医院绩效管理与运营成本控制分析

2023-12-09闫梦方

中国乡镇企业会计 2023年10期

关键词：成本核算管理工作考核

闫梦方

郑州市第七人民医院

在深化医疗改革的今天，医院运营成本相对以往上升许多。为谋求医院长远发展，必须做好绩效管理与成本控制工作，以此保障医院的良好运营，提升医院整体竞争力，完善医院资源配置合理性，促进医院财务管理水平提升，最终实现医院稳定发展的运营目标。

一、医院绩效管理与运营成本控制间的关系

医院进行绩效管理工作的成效是决定医院整体运营成本的重要因素之一，反之医院运营成本的有效控制为医院绩效管理工作提供了良好的环境基础，其二者间的相互影响关系如下：

（一）医院绩效管理对运营成本控制的影响

医院绩效管理是促进医院对运营成本控制的有效性呈正面影响，医院进行的绩效管理工作越全面科学，其运营成本控制的效果越好。目前我国医院在发展过程中面临着需要与多家医院及其他医疗机构竞争的情况，这种情况使得医院的运营困难大大提升，医院大多有了更高的运营压力。医院在不断提升医院治疗水平的同时，常常会以适当降低治疗总价格的方式来让患者获得更好的治疗体验，进而提升医院的竞争能力。但在我国关于医院治疗项目的价格有着一套由政府颁布的严格规则，医院本身是无法随意调整治疗项目的价格。则若医院想要降低患者治疗总价格，只能从医疗服务的价格上进行调整。在这种背景下，若医院想要保证自身效益，对医院运营成本控制的力度势必是需要加大的。此时进行绩效管理就显得尤为重要，因为医疗服务中的成本与医院人员的绩效管理有着较强的关联性，只有高效良好的绩效管理才能保证医院在成本支出上的管控，进而提升医院成本管理的有效性，在不影响患者治疗感受的前提下提升医院的经济收益。

（二）医院运营成本控制对绩效管理的影响

医院对运营成本的合理控制为医院人员绩效管理构建了良好的基础环境。在我国当前医疗大环境中，医院普遍在运营成本控制上存在较多问题，部分医院为了追求经济效益而盲目控制运营成本支出，在设置绩效管理标准时无法对医院人员的工作做出科学合理的评价，让医院人员对医院绩效管理工作产生怀疑，不利于人员的管理。另一方面，不合理的绩效管理会极大地影响医院工作人员的工作态度，进而影响患者治疗体验，对医院名誉和医院经济收益也有着不良影响。实际上，在进行运营成本控制时，医院应结合实际治疗场景，制定合理的绩效管理方案，提升医院工作人员的责任意识，以绩效管理提高医院整体工作水平，为到院治疗的患者提供更加优良的治疗感受。

二、目前医院绩效管理与运营成本控制中存在的问题

（一）医院绩效管理中存在的问题

1.医院财务管理制度不健全

在医院能否进行科学的绩效管理工作与医院本身财务管理制度的健全度有着极强的联系。绩效管理工作的基础就是大量具有参考价值的财务信息数据，但在我国医院中普遍存在着财务管理制度不健全的情况。这一情况会使得在进行绩效考核时，难以为绩效考核提供准确的数据与资料，对绩效管理产生影响。与此同时，由于在目前各大医院中，财务管理部门与医院治疗工作部门存在着信息交互不足的情况，使得财务部门很难获得准确的成本相关信息，从而难以对日常运营成本进行核算与分析，对工作人员的考核也难以做到精准无误。成本信息的匮乏，对绩效管理工作地开展产生影响，加大了医院进行运营成本控制的难度。

2.医院绩效管理机制不完善

我国目前部分中小型医院绩效管理机制存在不完善的问题，对医院各岗位人员工作的评价不合理，进而影响绩效管理工作的最终成效。由于医院运营方的不同，我国医院在建设绩效管理体系的考核指标时主要分为两类：第一类是私立医院，这类医院的运营目的在于获得经济收益，则其在制定绩效考核指标时会更加关注经济类指标，对于医院本身的公益性重视度较低；另一类公立医院，这类医院大多由当地政府负责运营，则其普遍对于非经济性的指标更加重视，如患者的治疗满意度，员工的工作满意度等，对于社会效益更加重视，在某些方面甚至不惜牺牲经济效益。

不同类型的医院选择的绩效管理机制不同，则其对于员工的要求也就不同。私立医院采用定量管理模式相对较多，这种管理模式评价员工工作的指标主要为定量指标，对员工的工作量有着明确的要求，便于管理部门进行绩效考核工作，有利于医院对运营成本的控制。而对于公立医院而言，采用定性管理模式的更多，这种管理模式管理成本较低，但同时难以真实的反映各个员工的实际工作情况，不利于医院服务水平的增高，对于提升医院整体综合实力有着不良影响。

3.医院绩效管理反馈不足

由于医院本身工作的特殊性，我国大量医院对绩效管理的重视度不足，对于绩效管理结果的应用也较少，绩效管理反馈严重不足。这使得医院绩效管理在出现问题时，难以被第一时间发现，造成医院绩效管理的约束力较差，绩效管理的结果影响力较小。

（二）医院运营成本控制中存在的问题

1.运营成本控制的目标制定不合理

在我国各大医院中，对于运营成本的控制大多会以对各个部门的预算进行管理的形式开展，但目前医院预算制定方法方面极度缺乏科学合理性。简单来说，首先医院的财务管理人员在对各个部门进行预算制定时，其采用的主要方法仍然为增量预算法，这种较为传统老旧方法所制定出的预算结果大多较为死板，脱离实际需求，再加上在制定过程中相关工作人员参与度较低，极易导致预算与实际支出严重不符的情况发生。其次在我国医院中，目前对于预算管理工作的重视度大多较低，预算管理工作缺乏约束性，对相关工作的监督考核也较少，对预算目标设置与考核上都较为模糊，导致医院预算目标难以实现，进而严重影响了我国医院的运营成本控制成效。

2.医院运营成本核算存在误差

1）我国医院在进行运营成本控制工作时，对于运营成本的核算大多重视度较低，进行分析时部分流程甚至可能被直接略过，这导致最终运营成本控制工作开展时无法得到有效的财务信息支持，使得获得的成本核算结果有误，成本控制相关方案的制定出现误差。

2）我国医院目前在进行成本核算工作时，大多只会对医院运营的总成本和其中各个医疗项目的成本进行核算。但在医院日常运营中，还存在着由具体医疗服务项目及病种的差异而产生的成本。这类成本难以通过量化的标准进行统计，因此大多数医院都是以大而化之的形式进行管理，导致最终医院运营成本难以得到有效控制。

3）运营成本控制工作的监督不到位

当前我国医院对于运营成本控制工作的监督大多不到位，相关机制与评价标准均不完善，这为医院运营成本的有效控制造成了较大的不良影响。首先，医院运营成本控制考核评价指标体系尚未建设完全，设置的指标脱离实际工作，考核的流程不完善，考核的最终结果反馈较少。其次医院对于运营成本控制工作的监督流于表面，使得该工作缺乏严肃性，最终结果也难以获得医院工作人员的认可。

三、医院绩效管理与运营成本控制优化策略

（一）医院绩效管理优化策略

1.提升医院财务管理人员综合能力

医院绩效管理工作需要有效的医院财务管理工作作为基础，而想要提升医院财务管理工作水平，其最佳渠道就是提升相关管理人员的综合能力。医院绩效管理工作对于复合型人才的要求较高，需要在绩效管理与医学方面都有着一定的专业知识。

1）加强对财务管理人员绩效管理专业知识的培训：医院也能够通过绩效管理业务相关培训，提高财务管理人员的相关技能水平，从而减少在绩效管理工作中出现误差的可能性。

2）为财务管理人员提供更多医学知识学习渠道：通过医学知识学习，财务管理人员能够对医院日常治疗活动了解更多，进而在绩效管理过程中，能够对员工的工作做出更加精准的判断。

3）加强对财务管理人员的考核：医院评估财务管理人员的工作情况，一方面能够减少绩效管理过程中的误差，另一方面也能够促进财务管理人员提升自我管理，主动学习各项知识，提高个人综合素质。

4）财务管理人员要主动加强学习。医院的财务管理与绩效管理两方面的工作本身就相对较为烦琐，对财务管理人员的要求也较高。尤其是在信息化技术不断在医院普及的今天，需要财务管理人员掌握了解的新知识越来越多。因此，财务管理人员应主动加强对新知识的学习，保证在面对工作中出现的问题时，能够及时做出适宜的处理。

2.建立完善的医院绩效管理机制

1）医院领导阶层加强对医院绩效管理的重视度：医院领导阶层对医院所有工作都有着重要的影响作用，只有加强领导阶层对绩效管理的重视，发挥其先锋模范作用，才能促进医院全体工作人员对绩效管理的重视，进而保障绩效管理工作地顺利进行。

2）制定员工绩效考核目标时，应紧密结合医院整体发展规划：医院本身工作特殊，各个科室在制定绩效目标时，应结合医院特性，对工作方案及预期目标作出明确的计划。

3）医院应结合新技术完善绩效管理体系：随着我国正式进入互联网时代，信息化技术在医院的使用为提升其管理效率做出了极大的贡献，积极合理地结合信息化技术完善绩效管理体系，是医院追求长远发展的有效途径。

3.增多绩效管理结果应用范围

绩效管理应用范围的增加是提升医院绩效管理工作水平的关键点之一。只有绩效管理的成果得到了有效反馈，才能真正发挥绩效管理的作用，促进医院整体口碑的提升。

1）绩效管理结果及时传输至各部门：医院绩效管理工作全部结束后，其最终管理结果应及时传输至医院各个部门。部门的管理人在接收到结果后，应及时与部门员工进行一对一探讨，找到工作中存在的问题，并一同找寻解决问题的方法。

2）医院应将绩效管理结果应用在多个方面：目前我国医院在应用绩效管理结果上大多只将其与员工的薪资联系，但医院应将结果应用在更多方面上，如医院评奖评优、学习培训机会、年末奖励等。

3）医院应根据绩效管理结果对管理体系进行优化：在绩效管理结果下来后，根据最终结果对管理工作流程进行完善，减少管理中出现的问题。只有不断对绩效管理方法进行完善，医院的绩效管理体系才能发挥更强大的作用。

（二）医院运营成本控制优化策略

1.成本控制结合预算管理

医院应通过制定相关制度来强化预算的实际约束性。

1）调整运营成本控制工作小组架构：医院应在原本设有的预算管理部门下增设成本管理小组，对成本预算的制定、分析与考核工作进行专职化优化。

2）医院预算管理部门在制定各个部门预算时，参考的数据资料等要根据部门的实际工作进行实时更新，保证制定出的预算具有实践性，减小预算与实际支出的差异。

3）医院应加强预算管理的相关制度建设，在实际进行管理工作时，要对医院各个部门设置严格的预算审批制度与考核制度，约束控制医疗工作中金额较大的支出，设置考核的结果应用范围，使得预算管理的约束性增强，以此提升运营成本管理在医院中的权威性。

2.优化成本核算制度

1）对医院进行成本核算工程的具体流程进行优化,应包含核算前、核算中及核算后三个部分，从某一周期的前、中、后三个阶段分别进行成本核算，进而使得下一周期的成本核算能与本周期无缝衔接，最终形成医院成本核算的流程闭环。

2）提升对医院成本分析工作的重视度。在医院运营成本核算的过程中，对成本进行分析是后续成本考核工作的基础。因此医院应根据部门工作实际情况设置相关指标，并以这些指标作为标准，对各部门的工作进行有针对性地引导，以此提高员工工作热情，为成本分析工作提供更多有效的财务数据。

3）医院应以信息化技术优化成本核算工作体系。搭建医院财务信息管理平台，实现成本核算工作的智能化与自动化。同时还可以信息化技术构建财务管理部门与医院其他部门间的信息交流渠道，提高各部门间的沟通与交流，以此提升成本核算的准确性与效率。

3.健全医院成本控制监督机制

1）医院要合理设置对成本控制成效的评价指标，并对指标进行科学的权重分配，保证成本控制的最终成效能够对实现医院整体发展目标呈良性影响。同时在设置评价指标时要尽可能保证其多元化，不仅需要包含对医院经济收益进行评价的经济性指标，也需要包含对医院公益性进行评价的非经济性指标，以此保障医院对经济收益与医院口碑的同等重视。

2）医院应增加对成本控制考核的次数，构建标准的考核方案，以考核流程公示、考核结果公示等多种方法保证考核的公平公正。

3）医院应单独建立成本控制的监督机制，包括在成本控制部门中实施审计制度，对部门工作进行审计并及时改正其中存在的问题。

4)医院进行成本控制的相关信息应定期进行公开展示，并定期将财务情况上报至医院上级管理部门，如卫生管理局、当地财政局等。