余凯之

（作者单位：广西华锡集团股份有限公司）

一、企业集团内部审计组织管理模式现状及其优劣势分析

本文所述的内部审计组织管理模式是企业集团各层级内部审计机构的设置方式、隶属关系以及管控方式的总称。随着内部审计定位的变化，企业内部审计的隶属关系、机构设置、管控方式都经历了动态调整的过程。隶属关系方面，在中国内部审计起步阶段，审计的主要功能为查错纠弊，内部审计大多隶属于财务部门；2003 年修订的《审计署关于内部审计工作的规定》要求内部审计机构在本单位主要负责人或者权力机构的领导下开展工作，审计部门逐渐独立出来，隶属于本单位管理层，审计职能转变为以完善企业控制、降低风险、为企业增值为发展目标；2018 年1 月，审计署再次修订《审计署关于内部审计工作的规定》，提出国有企业内部审计机构或者履行内部审计职责的内设机构应当在企业党组织、董事会（或者主要负责人）直接领导下开展内部审计工作。随着国企改革的深化，国有企业基本都在集团公司党委或董事会下设立了专门的审计委员会，统筹管理集团的内部审计工作[1]。

内部审计机构设置及管控方式方面，目前主要有集中管理模式、分级管理模式、垂直管理模式。

集中管理模式是最早出现的管理模式，仅在集团总部设立内部审计机构，各下属单位不再另设内部审计机构，主要适合集团企业层级简单、业务单一、规模较小的企业。

分级管理模式下，集团总部及下属公司根据需要分别设立审计部门。审计部门作为每个层级企业法人的职能部门，按照本单位治理机构的设置，受本单位党组织、董事长、主要负责人或分管领导的管理，同时接受集团总部审计部门的指导监督。这种模式的优点为内部审计部门对企业经营情况比较了解，容易把握重点风险领域，审计针对性强。但此种模式下内审部门独立性不强，识别风险的敏感性较弱，因受本单位管理层的管理，审计发现的重大事项或风险不一定能及时被披露。同时，这种模式下，管理层次较多，沟通难度和成本增加，集团总部统筹审计工作的力度较小，各单位信息和资源共享难，审计人员素质参差不齐，审计报告质量无法保证，各级审计部门难以形成合力[2]。

垂直管理模式下，由集团总部设立审计部门或审计中心，并向下属单位派驻人员负责其内部审计工作，派驻人员的薪酬与考核由集团总部负责。垂直管理模式有效改善了分级管理独立性不足和集团公司统筹管理弱化的问题，组织层级扁平，沟通成本较低，决策与执行效率较高。垂直管理模式下，集团可以将其所拥有的审计人员集中用于开展审计工作，形成流程优化、工作高效的审计链条，并且有助于提升审计人员的综合素质，充分发挥审计人力资源的最佳效用[3]。但是，垂直管理模式对集团总部审计决策人员的素质和能力要求较高，集团审计部门管理跨度较大，增加了集团总部的监督成本；审计人员对被审计单位的情况了解不够深入，导致审计针对性降低。

实践中，一些企业根据实际情况，还采用了以上模式互相结合的方式。如垂直管理与分级管理相结合的模式，在集团总部设审计部门或审计中心，同时在重点子企业或者经营区域设立独立的审计部门或区域审计中心。其优缺点介于垂直管理与分级管理之间，但该模式下内部审计人员接受上级内部审计机构和本单位的双重领导，本身具有一定的矛盾性，从而影响审计效果[4]。

二、内部审计组织管理模式选择的影响因素

（一）内部审计的独立性和权威性

国际内部审计师协会在《内部审计职业实务标准》中指出，内审机构的独立性和权威性强弱主要取决于其隶属关系和领导层次高低。所以，在组织机构设置中，要充分考虑内部审计的独立性和权威性，使其能够真正发挥内部审计的作用，产出高质量的审计结果。

（二）企业集团的发展战略及发展阶段

企业在不同发展阶段，考虑外部市场经济环境和自身条件，制定不同的发展战略。企业组织结构应与其发展目标、组织战略相匹配。初创期企业业务较为单一，规模较小，适合集中管理模式；随着规模扩大、产品种类和覆盖区域增多，采用分级管理模式更能及时发现业务快速发展的风险；实行专一化战略的企业业务专注度较高，垂直管理模式的优势较为突出；实行多元化战略的企业集团业务较为复杂、产品差异性大、企业规模较大，集团总部需要加强统筹管理，而分级管理的弊端较为明显，为提高审计质量，组织管理逐渐转为垂直管理模式、垂直与分级管理相结合的模式。所以，集团化企业在发展过程中应不断审视企业所处的市场环境，明晰内部审计为企业发展战略目标作贡献所需达到的效果，动态调整内部审计的组织管理模式。

（三）法律法规要求

国际内部审计师协会指出，内部审计师应该向组织中能够确保对所发现问题和所提建议给予充分考虑和采取行动的拥有足够职权的高级管理人员报告工作。《中国内部审计准则》规定，组织应当设置与其目标、性质、规模、治理结构等相适应的内部审计机构，内部审计机构应当接受组织董事会或者最高管理层的领导和监督，并保持与董事会或者最高管理层及时、高效地沟通。内部审计机构应当建立合理、有效的组织结构，具有多层级组织的内部审计机构可以实行集中管理或者分级管理。《中华人民共和国审计法》规定，被审计单位应当加强对内部审计工作的领导，按照国家有关规定建立健全内部审计制度。《审计署关于内部审计工作的规定》指出，国有企业内部审计机构或者履行内部审计职责的内设机构应当在企业党组织、董事会（或者主要负责人）直接领导下开展内部审计工作，对其负责并报告工作。下属单位、分支机构较多或者实行系统垂直管理的单位，其内部审计机构应当对全系统的内部审计工作进行指导和监督。国务院国资委在《关于深化中央企业内部审计监督工作的实施意见》中也对国有企业内部监管体系提出了一系列改革要求。综上，国际内部审计师协会、中国内部审计师协会、审计署以及国资委均出台了国有企业内部审计组织管理的相关规定，企业应按照法律法规及国资监管相关要求，建立符合要求的内部审计组织管理体系。

三、B 集团内部审计组织管理模式的实践探索

（一）B 集团内部审计组织管理现状及存在的问题

B 集团是一家多元化经营的大型国有企业，业务涉及港口物流、有色金属、建材等多个实业板块，同时还有境外投资板块。目前，B 集团董事会下设审计委员会，集团设立审计部，由主要领导直接管理，审计组织管理模式为分级管理模式。下属单位根据本单位治理需要设立承担审计职能的部门，包括独立设置审计部门、与风控合规等部门合署办公等方式，各下属单位承担审计工作的人员一般为1 ～2 人，下属单位审计部门向主要领导汇报工作，集团审计部对下属单位的审计工作进行指导和监督，在运行过程中主要存在以下问题。

1.审计工作任务重与审计力量不足的矛盾有待解决

《“十四五”国家审计工作发展规划》提出着力构建全面覆盖的审计工作格局的目标，要求拓展审计监督的广度和深度，由此，各地国资委对监管企业的重点子企业、重点领域制定了审计全覆盖的具体要求。B 集团内部审计工作任务复杂繁重，但集团总部审计人员较少，审计力量不足的问题有待解决。虽然B 集团在开展业务时采用了借调下属单位人员、借助中介机构力量等方式缓解矛盾，但由于下属单位内审人员人手紧张，集团审计部不负责相关人员的考核与绩效等，下属单位内审人员参与总部审计项目的积极性不高。同时，一些中介机构还存在人员流动性大、对企业的经营特点不够了解、专项审计报告质量欠佳等问题。

2.集团总部对内部审计工作的统一管理有待加强

现阶段，B 集团总部制订总部的内部审计项目计划，下属单位独立制订本单位的审计项目计划。总部及下属单位分别实施审计项目，出具审计报告。由于下属单位对集团整体发展战略把握不准、审计部门隶属于本单位决策层等，一些单位的审计计划不符合集团总体发展要求，较少涉及关键风险领域。同时，下属单位审计力量相对较弱，导致审计过程管理不够，审计报告质量参差不齐；下属单位一方面要对接集团总部开展审计项目，另一方面要开展本单位的审计项目，一些企业完全借助外部中介机构的力量完成审计项目，影响了审计质量。

（二）B 集团审计组织管理模式优化方案

1.集团总部设立总审计师

2018 年修订的《审计署关于内部审计工作的规定》中将原来的“设立内部审计机构的单位，可以根据需要设立审计委员会，配备总审计师”修订为“国有企业应当按照有关规定建立总审计师制度”。2020 年10 月，国务院国资委发布《关于深化中央企业内部审计监督工作的实施意见》，要求加快建立总审计师制度。设立总审计师是适应新时期对内部审计工作要求的一项重要举措。总审计师制度能够增强内部审计的权威性，总审计师能够站在集团整体层面考虑问题，准确把握集团战略方向，帮助集团设计更加合理的内部审计运行机制[5]。B 集团可由集团董事会聘任总审计师，总审计师的职责主要为参与集团重要经济决策事项的评审、参与下属单位考核指标制定及考核工作、组织制订内部审计中长期发展规划、完善集团内部审计管理机制等。

2.组建集团审计中心

B 集团可组建审计中心。审计中心作为集团的直属机构，由集团审计部归口管理。因B 集团业务板块较多，不同业务板块产品和经营特点各异，所以审计中心可结合业务板块和审计类型分别设置审计室，可按照港口与物流板块、有色金属板块、建材板块、境外投资板块或工程项目审计、金融审计、经济责任审计等设立审计室，推动全集团审计项目全面开展。审计中心人员由集团总部聘任，薪酬及考核由集团总部负责。集团审计中心的主要职责为提出各审计室负责业务的年度审计计划（除经济责任审计外）、执行经集团董事会批准的审计计划、出具相应审计报告、指导督促审计整改等。

3.优化集团审计部门职责

对集团审计部门的工作职责进行优化调整。集团审计部门主要负责制定集团审计管理相关制度、编制内部审计中长期规划及年度计划、审核审计报告、指导督促审计发现问题整改、对接国家审计、负责与集团其他部门沟通协调等，审计部门在总审计师的直接领导下开展工作。

4.改革下属单位审计部门设置及人员管理方式

集团总部根据业务情况确定集团所属重要二级企业名单，非上市的重要二级企业设立独立的审计部门，审计部门负责人由集团审计中心相应板块的负责人担任，并常驻所在企业，及时了解所在企业经营情况；审计部门工作人员薪酬由所在单位负责，绩效考核由所在单位、集团审计中心共同负责。上市公司的审计部门设置及人员管理按照上市公司相关制度要求执行。其余二级企业及其下属单位不再设立审计部门，其审计职责由集团审计中心履行。审计中心应在开展审计项目之外增加对未设立审计部门企业的调研，确保信息传递及时。

5.优化审计工作组织方式

一是集团审计部统筹制订内部审计计划。集团审计部应综合考虑审计需求，结合集团发展战略及监管部门的要求，围绕年度生产经营目标任务，科学制订全集团的审计计划。

二是集团审计部可建立兼职审计人才库。兼职审计人才应从集团主要业务板块的下属公司主要负责人、业务分管领导、风控法务分管领导等熟悉企业经营管理的人员中产生。兼职人才可以不参与项目现场审计，但应参与审计计划及方案的确定、审计底稿及取证事项的审核、审计报告的初步审核等工作，确保审计计划及方案符合集团对相关板块的管控要求并覆盖业务重要领域，确保审计结果客观公正，以进一步提升审计效能。

三是集团审计中心统筹推进审计计划的实施。在开展审计项目时，集团审计中心应合理调配审计资源，力争做到一审多果、一果多用，以节约审计资源。审计中心可调配集团审计条线人员开展审计项目，如需要外部中介机构力量协助审计的，由集团审计中心统一组织聘请中介机构。

四、结语

内部审计组织管理模式是动态变化的，企业应根据经济环境的变化、企业发展的战略定位、外部监管环境的变化，建立适合组织发展的内部审计组织管理模式。本文结合B 集团的实际情况，从总审计师的设立、集团总部及下属单位的审计部门设置与人员管理、审计工作组织方式等方面提出了优化审计组织管理的对策建议，对多元化经营的集团企业完善内部审计管理机制具有一定的意义。