王进川

（河南康利达投资集团有限公司，河南 郑州 450000）

数字化转型是将数字化技术集成到企业传统业务领域，运用数字化方法改变企业运营方式和价值形成模式的经营形态。2016年国务院发布《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》出台，标志着我国经济发展从以“标准化、自动化和流程化”为特征的工业化时代转向以“网络化、数字化和智能化”为特征的互联网智能化时代。

近年来，企业数字化应用愈发普遍，数字化转型对于现代企业的高质量发展变得更加重要。在此过程中，与企业经营发展息息相关的财务管理也成为数字化创新的重要阵地。如何适应数字化转型新常态推进企业财务管理创新具有重要的研究价值。

一、数字化转型背景下企业财务管理创新的必要性及意义

（一）数字化转型背景下企业财务管理创新的必要性

1．时代发展的要求。数字化概念的出现使得企业的财务管理发生了巨大变化并逐渐成为企业发展中的关键环节，对于加强企业各部门之间的联系具有重要作用。数字化时代，现代网络技术逐步取代传统手工记账的财务管理方法，伴随着数字化转型的持续推进，企业不断实现会计集中核算、企业内控数据共享等新型财务管理功能，这也说明企业财务管理进行数字化全面创新具有必要性，财务管理响应数字时代的需要是企业充分融入市场的关键。

2．财务安全管理的要求。互联网在促进企业财务管理高效运作的同时也给企业带来了安全性影响，如何才能保证企业财务系统的安全性成为企业财务管理创新的核心目标。由此，企业财务管理必须先完成技术革新，才能给予企业数据安全充分防护，继而有效防止企业经营和管理过程中出现的恶意竞争及计算机病毒侵害，保证企业财务数据的安全性，可以看出，基于财务安全管理的现实要求，企业财务管理创新十分必要。

（二）数字化转型背景下企业财务管理创新的意义

数字化转型背景下，企业财务管理创新对于企业竞争机制的完善和资本结构的优化具有重要意义。一方面，企业财务管理创新的过程即是企业生产要素优化整合的过程，通过财务管理创新带动企业竞争力重构，实现高质量发展。另一方面，在企业财务管理创新过程中，一批财务管理水平差的企业被快速淘汰，其生产要素被财务管理能力强的企业重新组合，继而实现资本结构的优化升级，对于支撑企业创新发展具有重要意义。

二、数字化转型前企业财务管理存在的问题及原因分析

（一）某A企业财务管理案例分析

1．财务管理组织架构

A企业早期是一家以路由器、交换机等计算机网络产品销售、系统集成以及信息安防服务于一体的现代化科技公司。企业实施财务管理的机构为财务部，财务部工作对公司财务总监直接负责。财务部分为资金管理中心、采购与物料管理处、生产与成本管理处、货物与货款管理处、费用与综合管理处等分支部门，组织实施公司范围内的财务核算、预算管理、内部审计、资金流转和监督控制等职能。

2．财务管理制度

A企业财务管理制度涵盖会计机构设置、岗位责任、资金管理、银行存款管理、往来账款管理等多个细分环节，在关乎企业财务管理质量的关键方面均做出优化规定。比如在现金流管理方面，A企业财务管理制度规定“公司支付任何款项均需凭合法有效发票或相关收费凭证进行，并需经办人签名或盖章确认，按照审批权限报请有关领导批准和财务部审核签字后方可办理”。而对于企业财务人员未按规定落实财务管理相关要求，企业也采取责任追溯制度进行处理。总体而言，当前A企业财务管理制度相对完善，且能够根据企业财务管理过程中出现的问题进行动态调整。

3．财务管理方法

科学的财务管理方法是企业落实财务管理制度、提高财务管理水平的关键。现阶段，A企业在财务预测、财务预算、财务决策、财务控制和财务分析等方面普遍使用定性+定量的管理方法进行财务数据核算、判断。

比如在财务预测方面，使用时间序列法、因果分析法和税率分析法对企业筹资前景、投资收益、成本和收入等重要财务指标进行预测；在财务预算方面，使用定率法、定额法、比例法和弹性计划法等进行筹资预算、投资预算；在财务控制方面，石油计划控制法、制度控制法、定额控制法等对企业货币资金收支、成本费用和利润等财务指标进行控制，通过使用科学的财务管理方法，A企业财务管理水平得到保障。

（二）某A企业财务管理问题分析

1．管理组织冗余

A企业财务管理组织冗余主要体现在财务管理流程复杂、财务人员职责不清、部门人员构成复杂等方面。由于公司财务管理组织是以财务部门为核心，由财务部直接对管理层负责，因此入账和项目预算调整等重要的财务管理过程都需要签字报销、授权审批、发票开具等一系列流程，且上述流程主要以线下进行为主，信息化工具运用较少，未能充分发挥现代化财务管理组织的价值。此外，由于企业财务部下设诸多职能部门，各部门人岗不匹配的情况较为常见，部分财务人员对自身职责缺乏准确认知，在财务管理工作过程中存在金钱交易、推诿不作为的情况，导致企业财务管理风险性加大。

2．制度僵化，财务管控模式粗放

通过对A企业财务管理情况的调查分析可知，公司内部对内部控制理论缺乏准确性，缺乏规范化的内控操作程序，且工作透明度不高，只有制度而无约束，在实际工作中以利益提升为最大诉求，重经营而轻内控，导致控制制度的健全让位于业务发展。主要表现为控制活动落实不到位、控制信息披露不够真实、制度规范性缺失等方面。

A企业管理层存在一股独大现象导致很多控制活动无法按照既定条例实施，出现违规对外担保、虚增收入和利润等问题，且对于出现的财务舞弊和内控风险也并未及时地加以应对。根据公司2019-2021年的运营指标（表1）可以看到，公司在2020年的存货周转率为1.16次，2021年的存货周转率为1.13次，2022年略有上升达到1.25次，同时期存货周转天数分别达到314.6天、323天和292天，可以看出由于内部控制活动未能落实到位，导致公司存货周转天数变长，存货积压明显，给公司的正常经营带来较大影响。

表1 2020-2022年A企业运营财务指标

3．信息化手段支撑不足

通过分析A企业财务管理方法可知，当前企业所用的财务分析和管理方法仍为传统会计方法，缺乏信息化工具的支持，部分财务管理环节如报销和财务核算已实现半自动化，但距离全面信息化仍有较大进步空间。由于缺乏高效的信息化手段支撑，企业财务报销仍主要依靠线下人工审核监督，难以实现内部控制覆盖业务全流程，这也导致各环节工作效率降低。比如经办人在网上填报预约后，制单和审核环节财务人员需要重复加总并多次审核票据；在往来款项和预开发票的管理方面，只能依靠财务人员单向定期检查，导致企业资金的使用效率大幅降低。

三、数字化转型背景下企业财务管理创新途径

（一）进行纵向管理组织改进

以促进企业财务管理创新为出发点对管理组织进行纵向改进需要从如下方面进行：第一，遵照《公司法》的相关规定和公司章程，总经理负责执行董事会决议并向董事会报告工作，面向董事会接受考核、评价与奖惩。董事会则以总经理为唯一的信源，根据总经理对公司经营发展的安排以及人力资源管理的建议任命、提拔或解聘副总经理、部门负责人等。

第二，建立总经理负责的领导体制，在董事会有效的监管约束机制下，董事会将以往一手掌握的独立控制权移交给总经理进行处理，同时与总经理建立唯一的任免体系，对总经理业务能力的考核以及工作态度、履职程度进行考核，在董事会的职权范围内帮助总经理完善公司治理体系。完善公司领导权结构同样需要提升管理人员素质，需要从董事会成员、大股东扭转既有企业治理理念出发，将此前的“一言堂”决策管理理念转变为建立理性科学的决策体系上，在制定公司战略发展规划和经营管理制度的过程中重视调查与研究，在涉及财务管理创新方面要善于向专业人士请教，避免走入歧途，同时要加强对企业经营管理知识的学习和深造。

（二）形成“互联网+”财务管理制度

企业财务管理制度建设过程中要着重加强对财务管理信息化的建设程度，比如完善财务数据共享制度和财务数据库制度，落实规范管理，提高企业财务数据透明化程度。此外，针对互联网环境下财务管理可能面临的安全风险，需要从制度层面提高财务数据安全管理水平，如明确数据安全管理制度，增设企业财务数据安全管理岗，并对负责人建立数据安全责任追溯制度，对系统设计和系统使用两类岗位进行分离，通过不相容岗位分离，加强制约监督提高财务系统整体安全性。

（三）运用会计信息化工具赋能财务管理

数字化转型背景下，企业要善于使用会计信息化工具优化财务管理体系，第一，要打造财务信息化集成平台，建立企业级财务信息数据库和交互体系，将各业务部门的信息系统输出的标准化数据加以继承，并与外部（如税务部门、银行等）进行信息交互，通过数据驱动减少经济数据的多次录入，提高信息自动化传输速度。

第二，使用数字化理念优化财务流程。数字化转型的核心是效率提升，对应于企业财务管理，进行流程简化、提高环节效率具有重要意义。在预算管理流程方面，可以引入线上流转预算申报、审核、调整、确定、拨付的智能流程，实现企业内部预算与外部预算协同贬值，提高数据口径的统一度，减少预算管理成本；在费用报销流程方面，可借助OCR技术建立智能报销网络，利用票据智能识别、线上签审等功能解决以往报销流程中需要重复线下签审的难题，同时财务电子审批系统也可结合企业内控体系和财务制度优化审批流程，避免漏批、错批等情况的出现。

四、数字化转型后企业财务管理新成效

（一）在营收方面的新成效

通过对数字转型后企业营收情况进行分析可以发现，在转型前（2020年），企业全年营业收入140.55万元，应用数字化财务管理理念和相应工具后的第一年（2021年），企业全年营业收入上涨至198.23万元，同比增长41.22%；深化财务管理创新后的2022年，全年营业收入上涨至206.67万元，较2020年增长47%。同时，企业营业利润也有显著增长，这表现出数字化转型对于企业高质量经营的重要价值（表2）。

表2 A企业利润表核心数据（单位：元）

（二）在成本控制方面的新成效

企业在进行财务管理创新后，财务成本得到大幅度缩减，从表3所示企业财务成本指标数据中可以看到，在转型前（2020年），企业全年营业成本达到147.79万元，应用数字化财务管理理念和相应工具后的第一年（2021年），企业全年营业成本下降至129.52万元，同比下降12.4%；深化财务管理创新后的2022年，企业全年营业成本进一步下降至110.61万元，相比转型前下降14.5%，这反映出数字化转型过程中企业财务管理创新对于优化企业成本控制具有显著作用，取得良好的效果（表3）。

表3 企业财务成本指标数据表（单位：元）

五、结束语

数字化转型背景下，企业财务管理创新空间愈发广阔，但传统财务管理组织、制度和方法仍存在诸多问题与不足，在一定程度上制约着企业财务管理全面创新。在此背景下，文章以某A企业财务管理案例为研究对象，通过分析指出数字化转型背景下企业财务管理创新途径，A企业在进行纵向管理组织改进、形成“互联网+”财务管理制度、运用会计信息化工具赋能财务管理的创新实践后，营收水平和成本控制水平均有所提高。