务管理职责的划分是在总结企业运营发展规律的基础上，结合公司业务发展实际和现状组建的。实践证明，这种模式是可取的，更是行之有效的，也间接佐证了《意见》关于财务管理体系5项职能定位的准确性和适用性。

二、M公司执行《意见》要求中存在的不足及改善路径分析

在《意见》出台以前，尽管M公司朴素地践行着若干管理实践并取得了一些成功经验和管理实效，但都是散落的点状或线性的执行，没有形成面上的系统合力，与《意见》的总体目标和规划还有一定差距，最主要的表现就是全面预算管理、合规风控、财务数智、管理能力评价和人才队伍等体系性建设尚不完善，亟待对接健全。

（一）以全面预算管理体系实施为抓手，实现战略管理纲举目张。《意见》对全面预算管理体系构建的要求是纵横贯通、战略协同、科学测算、监测跟踪和刚性约束。M公司在上述具体要求点对点的结合上还存在个别脱节的情况，尤其是在战略协同和监测跟踪方面，这也是其日后财务管理工作需要重点攻坚的地方。汽车制造工业涉及的流程和节点众多，各环节、各流程环环相扣，如果没有充分发挥全面预算管理总抓手的作用，很容易导致管理上的脱节，造成资源上的错配。M 公司尽管常态化开展了预算执行分析，但大多是事后的分析反馈，中间环节的过程监测跟踪力度不足，将预算执行的监测跟踪渗透至各业务环节的全过程、实现监测跟踪的全覆盖成为下一步财务管理工作的重心和方向。

（二）以合规风控体系完善为工具，收紧企业运营风险敞口。《意见》对合规风控体系建立的表述是智能控制、源头把控、重点防范、风险量化和境外防控。M公司鉴于上市公司的主体地位，在合规风控安排和部署上一直保持高压强劲态势。但是对标《意见》可以看到，智能把控在M公司合规风控体系中的运用还不足，掣肘风险管控能力提升。下一步，M公司需着力解决智能合规风控体系建设问题，借助信息化平台和数字化手段实现合规风控业务全渗透管理，借助信息技术及时建立风险量化评估模型和动态检测预警机制，力争风险“早发现、早预警、早处置”，真正实现企业运营风险锁扣，全面收紧企业运营风险敞口，确保企业各项经营活动始终在风险可控、风险在控的既定框架内稳健运行。

（三）以财务数智体系构建为契机，提升财务决策支撑能力。《意见》对财务数智体系构建的部署是数字化转型、系统高度集成、业财技一体化、数据与模型驱动和安全保障。当前，M 公司在系统高度集成和数据与模型驱动方面还有明显短板，存在数据孤岛现象，制约了数据模型的搭建和应用。随着“大智移云物”信息时代的来临，财务数智系统投建成为可能。M公司未来财务管理技术革新的重点方向是对现有信息系统的迭代升级，横向整合各财务系统、连接各业务系统，纵向贯通各级权属企业，推进系统高度集成，打通数据壁垒，避免数据孤岛，实现业财数据“一张网、一个库、一朵云”，并在此基础上汇总形成大数据，探索构建适配企业管理需求的经营决策模型，推进经营决策由经验主导型管理模式向数据和模型驱动管理模式转变，全面提升财务管理辅助经营决策的可行性和适用性。

（四）以能力评价体系健全为载体，驱动财务管理能力改善。《意见》对财务管理能力评价体系的总体概括是与战略、业务协同，导向性、系统性、适用性、重要性，系统动态优化。目前M 公司在财务管理能力评价上以预算绩效考核管理为主导，评价模型多依赖平衡计分卡，普适性评价指标较多，个性化评价指标不足，在能力评价的导向性、适用性和系统动态优化上还存在欠缺。未来，M 公司对财务管理能力评价的精进方向是更加科学精准地设计评价指标，按照分类、分级模式制定评价标准、评价方式和分值权重，评价要体现权属公司业务的特殊性和差异性，在坚持通用评价的基础上增补个性化评价指标，根据不同公司的经营规模和业务特点分别设置不同基础系数和差异化指标，对重点权属公司和重要业务予以分值或权重设定上的倾斜，并结合公司总体经营战略部署，动态调整考核导向和指标设定，多措并举推动财务管理能力的渐进式改善和提升。

（五）以人才队伍体系建设为依托，提供专业智力支持保障。《意见》对人才队伍体系建设的期望是加强中高端人才、培育复合人才、加强轮岗交换和管理境外人才。M公司当前对财务团队的管理有着较为完善的人才选拔机制，在引进、培养、使用、退出等环节有着较为成熟的管理经验。从目前来看，M公司的财务人才结构与企业规模并不匹配，中高端财务人才尤其是高端人才和复合型人才数量上偏少，发挥专业技术“领头雁”的作用不明显，一定程度上阻碍了企业的运营发展和进步。今后，M 公司需重点关注财务团队的建设，着力构建与企业高质量发展目标相匹配的人才梯队，进一步加强中高端财务人才的引进，在现有财务团队中选拔适量业务骨干参加高端会计人才项目培养，提升中高级财务人员在团队整体中的占比，推动财务人才结构从金字塔型向纺锤型转变，为公司业务运营提供专业智力上的充足保障。

三、结束语

《意见》从顶层设计的高度绘就了国有资本和国有企业财务管理工作规划和实施的宏伟蓝图，旨在全面推动财务管理的转型升级，从围绕一个总体目标、推动四个财务变革、强化五项管理职能、完善五大应用体系等维度指导企业落地实践。M 公司在财务管理实务中，经过长时间的探索应用，总结形成了一套符合行业特性、体现自身企业管理特点的财务管理体系，在一定程度上与《意见》的具体要求不谋而合，也间接证明了《意见》对企业财务管理发展的重要指导意义。但是，M 公司朴素践行的管理实践大多是点状或线性的，尚未形成面上的系统合力，与《意见》的总体目标和规划还有一定差距，今后需要在财务管理工作中有针对性地加以提升改进，以全面适配《意见》对企业财务管理能力的总体要求。