陶丽丹

摘 要：内部控制对企业经营管理的价值有目共睹，因为其对企业经营管理质量、财务管理质量的正面作用，而受到了诸多企业和管理者的青睐。从最初的内部牵制作用成为了现在改变企业要素结构的重要内容，从防错纠弊发展到了现在的风险防控。与此同时，在国民经济中起到重要作用的房地产企业经过长期的发展，从黄金时代逐渐步入稳定的白银时代，因为自身管理的不到位，导致房地产开发企业积累了大量的风险。在这种情况下，房地产开发企业需要加强内部管理和外部风险防控，内部控制成为了房地产开发企业进一步践行价值的不二选择。本文从风险管理及内控管理的基本内容出发，基于风险管理视角下，简述房地产开发企业内部控制的重要性，阐明房地产开发企业实行内部控制过程中存在的一般性问题，并结合实际给出相应优化，希望能够帮助房地产开发企业不断提高风险管理能力。

关键词：风险管理；房地产开发企业；内部控制

在房地产开发企业飞速发展的背后，存在着诸多忧患，作为典型的资金密集型企业，其市场、技术、资金以及政策风险都较大，且不稳定性明显，从风险视角下对企业内控进行调整，能够以风险识别为起点，探析影响房地产企业发展的主要风险，并提出应对方案和程序，帮助房地产企业有效规避经营风险、提高经济效益。且由房地产开发企业本身属性特殊，与其他行业，如装饰、维修等存在较强关联性，一旦出现过大风险内容，势必出现连锁反应，造成整个经济市场的动荡，由此可见，以风险管理为主要目标，实行内控措施，对房地产开发企业的发展具有重要价值。

一、风险管理及内部控制基本概念

风险管理是在企业或项目周期中帮助一个肯定有风险的内容将风险降到最低的过程，通过风险的认识、衡量以及分析，选择有效方式，有目的地对风险进行处理，以最小成本争取获得最大安全保证的管理方法。在确定風险管理目标时，必须满足以下基本要求：风险管理目标要与企业总体目标保持一致；风险管理目标具有实现价值；能够对其进行客观评价；能够与风险事件关联起来。从而对企业起到计划职能、组织职能、指导职能以及管制职能等职能价值。

我国企业普遍沿用的内部控制理论多源自2008年财政部等出台的《企业内部控制基本规范》，即内部控制是指由企业董事会（或者企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的系列控制活动。参考COSO委员会发布的《内部控制—整体框架》，我国《企业内部控制基本规范》中将内部控制的主要因素总结为内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通以及监督检查，也是本文从风险管理视角下对房地产开发企业内部控制进行分析的主要内容。

二、风险管理视角下房地产开发企业内控重要性

（一）改善内部经营效率的要求

房地产开发企业通过内部控制的作用，能够制定出科学的授权、分工以及不相容岗位相分离的运营手段，不断提升企业经营管理质量。例如，通过科学合理的授权及分工，能够准确测算工作量并根据不同层级、不同环节的岗位要求，合理划分作业程序，明确岗位职责内容，避免人浮于事和结构臃肿，明确岗位职责和管理边界，从根本上杜绝了互相推诿责任、权责交叉的弊端，有效提升企业运作质量和经营效率。

（二）面对外部竞争压力的必然选择

房地产开发企业是典型的高投资、密集度大、高风险的规模性企业，尽管其风险不确定性大，但是高额的回报率也吸引了诸多投资者加入到该行业中，经济市场中房地产行业中的产品同质化现象明显，竞争压力骤然加大，这种情况下，企业必须以内部控制为跳板，积极利用这一手段，提升企业核心竞争力，迎合市场潮流，从诸多房地产企业中脱颖而出，实现企业的最终目标。

（三）企业进军资本市场的先决条件

要想企业规模做大做强，上市是诸多房地产企业的必然选择，这就要求企业必须改善内部结构，以现代化的管理模式进行约束，这也直接意味着企业接收到的源自内外的监管要求也在不断提高，随着不同国家萨班斯法案的相继提出与应用，对于我国管理基础不够坚实的房地产企业而言，无疑是再次提高了其进军资本市场的要求。内部控制作为整体筹划的手段，是改善企业内部结构、提升效益的基本驱动力，构建风险导向的内部控制是房地产开发企业的首要工作。

三、房地产开发企业内部控制一般性问题

（一）内部控制认识程度低

房地产开发企业中，传统粗放型管理仍较为明显，尽管始终在强调内部控制的重要性，但从企业实际来看，其对内部控制的普遍认知较为薄弱，采取的内控措施或“文不对题”。其一，部分房地产开发企业认为内部控制就是刻板的规章制度，建立相应的制度体系，按照制度体系操作，就是完成了内部控制。但事实上，虽然一直在强调内部控制制度的建设，但内控制度只是约束内控行为的一种手段，真正的内部控制是时刻伴随着企业的经济活动、业务活动展开的。这种狭义认知导致企业内控始终无法媲美先进行业、企业。其二，认为内部控制是上层管理者的工作，用来约束员工行为，这也导致很多房地产开发企业的员工对实行内部控制存在一定抵触心理，不积极配合内控相关措施、策略的落实。内部控制的确存在一定约束性，但是其约束性广泛度高，上至管理层、下至基层，都不能游离内控之外，都会受到相应的约束。但由于企业上下并未充分认识到这一点，减低了企业内控的普及。

（二）内控执行与监督缺失

除了思维逻辑上的正确认知外，人员行动上的内控执行、监督也十分重要，这是践行内控价值的重要过程，但由于企业整体的正确认知较为缺乏，直接降低了内控执行与监督的有效性。第一，内部控制执行力度不够。企业内部控制手段与内部控制目标间的偏差过大，就是典型的内控执行不力表现，很多房地产开发企业都建立了较为健全的管理制度，但也仅是表现在系列准则、规章上，在执行中并未严格按照制度进行，导致费用失控、信息失真、资产损失严重等，内部控制成为了摆设。究其根本，内控执行不力有两方面原因，一是制度、准则等制定上的问题，如制度不合理、准则执行性差等，以预算执行为例，超出预算正负数值过大，即为内控失效。二是制度执行缺乏辅助机制，如奖惩、激励等，如果没有这些制度的配套保证，内部控制的执行效果也会大打折扣，只有受到充分的奖惩与激励，才能从根本上调动人员积极性，来实现全面性、系统性较强的内控工程。第二，内控监督乏力明显。内控监督是内部控制管理再检验，房地产开发企业的内控监督虽小有成效，但不足也较为明显。一方面是内部审计对一些行为的管理稍显力不从心。内部审计对下监督管控成果较为明显，但是对上的监督成效还有待考察，内部审计的压力较大，很难保证审计结果的公正。另一方面是内部审计在资产安全保证、经营效率上的作用并不明显。成熟的审计监督机制能够发现企业经营目标与实际经营结果间的差异，并进行分析，不断规范企业行为，继而完善内控制度，提高其指导性和约束性，形成良性循环，但实际上内控监督无法满足这些方面的需求。

（三）内部控制主体无法满足需要

房地产开发企业的根本生产要素是人，人是决定一切措施、手段等应用效果的根本因素，但从房地产开发企业内部组成来看，不管是管理层和执行层，均存在自身素养能力不够等现象，无法胜任内部控制相关工作，这也是内控管理问题产生的根源。风险管理视角下，人员是企业最大的风险，知识储备的不足、能力的缺失等，都会导致企业无法准确识别风险，难以如实启动内部控制，难以彰显内控对企业发展的根本促进作用。

四、风险管理视角下房地产开发企业内控策略探析

（一）风险管理视角下房地产开发企业内部控制原则

风险管理视角下，要想真正发挥内部控制在房地产开发企业中的作用，除了严格遵守外界法律法规要求外，还要基于如下几项基本原则：即风险导向性原则、全面性原则、重要性原则、制衡性原则、成本效益原则以及持续性原则。只有在这些制度约束下实行的内部控制，才能够真正践行其促进企业进步的价值。

（二）健全内部控制组织结构和领导小组

健全的内部控制组织结构能够保证内控工作的独立性和专业性，同时还利于更好地将内控工作镶嵌到企业既有的运作程序上。一方面，内部控制作为一项整体性和复杂性较强的工程，高层董事会、管理层等领导层级应大量投入并引导，积极鼓励基层工作人员和骨干协调成立专业工作小组，即内部控制委员会、审计管理委员会等，保证内控小组的组织性，而不是将其作为董事会、监事会等的附属机构，其工作应当包括从风险识别、风险评估、风险管理到风险分析的供应链式管理内容，贯彻企业整个工作流程。另一方面，强调人员风险理念下的内控思维和行为素质的培养。专业的人才是发挥内部控制作用的根本推动力，企业必须注重内控人员的持续教育工作，既要掌握一定的协调管理能力，还要具备一定的风险管理能力。企业可通过人才内部孵化和外部引进两种方式提高整体内控小组的质量，从根本上保证内控工作的落实。

（三）明确房地产开发企业内控管理目标

房地产开发企业在不同的发展阶段其经营理念不同，采取的内控管理手段和设置的阶段性目标也有所差异，所以其内控管理目标设置不得“从一而终”。房地产开发企业必须与自身实际活动出发，结合企业战略目标的要求，做出科学内控规划，从时间上可从年度、半年度、季度、月度甚至是周度进行细化，而周期上来看可划分为长期目标、短期目标、项目目标，乃至于个人目标。不管如何划分，都必须明确各环节和各层次的关键监督点，从而便于展开内控评价、岗位设定以及职责权限划分等工作展开。

（四）做好企业风险评估工作

风险控制是风险评估活动的目标，充分的风险意识是展开风险控制工作的基本，由于风险的不确定性较强，所以企业必须提高风险管控的实时性和动态性，深入到逐一环节中，充分识别，包括潜藏风险和普遍风险，根据评价结论，采取相应措施，主要步骤如下：首先，根据业务程序和经济活动特点，确定业务流程，结合企业风险数据库，明确工作过程中的关键节点，列出风险矩阵。其次，对风险进行充分鉴别。房地产开发企业在经营运作中，内外环境一直在变化，像财务风险、运作风险、战略风险等始终伴随企业左右，企业可结合经验分析法、风险清单识别法、调查问卷法等，获得企业风险信息。再次，对已经鉴别出的风险进行分级分类管理，这也是风险管理角度下企业内部控制活动的主要工作，按照重大风险、中等风险、普遍风险等，综合判断风险出现的几率和影响，确定哪些需要重点管理、哪些需要一般管理。

（五）稳步推进体系建设，并持续改进

内部控制环境是房地产开发企业持续发挥内部控制作用的场所，从企业的管理框架，到责任划分，再到人岗匹配上，完善的体系建设和文化环境是维持内部控制持续运转的根本秩序。其一，整理内控行为，并补充健全内控要求，内部控制需深度参与到企业运维中，立足风险预防和管理，综合风险评估结果，结合现代信息技术，形成人工管理、智能管理、预防管理和事后管理的综合管理模式， 保证企业战略目标、财务目标以及经营目标的实现。其二，持续更新完善企业风险评价系统。房地产开发企业的风险环境始终变化，在不同发展阶段反映在企业经营上的表现也有所不同，所以企业要跟随环境的变化动员部门、人员，有计划地对风险评价进行改进、补充，使之与企业一同进步。其三，保证企业内外信息交流质量。这与企业风险资料信息库的建设紧密相连，在构建稳定的资料库后，企业需发挥数据资料交流体制作用，对数据资料进行二次加工和传送，予以动态管理，形成企业部门之间、项目之间的信息共享机制，能够对房地产行业、竞争对手以及客户等的需求变化做出柔性反应，从而达到企业目标。

（六）建成以风险管理为导向的内控体系

房地产开发企业应搭建起以风险管理为导向的内控体系，以内部控制根本准则为出发点，结合《内部控制手册》、《风险管理细则》等内容，明确各环节、各部门的具体工作，形成“内部控制环境分析-内部控制诊断-内控五要素分别完善-内部控制体系建设-内部控制具体规范操作-内部控制持续优化改进”的工作流程，并加大内部控制评价结果的应用，发挥内外监督审计的作用，根据其意见编制《自我评估报告》和监管报告书，针对内部控制中存在的不足之处，进行追踪优化，还可将内控结果与相关人员的薪酬绩效等进行结合，纳入企业人资考核体系中，提高企业全员对内部控制的警醒意识。

五、结束语

房地产开发企业已经走过了发展的黄金时代，在政府政策的不断调控和金融市场格局的不断变化下，其发展势态基本稳定，在行业竞争愈发激烈的情况下，其必须跟随经济社会持续进步，否则就会被市场抛弃。而内部控制作为一种新型管理手段，几乎所有房地产开发企业或多或少都存在一定的应用问题。本文基于风险管理视角，对房地产开发企业的内部控制做了简单剖析，并从明确风险管理目标、强调风险评估工作、建立健全企业管理体系等方面提出了持续优化内部控制的策略，但由于笔者实务经验的欠缺，且对相关文献、理论等学习不到位，提出的部分策略等的有效性还待实践验证，未来笔者会加强该方面内容学习，力求提出更具实践价值的优化策略，希望能够帮助房地产开发企业更好地展开内部控制，提高其风险管理能力。但就目前房地产开发企业现况来看，其还有很大的进步空间。

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