胡静

（阜阳市第三人民医院，安徽 阜阳 236000）

我国的医院类型包括公立医院、私营医院、外资医院等。其中公立医院的总数最高，是医疗市场中的主体。公立医院在开展管理体系改革时，要打造专业化、制度化、高效化的工作机制，认识到内部控制工作的重要意义。本文针对公立医院内部控制工作进行研究，分析了公立医院内部控制的问题，对当前公立医院有序应对时代变革，规范自身管理体系具有一定价值。

一、公立医院内部控制的问题

第一，内部控制环境不完善。部分公立医院在管理流程中没有形成科学的治理结构，医院的权限没有得到严格约束和监督。同时部分医院内部人员在内部控制意识方面存在薄弱之处，人员无法适应医院管理的要求，重要工作流程中人员不具有胜任能力。

第二，风险管理不细致。部分公立医院未明确风险管理的要求，没有对医院各类风险进行全面分析与梳理，管理流程中可能存在一系列风险严重影响医院的经营，甚至发生舞弊等恶性事件。

第三，内部控制活动存在漏洞。医院的内部控制活动主要包括资金管理、资产管理等相关活动。医院要确保内部控制活动科学，才能让医院的工作有序开展。但是部分医院的内部控制活动不够严谨，关键业务事项中还存在较大的漏洞。

第四，信息沟通不畅。虽然当前大部分公立医院都建立HIS系统，但是部分医院的系统长期没有得到升级，医院各类信息难以得到及时传递。同时部分医院不重视信息公开，医院和社会公众之间存在明显的信息不对称，给医院的发展带来严重负面影响。

第五，内部监督乏力。公立医院开展内部监督，要对医院各项经营管理流程进行全面监督，并针对所发现的问题形成相应整改机制。但是部分医院不重视监督的要求，没有对工作流程中的重要风险问题形成严格的控制措施，风险发生将严重影响医院的经营。

二、公立医院内部控制的对策

（一）完善内部控制环境

第一，完善治理结构。首先，改进公立医院的治理机制。公立医院可以建立理事会等多种形式的法人制结构，通过优化所有者、经营者、利益相关者的关系，实现相互牵制、相互约束。在公立医院的外部治理方面，要形成院长市场、医疗服务市场、劳动力市场所组成的管理体系，并对院长形成合理的市场选拔机制，促使医院的各项工作更加精细化、规范化，形成高效的管控流程。其次，完善医院的法人结构。公立医院在开展法人治理体系优化中，要进一步优化医院管理委员会。医院管理委员会应该充分吸纳政协委员、人大代表、相关职能部门等各层级人员参与到其中，对医院开展监督和决策，行使重大经济业务事项的管理，对医院的各项工作进行评议。

第二，完善医院人力资源管理体系。医院在管理中通过设置科学的方法，从人才选拔、培养等环节形成规范的制度，才能做到人尽其才，为各项工作的开展奠定基础。

具体而言，公立医院在人才建设时要重点管理以下环节：首先，建立健全人才选拔机制。公立医院在管理流程中，要建立科学的人才选拔机制，建立市场化的管理方案，建立人员之间的竞争体系，并在选拔人才时建立科学化、多元化的人才选拔制度，确保医院招聘与选拔一批专业的人才[1]。其次，优化人才培养计划。公立医院要加强对人才的培养，让人员学习最新的医疗技术与了解医疗动态，并为人员提供进修、培训的机会，让人员通过学习与培训，按照规范化要求改进自身工作流程，减少医疗事故或医疗过程中失误问题。在人才培养的过程中，要创建良好的工作环境与管理环境，提高员工学习的主动性与积极性，为人员提供良好的发展平台。

（二）强化风险管理

第一，明确医院的风险管理目标。医院在风险管理时，要对内外部的各类风险进行详细分析，通过全面分析医院的风险，找到影响医院发展的风险问题。在医院的内部风险方面，包括财务风险、医疗风险等，医院只有优化医院内部的管理流程，才能有效应对内部风险。在医院外部风险方面，包括政策风险、行业风险等。医院外部的风险难以得到有效控制，只能通过改进自身的风险管理规划，调整自身的工作流程，才能有序应对相关风险。

第二，建立健全风险应对机制。公立医院在运营过程中难免会遇到一系列风险，医院要建立规范的风险应对方案，明确风险的管理要求，对风险进行有序管理。同时医院要采用先进技术对医院管理环节中的重大项目及关键业务进行分析，通过形成合理的风险应对机制将风险防患于未然，并通过在风险管理中对风险进行实时管控，形成全员参与的风险管理机制[2]。

第三，重视对风险的防范。医院在对风险进行有效控制的基础上，要重视对风险的防范，了解各类风险管理工具的要求，重视对管理流程的优化。通过全面了解医院内部环境及经营管理流程，有效管理医院各类风险，同时医院可以利用先进的信息系统加强对风险的管控，实现对风险的有效监督和应对。

（三）优化内部控制活动

第一，健全预算管理体系。首先，强调全面管理。医院在开展预算管理流程中，要对各项工作形成约束力，就要让全员参与预算管理，在预算工作环节强调预算工作的全局性，让全体成员认识到预算工作的重要价值和要求。预算并非仅是财务部门编制的一组数据，更要求通过预算对医院所有经济业务事项进行规范控制。

其次，合理编制预算。在编制预算过程中，要充分考虑医院的经济业务事项，避免随意开支的问题。医院要对各项项目分清轻重缓急，做到开源节流。

再次，优化预算执行。在预算执行中，要做好对资金的有序规划。为确保医院预算更具合理性，要在预算管理各环节形成协调的控制规划，让全体成员参与到其中，医院各层级人员在预算中都要紧密配合，形成对预算执行的监督、协调、控制作用。

最后，按照平衡计分卡的思路开展预算考核。医院开展预算管理中，要建立规范的预算控制体系，明确奖惩机制，形成全员参与预算工作的流程，以此提高人员参与预算积极性，在财务维度要分析人均收入、药品比例、人均费用等。

在患者维度要分析门诊病人增长率、住院病人增长率、患者满意度、患者投诉率、患者投诉解决率。在内部流程维度要分析医院的病床使用率、患者平均住院天数。在学习与成长维度，要分析学习论文发表数量、课题研究数量、员工在职培训时间、员工培训合格率等。

第二，提高资产管理效率。首先，规范资金管理制度。一是在资金管理的全流程，要建立严格的授权审批制度。对于现金要进行限额管理，严禁坐支现象。二是建立资金盘点制度，并对盘点结果编制余额调节表，做到账实相符。

其次，健全固定资产管理制度。一是完善固定资产的验收控制制度，确保所有采购的资产通过验收之后才能够到达医院内部。二是在日常管理中，要建立资产账卡管理制度，设立资产总账、登记簿、资产卡片，针对资产的状态进行细致管理。三是健全资产的日常管理流程，确保资产的出借等环节形成明确规定且经过组织审批。四是在资产检修维护环节，要做好记录并要控制维修费用。五是在资产的盘点环节，要组织财务、审计、物资管理等相关部门进行盘点，确保账、卡、实相符。

第三，规范采购业务管理。首先，实行采购精细化管理，切实提高采购效率，医院要提高采购效率，让采购流程规范且合理，要形成科学的采购管理机制，以达到对采购工作控制的目标。

其次，成立专门的采购组织。医院要成立专门的招标采购中心或采购处，以保障采购流程中权责分离、相互监督。在采购时按照廉洁自律的要求统筹规划采购活动，明确采购工作的管理要点及采购流程的规范要求。在采购环节中，要针对采购工作做好市场调研与可行性研究等方面工作，并确保采购流程由专人管理，让采购工作更具规范与严谨，从而提高采购效率，优化采购方案。

再次，实施采购绩效评价。绩效评价作为一个全环节管控的工作，要建立规范的采购绩效管理机制，形成全方位的绩效考核机制，以检查采购工作完成规范性程度，并对采购环节形成有效的奖惩。在采购考核时，考核的主要内容是采购的质量、采购工作完成之后使用人员的满意度、采购流程规范性等。在采购完成之后，要及时对相关结果予以通报，制定物质、精神方面的激励措施。

最后，优化政府采购行为。公立医院政府采购是通过使用财政资金依法购置政府采购目录内的各项货物、服务、工程的行为，在政府采购时要严格按照采购法以及当地相关政府采购标准，明确政府采购工作要求，按照政府采购的原则，结合医院需求开展采购。

同时，在政府采购过程中要对资金进行科学使用，按照预算目标确保资金得到规范控制，防范资金低效、浪费的问题，并按照政府采购标准提高采购活动的透明度，防范违规风险。

通过优化政府采购流程，形成科学的政府采购标准，确保采购全环节合法合规。在开展政府采购时，要将政府采购的相关信息在网站和媒体上公示，防止在政府采购过程中滥用职权问题，避免政府采购流程监督流于形式的风险。通过公开政府采购的相关信息，主动接受社会公众监督，以此提高政府采购工作透明度，并落实依法行政的要求，从根本上防范违规违纪。

第四，优化成本管理体系。医院的成本管理是一项复杂工程，要求各部门统一协作。为了保障成本管理工作发挥应有的作用，医院要进一步规范成本管理组织，明确各部门岗位职责，形成上下联动的管理体系。

其中一级机构是成本管理小组，由院长任组长，由财务、人事、药剂、器械等负责人参与其中，负责对医院整体的成本进行管理。在医院整体成本管理中，为避免触及部分部门或个人利益引发的阻碍，要确保成本管理工作有效执行，就要确保领导层予以高度关注。二级机构是在成本管理小组下设置成本管理办公室，由财务部负责人任组长，对成本管理的相关工作予以严格执行。在财务部门管理中，要设置配套的成本管理机制，设计考评办法，让核算会计向管理会计转变。三级机构是根据医院业务量的情况，在财务部门下设成本管理岗，成本管理岗负责成本的核算及分析工作，对医院的成本工作进行严格管控。

（四）畅通信息沟通

第一，建立健全信息系统的管理。公立医院在开展信息沟通中，要重视信息系统建设，规范HIS系统的管理。HIS系统作为当前公立医院中重要的信息系统，医院要注重对信息系统的升级和更新，完善系统管理流程的管控，实现对信息的高度共享。

第二，强化内部信息沟通。公立医院的各类内部信息要得到及时沟通和传递，才能有效提高管理水平。为确保医院内部各层级人员之间的信息能够得到及时沟通，医院要对内部管理流程进行规划，科学开展组织机构的安排，适当优化医疗队伍及人员的管理机制，让各类信息得到顺畅传递，解决信息沟通过程中效率低下导致的问题。通过信息沟通机制及解决所存在的问题，防范医院产生损失的可能性[3]。

第三，重视信息披露机制。公立医院在发展过程中，除了重视内部信息的沟通，还要重视外部信息的披露机制。通过信息披露，确保医院的信息公开透明，减少信息不对称所带来的矛盾问题，并加强信息的控制。通过及解决所存在的各类问题，提高医院的管理水平。同时在医院遇到患者投诉时，要积极应对投诉，针对投诉的问题不断改进医院的管理流程。

（五）改进内部监督

第一，优化内部审计部门的作用。公立医院要重视对各项工作的监督，强化内部审计工作职责。内部审计部门作为医院内部监督的主体，内部审计部门人员要具有良好的审计知识，并具有丰富的审计经验，形成良好的审计理念。在开展审计的过程中，结合医院的实际情况建立健全各项激励方法与控制措施，充分调动人员工作的积极性。

第二，确保内部审计部门具有独立性。内部审计部门是否具有独立性，直接决定了内部审计工作的效果。医院要确保内部审计部门具有独立性，让内部审计部门直接隶属于医院的医院管理委员会，对所发现的各类问题可以直接向医院管理委员会汇报，能够站在医院整体视角分析医院的工作，提高医院管理的科学性。

第三，突出内部审计工作的作用。内部审计中，要对医院管理全环节的活动进行有效把控，明确审计监督工作重点。通常而言医院的审计监督重点主要包括资金管理、资产管理等相关环节，医院要针对相关环节可能出现的漏洞进行分析，防范人员发生舞弊的问题。

三、结束语

公立医院的内部控制对医院发展有重要影响，医院要优化自身内部控制体系，有序解决管理流程中所存在的漏洞，以提高各项工作规范性。本文通过研究探讨公立医院管理中存在的不足，认为公立医院的内部控制体系是一项系统性工作，只有针对各环节工作进行全面梳理与优化，并不断完善医院的各项管理制度，才确保医院在发展过程中有序应对风险，提高自身的管理水平。