刘一帆

摘要：财务指标是企业经营业绩的结果，是企业最终经营成果的体现，同时财务管理不能仅仅停留在简单的财务核算，需要走向经营，去研究经营，提取经营过程中的关键业绩指标，使财务绩效不但反映利润等价值指标情况，还要反映经营过程。以便于经营者可以从财务结果的角度评价经营结果，从而使财务与经营走向一体化，为企业经营水平升级转型奠定基础，为企业全面预算与全面核算等奠定基础，也为企业更高水平的运营奠定基础。

关键词：财务管理；经营管理；全面预算；全面核算；运营转型升级

企业财务管理与经营管理是企业的基本管理职能之一，两者相辅相成，缺一不可。财务预算是经营管理的前提，经营计划又是财务预算的基础。财务核算反映了经营结果的实际情况，帮助经营管理者分析管理举措的得失，而经营结果是财务核算的数据来源。需要揭示二者的关系，促使二者相互支持，推动企业获得业绩提升。

一、企业财务管理体现了经营管理的质量

企业作为一个市场主体，企业存在的目的是通过创造效率而创造社会财富，其最终表现就是财务绩效，包括企业利润、现金流、资产负债率、资本收益率等情况，也就是说企业财务管理体现了经济管理的质量。

（一）财务管理体现了经营管理的最终价值

企业经营管理的最终价值是企业利润与资本收益率。企业利润体现着企业作为一个财富创造组织最终财富创造的结果，即企业可以支配的财务量的多少。企业利润是经营管理的结果，同时需要通过财务管理规范计算而得，甚至企业管理部门可以参与到利润创造过程中去。现金或货币资产体现着现金流情况体现着企业资金管理和资金使用效率，现金流为正意味着企业支付能力较好，而支付是企业能够正常经营的前提，不管是融资融来的资金，还是企业利润带来的资金，都代表着企业可以正常经营，代表着企业可以支配各种资源，走向未来。资产负债率体现着企业资产质量与偿债能力，这一指标过低意味着企业没有充分利用外部资本，而指标过高则意味着遇到偿还压力，难以继续从外部融资。资本收益率是从投资者视角衡量企业经营成败，它意味着投资回报，最终代表着企业资产的价值。众所周知，企业兼并收购是企业创造价值的手段之一。兼并收购属于企业经营管理范畴，是否成功，最关键的是对并购对象价值的评估结果，这种价值评估就是基于企业财务绩效，利用价值计算方法，比如现金流折算法评估其价值，然后决定并购的额度、融资方式与支付方式。

（二）财务管理体现了经营管理的效果

随着我国从追求规模阶段向追求高质量阶段发展，先进企业的实践中多推崇业财一体化，提出企业战略要体现财经导向。财务绩效的最终结果恰恰需要经营来实现，比如H公司从收入规模、盈利、效率与风险四个维度进行财务与经营管理。收入规模来自销售收入、销售量、回款等，这些需要经营的洞察力，也是基于洞察力的经营价值体现。如此，财务需要走出核算，靠近经营，需要考虑产品开发、市场销售、经营管理与人才培养，需要将这些经营维度转变为财务控制与核算的指标。比如为了从财务角度体现产品开发的价值，就必须要设置新产品销售收入、利润和单品营销成本等指标，从而提取财务数据。为了从财务角度体现经营管理的价值，就需要设置预算偏差率、资金效率、毛利率、设备综合效率等指标，从而提取相应的财务数据与经营数据。为了从财务角度体现人才培养的价值，就需要设计人均培训费、人均效率、人力资源费用产出等指标，从而提取相应的财务数据与管理数据。

（三）財务管理指标模型与经营管理模型保持一致

经济是一个复杂的社会系统，同理企业财务管理与经营管理也是一个复杂的社会系统，企业必须简化复杂的经营管理模型，并根据经营管理模型设计财务模型，用财务绩效的形式来核算经营的最终成效。也就是说，企业财务管理的指标维度、模型需要与企业经营的维度、模型保持一致，或者说企业经营需要围绕企业的财务绩效结果开展。如上文所述，H公司处在产品快速迭代和周期性升级的行业，于是对于企业来说产品就具有了战略重要性，为此研发方面提倡IPD集成研发，在经营上提倡基于产品经理的事业部与产业链生态模式。产品迭代、集成研发、产业链生态建设构成了H公司的经营模式。为了支持这样的经营模型落地，H公司的财务模型要有产品开发成本、新产品销售额、产品运营成本、产品毛利等指标来支持与核算这一经营模型的落地与实施效果，从而也就形成了H公司的财务模型。

二、企业财务管理支持经营管理质量提升

传统的企业财务管理多是集中在会计核算，向企业提供利润表、现金流表、资产负债表，其目的在于从资本的角度核算企业价值，支持经营管理，却与经营管理总是有一段距离。现代企业需要提高企业经营质量，这一种提高有几种模式，一是从战略落地执行出发构建起经营管理体系，二是从财务绩效提升出发构建起经营管理体系，三是从产品生命周期出发构建起经营管理体系。

（一）战略落地模式下的经营管理与财务管理

战略是一个企业基于对未来判断对今天经营活动的调整，这种经营调整的关键是将企业有限的资源，尤其是财务资源投放到价值最大化，也就是可以利润最大化的环节去，从而使公司可以顺利地度过今天的难关，走向未来。为了实现战略目标，企业务必业财一体化的思考，也就是要通盘思考，既要算业务账，也要算经济账。

为了落地战略目标，一个企业需要在战略目标分解前提下，研究当年的经济形势、国家政策与市场竞争情况，需要召开营销会议，讨论下一年已有订单额，以及根据经济形势下一步可能有的订单额，再结合近几年的平均销售额叠加复合增长率因素，制定销售部门的来年销售额。同时需要组织生产制造部门（或者业务服务部门）根据多年平均产出情况，估计未来的可能产出量。经营部门根据销售额与产出量平衡计算出明年可能的营收目标。然后将这一目标分解为计划的销售额与生产量，各个业务单元与销售部门根据这些目标分解到来年的每月、每季度，并配置相应的费用额度，如此形成经营计划。这些经营计划需要交付财务部门，汇总各个部门业务计划所对应的费用，平衡核算，形成下一年的财务预算。财务预算与经营计划结合就是企业的全面预算，从而决定了来年企业的基本经营运作。

如此的经营管理职能，要求财务管理要从传统的核算管理拓展到预算管理，进而再扩展到资金管理。当一个企业未来保持经营的稳定性，势必就要制定全面预算，然后在来年全面的财务支出与收入，均按照预算执行。符合预算的项目可以落地执行，符合预算的资金开支可以支出。如此财务与经营管理以预算为桥梁联系到一起。整个经营与财务预算绑定在一起将使公司可以很容易知道来年要投入多少资金，财务部门根据自有资金情况，决定着公司的财务部门的管理活动，比如当自有资金低于预算资金额，那么企业就必须融资，如果自有资金高于预算资金额，那么多余的资金就可以用来投资，从而防止资金浪费。这也就是说，传统的财务部门从专业核算部门，成为预算与资金管理部门。

综上所述，一旦企业制定了战略规划，需要落地实施战略规划，就必须构建业财一体化，提升财务管理与经营管理水平。

（二）财务绩效模式下的财务管理与经营管理

现实中也有一些优秀的企业，没有清晰的战略规划，也实现了业财一体化。这是怎么实现的呢？这种企业一般多是优秀的中等规模企业，企业主虽然不懂战略规划，但是具有敏锐的经营嗅觉，关注财务表现。一般会从财务各种指标数据，来判断企业真实的经营情况，随着经营经验增加，经营者不满足于传统财务报表的信息，会要求财务提供更多的经营数据来展现经营的实际情况。由于经营本身与财务是密不可分的，这些指标最初会很少，后来会越来越多，有些企业可以达到上百项。随着企业对经营规律的进一步理解，这些指标会再次减少，也许少数指标就代表了企业的业绩。然后通过企业绩效考核体系，将这些指标放到不同的部门与岗位进行考核，形成业绩闭环。本质上就将财务管理推出了财务部门，形成了真正的“财务管理”，一些企业甚至将企业财务系统分为两个部门，一个是财务核算部门，一个是财务管理部，前者负责传统意义上的财务管理工作，而财务管理部则实际上承担了企业经营管理的职责。如此，企业就从财务管理生成了企业经营管理，这时候公司的财务负责人实际上就担当了企业经营的责任。

在这样的模式下，一般企业没有明确的经营管理部门，公司以财务部门为核心制定了企业的全面预算，一切以财务为中心推动公司的运营工作。在财务部财务管理职能支持下，企业负责人驱动整个企业签订财务部门所提供的业绩指标合同，从而将企业的经营情况与个人挂钩。在这种情况下，财务部门本质上是整个公司经营的源头，但是财务却没有名正言顺的经营权，因此他只是在给企业负责人（董事长或总裁）担任参谋角色，真正的经营权由企业负责人掌管。经营的监督由财务管理部门负责，而经营考核权一般由人力资源部门执行。公司没有明确的经营部门，经营职能分散在各个部门、层级，只是在指标、数据来源方面由财务部门承担。

在财务绩效模式下，财务部门实际上具备了经营管理职能，需要解码战略，构建财务绩效指标模型。一般财务指标模型包括销售收入、销售额、回款、产品利润、公司利润、人均销售额、人均利润等。同时财务部门还要根据不同业务单元的业务成熟情况，设置不同的业务指标模型，对于成熟市场的业务单元，财务绩效模型优先关注利润贡献与现金流，其次是市场份额与销售收入；对于增长市场的业务单元，财务绩效模型更关注销售收入、市场份额，其次是利润贡献；对于刚刚拓展的市场，主要关注市场格局，即能不能进入该市场，比如渠道建立、销售准备等任务性指标。

（三）产品生命周期模式下的财务管理与经营管理

当市场越来越成熟，企业竞争的关键在于产品竞争力，即开发产品是否符合市场需要，开发产品速度是否足够快，交付周期能否保障，性价比是否高等。于是企业的财务管理与经营管理必须更加复杂，即需要站在产品经营的视角来布局企业的职能与工作。

一般来说这种情况下，企业职能布局中财务管理与经营管理属于总部职能，但是以产品为中心的经营职能下沉到业务单元去，组织差异体现在以产品为中心的经营职能的高度与宽度如何，更具体些说就是产品经理的地位高低。第一种情况是，产品经理这个职能放到销售去，即由销售了解用户需求，获取订单，然后研发部门依据销售的要求设计开发产品。这时整个公司的经营中心是市场，整个公司的经营管理类似于财务绩效管理模式下的开拓市场业务单元的管理。这时候公司的财务与经营管理的重点是销售增长与市场份额，前端给销售人员与经销商支持较大，公司经营权主要集中在市场总监或市场经理手中。随着企业市场地位比较稳固，企业产品经理的位置会向企业后台转移，形成所谓的产品事业部，这时候以产品为中心的经营权更加下沉，下沉到产品事业部。产品事业部老总这时候地位一般相当于公司中层正职稍微高半级，调动资源的权力很大。这种模式下，财务与经营管理的管理如同财务绩效模式下的成熟市场类型，优先关注利润贡献与现金流，其次关注市场收入与市场份额，同时关注产品研发质量。这种模式下，企业需要完善管控，财务会集中管控，总部设立财务总部或财务中心，事业部下设自己的财务部，总部财务部直接领导事业部财务部，而经营管理部主要任務是与事业部签订年度经营责任状，并跟踪其完成情况，支持其完成业绩指标。财务与经营的关系是：财务支持经营管理部制定科学的年度经营责任状，经营保障财务获得科学的经营分析，根据这一分析调整年度预算。还有一种情况，就是以产品为中心的经营职能继续向企业内部，以产品设计端的产品经理为核心构建全周期的产品经营活动。也就是产品经理负责一款产品的研发投资、研发执行、建立生产线与供应链、完成销售目标全流程管理，这时候产品经理的地位是子公司负责人的身份，如果属于公司战略性产品，那么此产品经理地位相当于公司副总裁，调动资源的能力更强了，其财务与经营的独立权限更大。这时候要求整个公司的财务经营更加密切地合作，公司财务与经营的管理重点将是产品与产品组合的可行性、产品投资的投入产出等，比如财务需要在研发阶段要为每一款产品配置专门的产品财务会计，负责管控产品开发全周期的成本核算等。

不管上面三种产品经营模型的哪一种，企业财务与經营均需要一体化管理，需要为这些产品单元设计经营与财务模型。第一种情况下，需要设计业务单元利润模型，一般包括销售收入、产品成本、毛利（销售收入减产品成本）、直接费用、毛利贡献（毛利减直接费用）、应摊的研发费用（销售收入乘以研发费用提取比例）、应分摊平台费用、利润贡献等。从而将后台成本传递到销售总监（实际的产品经理），使其担负经营者的职责。第二三种情况下，公司财务与经营部门需要为产品单元设计经营与财务模型，但是这一模型指标下到了产品线上去，因为这两种情况下的业务经营核心是产品线。指标模型包括：销售收入、直接成本、毛利、直接费用、贡献毛利、应分摊区域费用、应分摊平台费用、贡献利润。区别在于后两者产品经理要负责自身的平台费用。

三、经营管理改善企业财务绩效

以上论述，可以看出财务管理最终是为了使企业获得经营业绩，公司经营管理是为了获得最终的财务绩效，即经营结果要在财务核算中得到体现，同时财务与经营的联动，最终才能提升公司的经营质量，使公司可以更精准地投放资源，更精准地监管业务单元的经营活动。

（一）财务与经营人员要有业务思维

一般情况下，企业的财务与经营管理人员不懂业务。不懂业务的原因是：经营部门一般习惯于将自己定位为后台职能部门，只关心自己的本职工作，不去关心公司的战略与业务，缺乏创业者或企业家精神，总是习惯于从过去的数据看问题，不习惯于从未来的可能性看问题。财务部门往往沉浸在财务规范与财务报表里面，现阶段我国的财务报表体系本质上是服务于外部对企业监督的，是让投资人及政府了解企业经营情况，便于分红与纳税。并没有很好地展现出支持企业高质量运营所需要的数据情况，比如财务报表里面不会有设备稼动率、现金毛利率等指标，这些指标却对企业非常重要。

因此财务人员需要有业务思维，才能协助企业做好经营。企业的业务改善离不开财务与经营部门参与，很多时候一个企业业绩改善是基于效率的提升，效率提升需要财务根据管控指标发现异常，然后联合经营人员去锁定发生异常之处，由经营人员推动成立变革小组，制定变革方案，并推动实施方案。进一步来说，经营部门需要为整个公司的运营体系建立模型，或者给企业的业务运营建立模型，这是企业业务运营转型升级的主要路径。这一模型一级维度包括：企业底层逻辑——价值观，企业运营职能体系——后台职能架构，业务运营职能体系——中台架构，然后是前台架构，推动企业增长的模块：战略、并购与研发，生产模块：制造管理、供应链管理、采购与供应商管理，市场与销售模块：市场与产品、定价与合同管理、大客户与销售管理、渠道战略与管理、品牌管理等。当财务与运营发现某个异常，迅速可以分析其属于哪一个维度的什么模块出了问题，然后责成相关模块的相关人员进行整改。整改成功后，经营部门需要按照标准的管理模板要求相关部门完成知识固化，并进行推广。如此，企业的所有问题，都被定位在一定的模型位置上，推动变革标准化，使企业形成持续改进的能力。

（二）优化组织绩效

为了提升公司的业务运营水平，支持组织持续改进，企业需要完善组织绩效管理，组织绩效考核是针对组织效率与收益的评估。在企业发展到一定阶段后，需要更加科学地评估企业绩效，精准发现问题和精准激励，将组织绩效从传统绩效中独立出来。目前较好的处理办法是将企业绩效分为三类，一类是经营单元的绩效，主要考核利润、收入等财务目标，二类是支持部门的效率绩效，主要考核该部门的效率指标。三类是员工的执行力，主要考核其岗位工作与计划工作完成情况，前两者可以统一称为组织绩效。对于财务与经营来说，需要加大组织绩效研究，支持公司提高收益与效率。

一般来说，组织绩效是以年度经营责任状的形式签署，经营单元的组织绩效考核周期一般为年度，部门的组织绩效考核周期一般为季度。一旦责任状签署之后，相关人员即纳入了公司的运营与激励体系。一方面组织绩效指标的完成就以契约的形式存在，要接受公司正常的运营监督，当发生异常的时候，需要在定期的经营分析会上陈述原因。另一方面组织绩效考核结果对应着相关的激励政策，达到预定的目标，将获得激励，没有达到预期将无法获得激励，从而打开了员工奋斗的激励通道。

（三）提升业务单元财务与经营管理能力

经营与财务人员需要熟悉业务，为提高经营业绩而努力，同时业务单元也需要提升财务与经营管理能力，或者从集团管控角度集团的财务职能与运营管控职能需要延伸到业务单元，支持业务单元规范发展、高效发展，同时也保障总部对业务单元的管控需要。

（四）全面的内部核算

全面的内部核算对企业财务与经营要求更高，因此财务核算不单单停留在财务指标上，不仅要进入经营指标，还要进入日常管理中，也就是所谓的划小核算单位。这要求企业做到以下几个方面：一是企业的组织绩效已经运作成熟，二是内部成本核算准确，三是企业内部交易市场已经建立起来，即不同业务单元之间的业务往来是可以作价计值的。如此就可以依照整个公司的管理费用支出算出单位费用的产出，然后根据不同部门的费用支出（要分清楚是部门开支还是部门为全公司的开支）折算各自的无差别产值。获得各个部门/单位无差别产值之后，乘以各自的组织绩效考核系数，从而得到不同部门/单位的核算产值。由于各个部门费用支出是一定的，算出产值后就可以进一步核算出部门利润率与利润额，从而为下一步的激励分配奠定基础，也能从经济效益的层面核算每一个部门的业绩真实情况。如此企业构建起二次激励体系，激励从封闭走向开放，必将激励员工为企业而奋斗。

四、结语

综上所述，随着现代企业经营水平与财务绩效要求提升，公司的财务管理必然与经营日益一体化，财务走向经营提升了财务管理水平，经营管理借助财务管理提升了财务绩效，即实现财务与经营一体化。财务与经营一体化为全面预算奠定了基础，全面预算管理为开展组织绩效奠定了基础，组织绩效为全面核算管理奠定了基础，全面核算管理又为进一步的运营升级奠定了基础。

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（作者单位：山东省菏泽信息工程学校）