杜金其 甘怡红 游清清 王伟

摘 要：我国经济正处于高质量发展的关键阶段，中央三项制度改革专项行动也正在全面落地，在此背景下，深入研究如何实施合理高效的国有企业人力资源规划，以推动实现国有企业人才战略目标十分重要。文章以国网重庆市电力公司綦南供电分公司（以下简称綦南公司）成立的新兴产业部为例，首先分析该企业人力资源管理所处的内部与外部环境，进而考察人力资源现状，进而设置人力资源规划目标，最后从人力资源基础性工作、人力资源配置工作、人力资源开发工作、人力资源评价工作、人力资源激励机制等维度探索国有企业内新成立部门如何实施人力资源规划，以期为中国国有企业提升人力资源工作绩效、实现战略目标提供参考价值。

关键词：国有企业；綦南公司；人力资源规划；工作绩效

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2023）24-0000-00

十九大揭开了我国经济高质量发展的新篇章，基于高质量经济发展的要求，国有企业作为我国特色社会主义的重大经济物质基础和重要政策支撑力量，正在逐步深化改革，不断从规模增长走向高效率、高质量的增长。而人才队伍建设是关系到国有企业高质量可持续发展的重要工作，编制适应企业发展需求的人力资源规划是企业人才队伍建设的先导与关键。截至目前，我国国有企业的人力资源管理和现代公司管理水平相比较而言还有一定的差距，所以，在我国经济高质量发展的新阶段，以及在中央三项制度改革专项行动全面落地的关键时期，深入研究怎样实施合理高效的国有企业人力资源规划，以推动实现国有企业人才战略目标十分重要。文章以国网重庆市电力公司綦南供电分公司（以下简称綦南公司）成立的新兴产业部为例，探索国有企业内新成立部门如何实施人力资源规划，以期为中国国有企业提升人力资源工作绩效、实现战略目标提供参考价值。

1国有企业人力资源规划的环境分析

要制定科学有效的人力资源规划，首先需要针对企业所处的内部与外部环境进行分析，以明确企业人力资源规划面临的机遇与挑战。

1.1外部环境分析

外部环境的分析主要是对宏观环境、行业環境、和优秀企业的先进经验予以借鉴，使得我们对綦南公司新兴产业部推进人力资源规划要面临的外部环境有更深入的了解。一方面，随着经济体制改革的不断深入和人才强国战略的全面实施，我国传统僵化的人事劳动分配制度已被打破，现代人力资源管理体系正在加快建设。国家人力资源政策的变革，为綦南公司新兴产业部人力资源开发和人才队伍建设创造了越来越宽松的政策环境。但是，我国人力资源管理体系改革还很不完善，束缚国有企业的条条框框依然部分存在。另一方面，数字技术的日益发展对于电力公司影响巨大，技术应用虽然提高了公司管理的智能化和精细化水平，但也对綦南公司新兴产业部人力资源提出了更高要求，即部门用工需求总量减少，人员结构要求调整，人员素质要求提高，知识折旧速度加快，部门员工队伍优化和素质能力提升任务艰巨。

1.2内部环境分析

无论是重庆市电力公司还是綦南供电分公司，领导都高度重视人力资源工作，綦南公司围绕企业战略目标，实施人才强企战略，注重对人才的激励与约束，这一战略的确立，把綦南公司人力资源管理提升到了公司战略高度，为新成立新兴产业部门的人力资源建设指明了方向，提供了动力。但是，传统观念和既得利益对人力资源变革产生刚性约束。电力体制改革和公司战略调整要求人力资源工作进行革命性变革，然而人力资源改革是一项牵扯到公司每个员工切身利益的重大事件，倍受关注，也倍感压力。在当前綦南供电分公司系统经营状况良好、员工收入较好的情况下，员工维持现状心态较重，观念束缚较强。破解传统约束，平衡各方利益，建立起面向新部门未来发展、符合新部门发展战略的人力资源管理体系，成为当前人力资源工作面临的最大挑战和难题。

2国有企业人力资源规划的现状分析

綦南公司成立于1986年，是一家国有企业。2021年，綦南公司依据宏观环境、行业环境以及内部发展需求，发力打造新兴产业部，新兴产业包括但不限于综合能源服务、电动汽车服务、基础资源商业化运营、大数据运营和能源大数据中心运营等五个板块，其发展的业务愿景是：立足电网资源禀赋和行业特征，打造一流产品、服务和平台，全面助力公司各项业务数字化转型，全面培育公司提质增效新动能，全面发展公司新兴产业发展新业态，更好地服务于客户、企业和政府，助力公司成为国内外领先的能源互联网与企业数字化转型产品与服务供应商。

目前綦南公司新兴产业部各业务之间缺少统筹管理，没有成立单独的部门来支撑该项工作，专业指标重要性远在产业发展之上，缺少长远规划，导致目前这些推进工作主要由公司各个部门的相应人员在兼职完成。比如其中，单独抽调出来从事数据产品开发运营的有7人，平均年龄29岁，整体呈现年轻化态势，其中4人已在綦南供电分公司有若干工作年限，且毕业于电力工程专业，有丰富的电力行业从业经验；另外3人为今年新加入的员工，专业分布较为多样化，有车辆工程类，也有商科类，皆有其他行业的工作经历，主要来自于政府部门和互联网行业。他们多样化的专业和工作背景为新兴产业横跨能源行业和互联网行业开展业务提供有效人力支撑。此外，目前数据产品开放主要将互联网产品的技术研发外包给重庆本地2家公司，2家公司员工共有42人，其中，从事技术开发的有25人，从事产业测试的有6人，从事运维的有6人，行政类人员5人，目前基本上满足新兴产业发展初期数据产品技术开发的需要。

不可否认的是，这些兼职员工都是整体素质优良、专业水平极高的人才，为綦南公司新兴业务的改革与发展做出了重大贡献。但是，綦南公司新兴产业发展目前并无专职人员，这种从其他部门抽调员工来支撑重要新兴产业发展的模式难以持续，一旦到了新兴产业任务与原本职责相冲突的时候，就会带来人员效率的低下与管理的失败。因此整体来看，綦南公司新兴产业的现有人员支撑较为薄弱，兼职工作不是长久之计，尽管部分技术开发环节可以以外包方式委托给其它公司，但新兴产业的长足发展还是需要打造一支专职精干的员工队伍，并初具规模，将业务核心环节掌控在部门内部。所以，新兴产业部应组建自己独立的员工队伍，专职专干，提升工作效率，提升员工专业专注度和满意度。

3国有企业人力资源规划的目标设置

随着内外部环境的不断变化，企业对人力资源的需求也会更新。因此，国有企业需要设置人力资源的动态目标，以保持与企业战略的同步性和超前性。人力资源规划必须结合企业战略规划目标以及结合现有人力资源状况来设置目标，主要包括员工数量和员工队伍结构两个方面。如果企业需求的人力资源在市场上有大量供给，不必担心招不到人，那么人力资源规划时只需要设置较短期的目标即可，如果企业需要招聘高端人才，存在人才匹配困难，并且整个行业环境较为稳定，那么企业在人力资源规划时最好设置较为长期的目标。綦南公司属于后者，公司根据一流上市企业的人均创利标准，设置了中长期的员工总量目标和结构目标，即至2030年，初步形成适应公司新兴产业部发展战略需要、层次分明、结构合理、素质优良的四支人才队伍，包括经营者队伍、管理人才队伍、技术人才队伍、技能人才队伍，并对每支人才队伍的能力要求进行了描述。

4国有企业人力资源规划的具体措施

为实现人力资源规划目标，綦南公司牢牢把握“用好现有人才，激发关键人才，引进急需人才，培养后备人才”的人力资源管理思路，切实采取有效措施，优化人才结构，提升人才素质。主要包括以下五个方面：

4.1人力资源基础性工作

首先，綦南公司对新兴产业部的各预设岗位进行岗位工作分析，包括岗位设置的原因，具体职责，工作内容等，编出整套岗位说明书，形成岗位工作的基本规范，为綦南公司新兴产业部后续人力资源工作提供基础文件。其次，开发能力素质模型。綦南公司新兴产业部在总结其它公司开发能力素质模型经验的基础上，与人力资源专业咨询公司合作，开发核心人才能力素质模型。针对经营管理者，从领导品质和领导能力两个方面，提炼出具有电网科技企业特点、体现企业文化和核心价值观、代表企业未来发展方向、与国际先进企业接轨的能力素质模型。最后，统一规划人力资源信息系统，运用先进的信息技术，建立科学的人力资源管理信息系统，满足綦南公司新兴产业部与其他部门之间以及其它市分公司内部的各类人力资源信息传递的需要。

4.2人力资源配置工作

首先，綦南公司新兴产业部依据本部门人力资源规划和公司下达的年度职工人数计划，结合本部门生产经营需要和自然减员情况，合理编制年度职工人数计划，报公司审核批准，合理把控用工总量。其次，完善招聘机制，严把入口关。制定高层次人才引进办法，积极引进公司新兴产业部急需的国际化经营管理人才、复合型专业管理人才和高水平的技术人才；其中社会化招聘主要解决当前新兴产业部急需的成熟人才，学校招聘则是主要的人才来源渠道。同时，加强外部合作，与国内外知名院校和研究机构建立合作平台与合作机制，共享人才资源的同时，加强自身人才的培育。可系统内引进，也可公司内部培训，还可根据实际业务需要，对非关键岗位采取劳务派遣等方式进行人员补充。再次，建立竞聘上岗和内部淘汰制度，实现员工合理配置。高级管理人员，坚持组织考核推荐和公开选拔、竞争上岗相结合，实行聘任制和任期制；其它员工则实行竞聘上岗制度，逐步形成岗位能上能下、人员能进能出的动态管理机制。综合应用能力素质模型、任职资格、能力评价结果及绩效考核结果，实现员工合理配置。最后，对绩效考核不如意的员工实行待岗培训制度和淘汰机制，建立并实施有效的人员退出机制，为人才结构优化、人才整体素质提升提供空间。

4.3人力资源开发工作

首先，整合公司培训资源，统筹培训教材和培训课件的开发，公司新兴产业部统一培训课件开发的技术标准，制定开发计划，组织指导各单位开发和应用；建立一套行之有效的讲师培养制度，选聘外部优秀教师和培养内部兼职讲师，确保培训质量。其次，建设培训技术平台。建立和完善远程教育培训网络，采用多种媒体手段，为员工提供多种形式的培训；运用计算机等技术，开发仿真培训系统，模拟现场的设备、运行方式、操作过程以及管理实例等，提高员工的实战技能水平和管理技巧等。最后，加强培训项目管理。尝试培训项目的招投标，保证培训实施效果；规范培训收费标准，完善培训经费预算管理制度。

4.4人力资源评价工作

首先，开展人才评价，科学界定员工能力。针对不同类型的人才采用不同的人才评价方法、技术及组织形式，评价结果将作为员工晋升等重要依据。其次，创建和实施全员绩效考核机制，加强绩效管理，基于公司新兴产业部战略要求和具体情况制定绩效考核管理办法，实施以关键绩效指标为主的全员绩效考核体系。最后，推进全面的绩效考核培训，令公司每一位员工都能理解透彻绩效考核的程序和意义，提升他们的重视度。

4.5人力资源激励机制

首先，公司坚持根据员工考核结果合理拉开一定收入差距，建立起科学的薪酬体系，充分发挥薪酬体系的激励效果，提高员工的积极性和满意度。其次，公司引入宽带薪酬机制，使工资的高低也能反映出业绩，工资可以随着业绩变化而变化，建立与绩效考核、能力评价挂钩的工资浮动机制。最后，配合公司战略与组织机构调整，开展新兴产业部价值评估，建立适合不同类别、不同层次员工的多序列薪酬分配机制，分配政策向核心岗位和高层次人才合理倾斜，促进多重职业通道的形成，引导员工职业生涯发展。

5 结论

人才是企业的灵魂。为促进国有企业高质量发展，人力资源规划工作必须先行，通过梳理国有企业面临的内外部环境，基于国有企业人力资源现状，分析其不足之处，根据战略目标和环境变化对人力资源发展设定动态目标，进而从人力资源的基础工作、配置、开发、评价和激励入手来科学合理的规划国有企业的人力资源发展，点燃国有企业的活力，让人才成为国有企业健康可持续发展的最强核心动力。

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[作者简介]杜金其（1987—），男，重庆人，硕士研究生，中级工程师，国网重庆市綦江供电公司，研究方向：新兴产业及大数据分析应用；甘怡红（1989—），男，四川广安人，大学本科，工程师，国网重庆綦江供电公司，研究方向：大数据分析应用；游清清（1993—），女，重庆铜梁人，硕士研究生，工程师，国网重庆市綦江供电公司，研究方向：图像处理；王伟（1990—），男，四川达州人，硕士研究生，工程师，國网重庆綦江供电公司，研究方向：新能源与智能电网。