卞媛莉

江苏省太湖疗养院

一、职工餐厅中有关成本普遍存在的问题

1.成本管理重视程度不够，管理观念不统一。职工餐厅区别于一般经营性餐饮企业，主要作为单位后勤保障服务部门，往往偏重于职工福利服务，其经营目标旨在保本微利，努力提高职工对职工餐厅服务的满意度。职工餐厅在运营过程中，管理人员的理念重心主要放在环境卫生、全场服务、菜品质量、现场秩序等、环节上，而缺乏对于成本管理的关键性知识的深层次理解，未能有意识地将成本管理的理论运用与职工餐厅相关管理的规章制度做到科学的融合并指导实践。例如职工餐厅的日常经营活动中的一些环节如购置、制作及出售等过程中，大部分管理人员缺乏以成本控制为核心把握工作的全局观，.因而会造成职工餐厅（俗称食堂）各个阶段的工作体现出的成本管理意识不完整甚至淡薄，从而在整体工作上无法做到全面把控成本，出现此消彼长的现象。综上所述成本管理理念并未持续在日常工作上运用，并将其贯穿于经营的始终。

2.成本管理思路守旧。一般职工餐厅普遍都存在成本高、浪费严重等现象，如何看待成本是成本管理思路的起点。成本是一个企业生产经营效率的综合体现，通过企业内部投入和产出的对比计算，低成本一般意味着以较少的资源投入提供更多的产品或服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。举个制造业的例子，我国许多制造业企业通过扩大销量来提高营业额从而降低固定成本支出的单位分摊，如此在销售量不变的情况下，收入越高，单位产品成本就越低。这种守旧的做法势必会导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，不在产品上求新求异，死板地应对业务流程。这就是传统的成本管理的思路，实践证明存在很大的局限性。职工餐厅的成本管理思路上一定要避开这样的误区，简单理解餐厅管理中成本与收益，依赖高销量来控制成本，而在销量低下时无法有效地控制成本，甚至出现成本管理体系或措施片面化。成本管理措施主要包括成本预测，成本计划、成本控制、成本核算、成本考核。大多数基层单位的职工餐厅的成本管理依旧处于零散分布的状态，尚未能将成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析在平时运营活动中贯穿起来，做到业财融合，形成一个有机的整体。无论是总体层面的综合管理体系还是各个班组工作指南，都没有一个独立完整的成本管理措施的流程贯穿于餐厅管理工作的始终，发现问题时缺乏一个系统的、可执行性强的程序文件指导，往往全凭经验管理或是处理。此外，一般在成本核算时主要按照传统全成本进行，忽视目标成本的管理。以笔者单位为例，职工餐厅采用的是全成本管理模式，全成本管理涉及面广泛主要采用的是经验管理，涉及多环节时所采用的管理方法未能统一系统化，程序化，因而在成本管理的效果上仍然有很大的局限性。目标成本法在传统的成本管理要求在全员参与、贯穿管理全过程的成本管理的基础上，汇集全员智慧，发挥全员主动性的基调不变，但更要突出目标成本的控制作用通过对生产的重点价值链的确定和分析，让重点部门的关键员工带头自主改善不断降低成本，谋求在实际操作中能实现的最低成本。全成本管理模式强调全员、全面、全过程，往往对于管理人员的专业性要求很高。而目标成本法使得成本管理模式从“产品收入＝成本价格十平均利润贡献”转变到“目标成本=产品收入-目标利润贡献”。产品收入参考市场平均价格，目标利润贡献是设定值，两者的差值即是目标成本的标准值，再根据标准成本法，将标准值与实际值的进行对比分析，往往可以给餐厅成本管理提供方向，或许更加能带动餐厅的管理工作。

3.传统职工餐厅的管理服务与信息技术脱节，极少使用数字平台之类的信息辅助。信息技术的应用不是为了装裱管理工作，而应趋于科学化与合理化，减轻营运工作的人工负担，提高业务的周密性，简而言之是控制人力成本同时也要起到监督作用。如就餐高峰期时时间拥挤，职工餐厅人员的服务效率难以满足提供满意服务的需求。智慧餐厅是基于物联网和云计算技术为餐饮服务打造的智能管理系统，通过用餐人员自主点餐系统、服务呼叫系统、后厨互动系统、前台收银系统、预定排号系统以及信息管理系统等可显著节约用工数量、降低经营成本、提升管理绩效。又如构建数字平台增强与员工的沟通，完善职工餐厅管理服务，强化内部的成本管理。

二、职工餐厅成本管理的环节安排的重要性

从上述问题看出，职工餐厅要实现高质量及可持续发展必须对成本进行管理，建立一个独立完整的成本管理的流程贯穿于餐厅运营的始终并实实在在地执行，而不是徒有虚表。

1.成本预测

一般运用估算法对各责任中心未来发生的成本费用进行收集，归纳分类出原料成本、人工费用、直接费用、间接费用的大约值，得出一个科学的趋势预测。成本预测是开源节流的首要环节，是必不可少的。通过市场摸底，掌握原材料特点和成本变化动向，熟悉成本市场价格，有助于后期实际经营过程中有的放矢地优化供应链结构。与此同时，在价值链终端销售或售后服务环节统一收集员工用餐意见和需求。综合分析之后，预测出成本费用和收入总额。这是成本控制过程中重要的参考指标，方便管理人员在运营过程中控制成本，客观评价，挖掘降本增效的潜力。

2.成本计划

成本预测之后，一方面根据计划期的经济指标任务、降低成本等要求，通过科学方法如弹性预算法，估算出计划期的生产耗费和各种产品成本水平，出具相应的成本计划，作为控制与考核成本的重要依据。成本计划属于成本的事前管理，是生产经营管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析餐厅经营过程中实际成本与计划成本之间的差异，指出业务中有待加强控制和改进的方面，从而达到降本增效和可持续发展的目的。

3.成本控制

保证所有成本在预算估计范围内工作。根据估算与实际成本进行对比，标记实际或潜在偏差,在运营过程中进行调整准备并给出保持成本与成本管理目标相符的措施。这是一个操作性且针对性强的具体环节，主要包括：在事前事中事后密切监督成本运行中是否发生偏驳；其中是否能进行适当合理的调整并及时止损；防止运行中某些不正确、不合理、未经许可的成本改变；及时反馈给相关管理人员，形成相关改良报告。

4.成本核算

将餐厅在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算通常以会计核算为基础。成本核算是成本管理的重要组成部分，对于成本预测和经营决策等存在直接的影响。会计部或外派会计类似的第三方监督，核实成本发生的真实性，主要通过会计人员审核各项成本费用发生的审批单、报销单检查成本费用是否已发生，是否应当发生，已发生的是否及时计入产品成本，实现对成本及费用直接的管理和控制。其次对已发生的费用按照用途进行分配和归集，计算各种产品的总成本和单位成本，为成本管理乃至实现盈利提供真实的成本资料。

5.成本考核

餐厅主要管理人员定期考查审核成本目标实现情况和成本计划指标的完成结果，全面评价成本管理工作的成绩。成本考核的作用是评价各出菜车间的工作完成效益及其业绩，促使各车间对所产生的成本承担责任，并有效地控制各种产品的生产成本。通过成本分析将实际经营与成本管理紧密结合，纠正成本责任方面存在的大锅饭现象，有助于实现成本管理的精细化。

三、职工餐厅成本管理中要点环节的对策探讨

1.拓宽管理思路，改变管理理念，提高成本预算的科学性

成本管理不只是某个会计人员或是会计部门被动地统计、计算、审核，更侧重将成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析在平时运营活动中贯穿起来，做到业财融合，形成一个有机的整体。职工餐厅应建立健全的以价值链理论为导向的成本管理体系，梳理出餐厅价值链的重点环节，在设计与运用时偏重于以成本为导向的事前预测和事时监控，将日常经营过程中可能发生的成本泄露点管控起来，增强成本责任在管理体系中的重心，从而改变成本大锅饭现象，将成本管理与追求盈利紧密结合。

2.重视成本计划的制定，成本控制做到重点突出

凭借有效的控制成本可以自然而然地抵御竞争风险。依据价值链理论，职工餐厅运营的价值链中的重点价值环节包括采购、生产、销售、人力资源管理。餐厅的盈利通过这四个环节都必然产生成本，那成本控制必定与这四个环节紧密相关，整体把控如下：依据成本产生的顺序依次制定合理的相匹配的成本计划，控制成本时突出重点环节。

首先，采购环节做到熟悉原材料（即食材）流动转化为菜肴的整个过程，制定合理的采购计划，并进行严格的审批程序，这样可以有助于提高成本计划整体的合理性和计划性。采购环节必须配套一套健全的询价报价体系，便于把控原材料的单价，严格遵守供应商招投标制度，选择合适的供应商，逐步优化食材供应链结构，以保证食堂物资的质量和价格有效的控制。秉承“勤进快销，以销定进，以进促销”的采购原则建立物资采购报批制度，采购人员每天应根据明日的销售情况来制定采购的品种、数量、价格等编制“食堂采购计划表”，经审批人员复核同意审批后方可进行采购，并做到所采购的物资品质优秀，经济实惠。每天定时验收采购物资，必须办理过秤、验收等入库手续，经办人员、保管人员在统一印制的连续编号的“食堂物品采购单”上分别签字确认后及时登记入账。平时时时审视物资采购内部牵制制度并定期完善。职工餐厅的食堂物资必须实行双人或三人（第三人出纳会计）采购验收，且采购人员必须做到定期轮换。

其次，生产环节执行“刚需先行、按需领用”领用计划，没有生产需求不建议大批量囤积物资。食堂存货按进库时间可分为：厨房存货和仓库存货。厨房存货指购进后直接进入厨房用于加工的原材料及辅料。仓库存货指为加工过程中耗用而储存的原材料及辅料，如大米、面粉、食用油、干货、山货、调料和燃料等。厨房存货按需使用生产，其中杜绝浪费，提倡标准化用量，实际烹饪可以允许有40%以内的损失，超过这个范围要严格查明原因，以此提高工作人员工作效率，规范员工行为，配备督导人员现场指导，发现问题及时处理，减少原料浪费的随机性。仓库存货要有严格的领用手续，尤其是冻品等箱件仓储存货填写连续编号的领用单，品种清楚，价格清晰，登记物资的出库，保证进出库都有明确的记录。职工餐厅应对存货进行按月定期清查盘点，每月月底进行一次全面的清查盘点，外派会计现场监盘，检查是否做到账实相符。盘盈或盘亏的存货应调查原因，原因批准后再按照有关规定进行账务调整。

最后，销售环节精准抓住员工的消费需求，实现成本管理目标。可以通过员工的用餐体验和膳食委员会的第三方监督间接提高职工餐厅工作人员的竞争意识，加强成本管理的责任心。另外通过计算职工餐厅菜品的平均利润率的核定是否达到目标成本管理的考核标准，进而结合考虑员工的满意度，最终经过采购、加工制作和销售后实现成本最小化和达到绝大多数员工的满意两者的双赢。因而成本控制不是对于单个环节而言，而是应关注各环节细节之间的联系，即各环节间具体操作细节相互牵制，从而影响关键成本支出，最终在各环节的配合下将成本管理做到降本增效。

3.完善团队管理队伍建设，成本核算做到精细化

餐厅管理人员应具备一定基础成本管理知识或是配备独立的的成本管理部门（专业成本管理人员），熟悉餐厅整体业务流程，从第三方视角严格落实监督管理，正确履行监管人员监管职责。定期开展培训交流工作，针对营运过程中出现的问题，涉及必要或不必要的成本损耗展开积极的讨论分析，这样不仅能有效地找出解决方案，而且能在未来提升管理队伍的业务水平。而在成本核算方面，要加强职工餐厅的成本核算，对食堂成本实行日清月结。每日营业结束后，将当天营业收入和采购支出情况及时汇总收集，形成每日报表。每日编制盈亏计算表，每周将盈亏计算表进行汇总编制食堂周报，月底按照职工餐厅周报汇总计算出“月份食堂经营情况汇总表”，报告上级，做到及时发现问题，分析原因，时时反馈。

4.借助数字平台完善职工餐厅管理系统，强化系统功能的运用，从而降低用餐损耗

数字化的运用不仅仅体现在网上订餐服务上，更加可以运用在餐厅管理系统的完善上，替代人工的服务职能，降低预约功能、菜单管理，销售服务的成本消耗。比如在数字平台上设立专门的空间，展示餐品等服务内容，如特价餐品、最受欢迎的餐品、最新餐品、留言板，方便职工了解餐厅的餐品，也可以自由表达自身需求，从而构建双方能够充分互动的空间，增强服务双方的沟通，极大可能地满足大多数员工的需求。也比如着力发展智能餐厅技术，加大技术方面的投入，不断研发或优化职工餐厅的业务管理系统，乃至餐厅的智能后厨技术。作为后勤服务保障的职工餐厅也可以借鉴数字化平台技术，例如市场上绝大数行业使用的数字平台技术如微信平台，完善职工餐厅管理服务，强化内部的成本管理。

传统职工餐厅在运营上对于市场的敏感性反应滞后，竞争压力远远低于其他类型的餐饮企业，引入市场的力量之后，成本管理的重要性在市场压力下突显出来。既要做好后勤保障服务，又要降本增效，做到收入与成本平衡，进而达到盈利目的。职工餐厅运营中重点把控价值链中的重点价值环节如采购、生产、销售、人力资源管理环节，将成本控制与这四个环节紧密结合，管理中突出重点，科学进行成本转移，优化餐品搭配调整方案，实现餐厅成本管理与市场发展水平同步。