董文霞

（霍州煤电集团有限责任公司，山西 霍州 031400）

近年来，中国“一带一路”等倡议的提出，激发了中国企业的海外扩张和全球布局的热情，形成了大量的企业集团，为财务共享在中国的发展带来机遇。财务共享业务上线后，由于没有统一的财务标准化制度，企业集团各分、子公司入账口径差异化较大，数据标准参差不齐，现有数据无法起到综合利用的效果，企业集团建立财务标准化体系迫在眉睫。财务标准化，是统一核算标准、规范经营行为、防范各类风险、提高管理水平的必然要求，也是财务共享建设的前提和基础。本文从企业集团财务标准化建设的必要性、原则、内容、存在的问题及建议等五个方面进行探讨。

一、企业集团财务标准化建设的必要性

目前国内没有一套权威的、可供参考和借鉴的财务共享标准化建设体系。部分企业集团为适应财务模式的变化，也仅仅是将账务处理从线下搬到线上，并未统一核算规则。财务标准化体系的搭建，可有效提高会计信息质量和工作效率，迅速汇总集团合并层面的财务信息，高效利用标准数据进行财务分析，为管理层决策提供可靠的依据，建立企业集团财务共享标准化的必要性主要体现在以下三个方面。

（一）加大集团管控力度的需求

企业集团多层级、跨地域的组织结构特点，不同地域的文化差异，都会导致企业运行效率低下，集团公司的文件、政策不能落地执行，企业集团对所属各成员单位财务管控的强度和广度都受到一定限制。在实务中，由财务共享统一处理业务单据，实施统一的标准化文件制度，可强化对企业所属各成员单位的控制。

（二）提升财务管理价值的需求

财务共享上线之前，企业集团各分、子公司都有独立的财务管理部门，由于各层级财务人员专业水平参差不齐，对业务要求标准不一致，账务处理五花八门，财务规范难度较大。通过财务标准化体系的建设，可实现核算口径一致、标准统一，为数据综合分析利用提供基础，为管理层决策提供依据。

（三）提高共享运作效率的需求

建设财务共享标准化体系是共享高效运作的基础。如果没有标准化的操作手册，业务人员无法精准操作财务共享系统，财务共享稽核人员频繁退单，无法达到提高资源使用效率，降低财务人工成本，提升企业经营效益的目的。财务共享平台上线运行之前，要将基础数据、流程植入系统，针对表单填写、电子影像规范等操作进行规范，系统操作规范应简洁明了，方便业务人员进行线上业务操作，提高报账效率。

二、企业集团财务标准化建设的原则

（一）合法合规性原则

制定财务共享标准一定要建立在符合法律制度、地方规章的基础上进行，不能违反《会计法》《会计准则》、集团制定的各项规章制度等。

（二）操作可行性原则

财务共享建设体现业财融合，系统操作规范要简明清晰，便于业务人员理解和操作，提高系统用户体验感，切实减少业务人员工作量，提高业务报账效率。

（三）一贯可持续原则

除法律法规变动等特殊事项外，分期进行标准化体系建设时，应保持各期间财务共享标准制度的一贯性，确保标准化工作前一阶段的结果输出可形成下一阶段标准化工作的有效投入，避免频繁变动，导致前后口径不一致。

（四）标准与个性兼顾原则

以集团管控标准化需求为基础，财务共享结合业务实际，制定切实可行的财务标准；对特殊行业、特殊业务实行特事特办，制定个性化的财务标准。

三、企业集团财务标准化建设的内容

（一）集团规章制度的标准化

为加大集团对所属成员的管控力度，企业集团应对各项成本费用，如差旅费、业务招待费、专项资金计划等以文件制度的形式下发各成员单位和财务共享中心，为财务共享稽核各所属单位业务提供依据，并通过财务共享平台的应用，使各项管理制度落地见效，提升企业管理水平，有效防范各类风险。

（二）集团财务核算的标准化

受业务范围、专业水平、各单位经验传承和会计职业判断的差异影响，企业集团内部，不同机构、不同财务人员对同一业务的会计处理不尽相同，导致会计信息失真，不利于后续对财务数据进行对比分析。通过企业集团财务标准化建设，一方面可以为基层财务人员在会计核算时有直观的、具体的可参考依据，另一方面可以使集团公司相同业务在会计核算上达到科目统一、辅助统一、数据标准统一、附件标准统一、报告体系统一，最终实现集团会计核算的规范化、一体化。

（三）业务处理流程的标准化

财务共享上线之前，依据本单位的内控管理要求及业务需求，集团所属各单位的审批流程与功能模块均存在个性化，造成同一业务事项在不同单位的处理流程不统一、审批流程不一致。财务共享可利用信息化系统对所属单位系统流程进行标准化配置，实现业务处理流程的标准化。

（四）组织职责界定的标准化

依据财务共享模式下各级财务部门承担职责的不同，将企业集团财务分为战略财务、共享财务和业务财务。通过标准化的职能定位和分工，明确各财务架构的职责权限范围。企业应明确界定三维财务架构的职能定位，对各维度财务架构下的岗位职责进行分工，尤其是财务共享中心的专业化分工。

（五）信息系统规则的标准化

在实务中，信息化系统是财务共享标准化落地生效的基石，企业集团财务共享标准化的实现离不开信息系统。集团公司必须以集团内控管理要求和财务核算标准化制度为依据，进行系统规则的配置。如果信息系统规则配置错误，将导致整个财务核算不规范，造成企业经营信息的扭曲；如果信息系统规则配置没有标准，财务共享将流于形式，无法发挥其真正的作用。信息系统内置规则还可以将业务单据各单元格之间进行校验，提示或强制无法提单，增强业务人员责任心，避免人工错误，提高工作效率。

在预算管理中，将业务单据的费用项目和预算项目进行关联，提交申请单时占用对应的费用预算，提交报账单时预算数转为执行数，同时释放预算占用数，实现预算管控由事后监督向事前控制和事中控制转化。

四、企业集团财务共享标准化建设中存在的问题

（一）组织结构复杂，流程再造不足

首先，对于企业集团而言，子公司具备独立法人资格，拥有自主经营和管理的权利；非全资子公司，股权结构更为复杂，通常存在其他股东方参与经营管理决策的情况。集团公司在履行监督职责的过程中，应当保持所属成员单位在生产经营上的自主性。为减少财务共享建设过程中遇到的阻力，通常会保留所属成员单位的固有审批流程，仅对财务共享环节的审批流程进行规范，整个审批流程中，审批节点只增不减，不能提高审批效率。

其次，企业集团涉及业务繁多、范围较广，成员单位之间通常存在内部交易，内部交易的关联方为完成单户表的考核指标，存在单边挂账的情况，导致企业集团在合并层面无法抵消内部交易，出现收入虚增或成本虚减的情况，进而导致利润虚增。如果共享系统强制控制关联方双方全部完成审批流程方可同时入账，可避免单边挂账情况，但可能导致收入方已开票，产生增值税纳税义务，却无法入账的情况。

最后，集团内部单位数量繁多，管理层级复杂多变，内部交易业务量较大，内部结算难以做到单笔结算，阻碍系统流程重塑。

（二）职能定位不明，岗位分工不清

目前许多企业集团三维财务架构的职能定位不明确，财务共享人员短缺，部分企业共享财务由业务财务兼职，无法做到不兼容岗位相分离。另外，共享系统通常会设置财务初审岗（业务财务）和财务稽核岗（共享财务），由于缺乏文件制度的支撑，财务初审和财务稽核通常审核要点交叉，界限不清晰。

目前的系统审批流程为“填单人——财务初审——审批领导——财务稽核”，由于岗位职责权限划分不清，且财务共享系统凭证推送制单人为财务稽核，财务初审通常审核把关不严，审核的任务主要落到了财务稽核岗，导致领导审批完成的单据被频繁退单，同笔业务需要领导重复审批，影响用户体验感，不利于财务共享的推广应用。

（三）财务标准固化，管理方式单一

为实现企业集团财务标准化建设，集权模式下的企业集团会在系统内设置统一的核算规则，将所属各成员单位全部业务纳入财务共享核算体系，但这种情况仅适用于产业单一的企业集团。如果企业集团涉及行业较多、业务复杂的情况下，过分强调统一的标准化，可能造成工作效率低下，甚至会计信息失真。

除此之外，财务共享推行“重预算轻申请，重申请轻报销”的报账理念，而有些企业集团只重视财务核算标准化，忽视了财务预算标准化。即使财务数据处理标准化程度再高，由于财务预算与核算口径不一致，也不能对预算实际的占用执行情况进行对比分析。预算执行数不能真实反映企业的经营活动，更无法对企业的经营活动进行指导、纠偏。

（四）财务共享标准化，个性化矛盾突出

财务共享的标准化建设，将所有的会计核算、审批流程、核算方法等制度化、系统化、统一化，所属企业由于内部精细化管理的需求和特殊的行业性质，会存在个性化需求。

从财务管理的观点来看，共享中心只能按照统一的系统规则来为各所属企业提供会计服务，无法满足各所属企业对精细管理的需求，譬如：企业会计核算的精细度，对利润中心某些费用的考核等数据，不能直观地在核算系统和共享系统中体现出来，需要业务部门进行台账管理，增加了业务部门工作量。

在实务中，不同的行业性质、不同地区、不同企业对财务共享的要求不同，财务共享将所有的业务配置了统一的标准，难以满足差异化和个性化需求。

五、企业集团财务共享标准化建设的建议

（一）加强流程再造，提高运行效率

首先，在财务共享建设初期，集团财务共享应当对其所属各单位的所有业务开展调查研究，梳理各单位的同类型业务，并依据管理需求，对业务进行流程重塑，统一流程标准，重要业务可单设审批流程，一般业务尽量简化审批流程，提高财务共享平台的运行效率。其次，集团在财务共享建设初期应充分考虑关联交易的情况，对内部交易挂账实行闭环管理，一方报账的同时，生成关联方报账单据，双方同时推送凭证，避免企业集团内部单边挂账的情况，提高工作效率。最后，对于流程简单的标准化业务，企业集团可引入智能机器人模块，实现系统自动化智能审单，有效降低财务人员工作量，提高财务共享运行效率。

（二）明确职能定位，岗位权限清晰

企业集团应建立健全财务标准化管理制度，明确三维财务架构的职能定位，战略财务职责由集团财务部及二级集团财务部承担，主要负责集团财务政策制定和执行监督、全面预算管理、财务资源配置、财务风险管控、财务决策支持与管理、财务对外衔接等工作；业务财务由基层单位财务部门承担，主要负责属地财务管理、会计档案管理、税务服务、共享基础数据提供等工作；共享财务由集团总部及二级集团财务共享中心承担，主要按照业务模块对财务共享人员进行专业化分工，承担会计核算、资金支付、预算执行监督、成本管控、会计报告编制等工作。

（三）创新管理方式，提高管理效益

逐步推广标准化范围，财务共享上线初期，集团可以先对通用类业务进行流程和规则上的标准化，随着财务共享业务范围的扩大，对特殊行业、特殊业务进行深入调研，结合实际，制定特殊行业、特殊业务的标准化，解决过分标准化带来的问题。

将财务预算标准化引入标准化范围，以财务共享平台为抓手，实行“无预算不申请，无申请不报账”的管控模式，从源头上进行预算管控。在预算执行过程中，可实时监测预算的占用执行情况。通过预算执行对比分析，为企业管理层提供生产经营决策的数据支持，便于企业管理层及时调整生产经营活动，提高集团预算管控水平。

（四）建立标准化制度，兼顾个性化需求

集团公司应建立健全财务共享各项标准审核规范和管理制度，制定全级次岗位职责制度、流程规范、审核规范、电子影像规范等制度，明确各岗位如填报岗、财务初审、审批领导、财务稽核等的权责划分，规范各业务单据申请报账审批流程，提高共享运行效率。

实务中，虽然“不以规矩，不能成方圆”，但随着财务共享上线运营，业务范围不断拓展，标准化制度的建立，对特殊行业、特殊业务的制约也逐渐凸显出来。为保证财务共享可持续发展，集团应对特殊行业（如零售行业），特殊业务（如现金业务）进行深入调查研究，对特殊事项进行特事特办，研发专用板块来满足成员单位个性化需求。

六、结束语

由于共享建设尚处于初级阶段，基于财务共享的企业集团财务标准化建设任重而道远。随着信息化系统的更新迭代，大型企业集团纷纷通过财务共享建设助推财务管理转型，企业集团财务标准化通过规范企业内部财务流程，保证数据的一致性和及时性，提高数据质量和准确性，为提高企业决策效率和准确性提供有效的数据支撑；同时降低重复劳动，节约企业资源，起到降本增效的作用。