张金涛

【摘  要】房地产项目具有投资额大、开发周期长、参与方众多、涉及领域广等特点，这些特点决定了项目经济收益的高风险性与项目管理的复杂性。论文立足我国房地产行业现状，对房地产项目开发全过程的经济风险进行了详细剖析，包括投资决策阶段风险、设计与报建阶段风险、建设与销售阶段风险、交付与清算阶段风险，并从财务经营、业务运营、组织管理3个方面提出了针对性的经济风险防范策略，以提高项目最终经济收益的可靠性，期望为房地产企业和相关从业者提供借鉴。

【关键词】房地产项目；经济风险；防范策略

【中图分类号】F293.3                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）07-0070-04

1 引言

随着我国经济的快速发展，房地产行业已成为国民经济的支柱产业。然而，由于市场环境的快速变化和外部环境的波动，市场风险和经营风险急剧扩大，项目资金链断裂、工程烂尾、项目延期交付等问题大幅增加，不少房地产企业的经营活动面临严峻挑战。因此，房地产开发企业如何通过有效的风险防范策略管控项目经济风险，保证项目平稳交付，保障企业健康稳定发展，是企业经营管理过程中需要考虑的重要问题。

2 房地产行业的发展现状与经济风险管理的内涵

2.1 房地产行业的发展现状

近年来，受疫情影响，居民收入预期转弱，商品房消费意愿下降，房地产行业规模筑顶，且行业利润逐步下行。特别是2021年下半年以来，全国商品房销售市场急剧下行。据国家统计局信息，2022年全国商品房销售面積135 837万平方米，同比下降24.3%；商品房销售额133 308亿元，同比下降26.7%。不少民营房企的销售额增速下滑、销售回款速度放缓，加之自身杠杆率过高，外部融资环境恶化，企业经营资金链断裂，发生债务违约事件，行业风险不断上升[1]。

与此同时，国家从2021年下半年起陆续出台“稳地价、稳房价、稳预期”等各项促进房地产市场平稳健康发展的措施，因城施策支持刚性和改善性住房需求，做好保交楼、保民生、保稳定工作。 2023年7月，中国人民银行、国家金融监督管理总局发布《关于延长金融支持房地产市场平稳健康发展有关政策期限的通知》，将房企开发贷款、信托贷款等存量融资的有关政策适用期限再次统一延长一年半，保持房地产融资合理适度，加大保交楼金融支持，支持保交楼工作，推动行业风险市场化出清。

当前，我国房地产市场存量时代已经来临。在存量时代，我国房地产企业挑战与机遇并存，需要做好资源整合与风险控制，不断提高风险管理水平，在保障现金流平稳的同时兑现项目投资收益，只有这样才能在市场中继续生存。

2.2 经济风险管理的内涵

狭义的房地产项目经济风险管理是指一个房地产项目开发建设过程中设计、招采、施工阶段的风险管理工作[2]。但本文认为该定义较为局限，仅关注了项目建设阶段的风险。在房地产项目的开发经营实践中，决定一个项目投资成功与否的关键是前期投资决策阶段，投资收益只有在项目交付清算退出后才能最终确定。因此，本文定义的经济风险管理是指对房地产项目从投资拿地到交付清算退出的开发全过程中影响现金流和利润的各类风险的管理工作。

房地产项目涉及大量资金，开发周期长，面临较高的经济风险与市场风险，市场条件、政策变化、竞争压力和销售周期都可能对项目的经营收益产生重大影响。但当前我国大部分房地产企业并未真正认识到经济风险管理对于项目投资收益和企业稳健发展的重要性，受传统“重开发轻管理”思想的束缚，大多数房企的经济风险管理意识薄弱[3]。为应对市场及政策等外部环境的变化，房地产企业只有正确认识经济风险，在项目开发过程中准确评估风险因素，主动制定相应的风险防范和规避措施，才能最大限度地减少风险问题对项目经营的影响，保障项目盈利水平。

3 房地产项目开发全过程的经济风险

3.1 前期投资决策阶段的风险

投资拿地是房地产项目开发经营全过程中最重要的环节，也是经济风险最大的环节，能否获取一块合适的土地决定了整个项目的经济收益。项目的位置和销售启动时间决定了项目的需求，投资拿地的价格决定了项目的利润空间。

第一，房地产企业在投资拿地时，可能受到当地宏观政策环境的影响，如当地城市的宏观经济与人口情况、土地市场行情的景气度、商品房政策（限购、限价、限贷、限售、预售条件）、存量市场去化情况等。以上因素影响房企评估该城市的市场健康程度及当地潜在客户的购买能力，决定了房企是否要在该城市获取土地。

第二，房地产企业在投资拿地时会受到项目地块所在位置及所在区域板块的影响，如项目所在的位置是否有稀缺的自然景观资源，项目周边教育、医疗、商业等配套设施的完善程度，区域板块内同类竞品的楼面价、数量、销售价格、去化速度。这些因素影响房企评估自身的差异化竞争优势、产品定位及获取土地的心理价格。

第三，房企投资拿地受到自身对项目经济测算的影响。在前期投资拿地时，房企往往会高估项目产品的销售价格和去化速度，尤其是测算的车位和商业地产的销售价格和去化速度偏高，同时，低估开发过程中不利风险的影响以及项目目标成本。

第四，房地产企业在投资拿地时，可能受到融资环境和法律法规的影响。房地产投资金额巨大，在投资过程中往往需要借助大量的外部资金。社会资金和金融机构资金的投资方向偏好、融资利率的高低、融资期限的长短、政府规定的土地竞买保证金比例、土地款缴纳方式和缴纳时间等都将影响房企投资拿地的门槛、现金流压力和投资收益。

3.2 设计与报建阶段的风险

对于房企而言，开发的项目必须达到当地有关政策的要求，能够满足当地消费者的合理需求。

第一，在房地产项目设计阶段，房企为了使项目投资收益最大化，强排方案往往按规划设计指标满容设计，未预留一定的安全空间。一旦政策调整，如绿色建筑要求、PC率要求变化，极易导致建筑报规方案无法通过审批，需要重新修改，产生无效成本，并且延长审批时间。

第二，项目设计理念过于追求建筑造型新颖，造成造价成本过高、得房率低，导致项目不能满足消费者需求，损害项目投资收益。例如，项目追求外立面新颖，造成公摊面积大、产品面积段与市场定位不匹配、项目得房率较低，影响销售去化速度。又如，项目前期重金打造临时售楼处与样板间，占用项目大区建造成本预算，导致大区建造标准降低。交付后期易引起小区业主投诉，后续需额外投入资金提升交付标准，降低项目投资收益。

第三，大部分房地产项目经常采用高周转开发模式，为尽快达到预售形象进度要求，往往施工证未完成办理，现场便提前动工。项目无证施工将被行政处罚，同时，面临因同行或周边居民举报而被勒令停工的风险，影响项目开发进度及经营利润。

3.3 建设与销售阶段的风险

当前，房地产行业已经度过了一个“辉煌”的时期，发展规模趋于稳定[4]，但房地产项目建设阶段的工程施工质量与安全问题、施工单位起诉与小区业主投诉问题却时有发生。

第一，在招标采购阶段，因为房地产开发企业对招标采购的管理水平较低，编制的招标控制价不符合市场平均价，评标过程中简单地以最低投标价为标准，导致最终选定的设计、施工等供应商单位能力不符合项目建设标准；或者因为供应商入库时，房企未按企业标准要求组织对供应商单位的考察，使考察流于形式，导致不符合项目要求的供应商入库；或者因为房企招采相关负责人员有贪腐行为，投标单位在投标过程中向房企相关负责人员私下输送不合法利益，加之房企本身审计监察不严，导致履约能力较差的单位中标。以上3种情况均会为房企后续的建设施工管理带来大量协调、监督甚至培训工作，大幅增加项目质量管理成本和人员管理成本，降低项目经营利润。

第二，由于房地产项目开发周期长，建设过程中施工设备与材料价格随着市场变化而波动。一方面，针对项目自身购买的设备与材料，面临价格上涨、人民币汇率下调的风险[5]；另一方面，项目要承担因材料价格上涨，施工单位诉求的合理索赔。此外，建设过程中因房企自身工程质量管理制度不完善、过程监督管理不严格等问题，加之部分施工单位偷工减料，导致部分工程质量不达标，造成工程返工，在产生无效成本的同时浪费资源。在建设过程中，因房企技术交底不到位、施工单位安全防护措施执行不到位，项目发生安全事故，造成人员伤亡，房企需要承担部分经济赔偿，项目施工现场也会被政府勒令停工整改，造成工期延误。

第三，项目工程达到预售形象进度并启动销售后，项目依然要面临一定的经济风险。销售市场环境的变化，将影響项目销售回款的体量与速度，影响项目经营性现金流。项目营销人员往往采用佣金制，在营销工作中经常夸大市场不利环境，诱导公司采取不合时宜的降价措施和提佣措施，导致项目货值折损，降低项目利润。同时，部分营销宣传物料与项目实际交付标准不一致，房企在销售阶段对销售说辞把关不严，项目夸大宣传甚至虚假宣传，也会导致后续项目被小区业主投诉甚至退房，并且被市场监督管理局处罚，增加项目销售成本。此外，销售阶段预售资金监管政策的变化将影响房企现金流，如预售资金的监管范围、银行与政府的预售监管资金提取流程与手续要求等。

3.4 交付与清算阶段的风险

进入项目交付阶段，房企面临的最大经济风险便是延期交付产生的客户赔偿。第一，商品房销售合同一般约定未按合同交付日期交付的，每延期一日，赔偿总购房款的万分之一。因此，在项目开发管理中，对于施工周期的管理尤其重要。第二，房企在销售阶段为增加客户吸引力，往往投入较多资金与精力打造精品售楼处与样板间。但在后期建设施工阶段，项目货量区的成本预算不足，管理精力投入度不高，导致货量区与样板间不一致，未向客户兑现前期承诺，引发业主投诉索赔，造成项目开发成本增加。

在项目结算阶段，因项目前期招标清单工作内容遗漏、合同责任约定不清晰、签证变更管理资料缺失等问题，房企与各参建单位往往会产生许多商务纠纷。项目开发过程中的粗放式管理会导致房企在结算谈判时处于被动地位，承担较多合同外的成本，降低项目实际经营利润。同时，项目前期税收筹划考虑不充分、发票资料保管缺失会导致项目所得税、土增税过高，影响项目最终投资收益。另外，若项目是与多家股东合作开发的，项目股本金的回收、经营利润的分配回流需要经过多家股东一致同意，则资金回收极易面临与合作方股东的争议，回收周期往往超出预期，增加房企的财务成本，房企现金流亦将受到影响。

4 房地产项目经济风险的防范策略

4.1 业财融合，保障财务经营效益

第一，加强策划与可行性研究，提高投资拿地测算的准确性。房企需要安排既懂房地产开发业务也懂财务测算的人员牵头主导拿地测算工作。在投资测算前，房企需要充分做好市场调研，详细了解当前经济形势与土拍行情、当地居民平均收入与喜好、地块配套与周边竞品、土地出让条件等情况，为项目可行性研究、产品定位和营销策划提供帮助。

第二，合理使用融资资金，为项目利润增加“安全垫”。房企可以与金融机构建立长期合作关系，运用“总对总”授信模式，获取开发贷款优惠，降低财务成本。例如，项目前期使用开发贷等债权型融资，后续可以考虑利用股权型融资进行置换，在稳定现金流的同时降低融资利息。

第三，根据项目条件及市场环境，制定合适的项目经营策略。如市场环境上行，项目可考虑采用高周转经营策略，薄利多销，加快开发节奏与销售去化速度，快速回笼资金，减少外部融资资金的占用时间，提升自有资金的使用效率；如遇市场环境不佳，可考虑采用利润型经营策略，适当放缓开发节奏，降低外部融资比例，用销售去化时间换项目经营利润，打造高品质精品项目。作为管理多项目的房企，可考虑从以住宅销售为主导的开发经营模式向商业地产、城市更新改造、代建代管等多元化业务发展转型，降低经营业绩波动性，为房企带来更稳定的经营性现金流，实现企业的长远稳健发展。

第四，加强企业财务信息化建设。信息系统架构设置之初，需要业务部门与财务部门拉通，共同商讨制定标准，保证项目基础信息各部门口径一致，从而保证项目最终的财务经营信息的准确性与可靠性。同时，信息化系统要与实际业务管理需求、财务管理制度相匹配。信息化系统要能真正地帮助业务部门减轻工作量，不能简单地把线下工作线上化，可以根据财务管理工作的要求，实现实时查看项目销售回款、工程款支付、财务利息、现金流、利润等经营指标变化的功能，并可以对业务工作的进度与质量进行财务风险预警。房企需积极使用信息化系统进行管理，加强过程信息录入的及时性与规范性检查，跟踪关注预警风险事项的处理，利用信息化管理系统提高资金使用效率，把控項目风险，提升企业财务经营管理水平。

4.2 精细化管理，提升业务运营能力

第一，以现金流和利润为核心，紧抓销售回款，为项目运营提供有力支持。房企需要加强市场行情变化监督，及时调整项目营销宣传策略和价格策略，以提高销售速度。房企可采用多元化的营销方式，包括线上线下渠道结合，线下使用地推、中介分销、全员营销等推广方式，线上使用传统广告媒介与自媒体进行广告宣传和活动推广，增加项目曝光率，提高客户案场到访率。房企可每日跟踪监测销售回款数据，与团队复盘客户情况，及时解决销售问题。积极跟踪当地住房政策，了解购房优惠政策，及时向客户传递政策优势和购房福利，提高客户购买的动力。结合项目特点，利用政府政策优惠刺激客户下单，如购房补贴、税收减免等政策，促进销售款项的加速回笼。

第二，合理安排开发节奏，关注过程关键节点，高效使用项目资金。项目拿地后需根据工程量大小、经营策略合理安排开发分期，降低项目启动资金投入峰值。开发过程中可以根据销售市场环境的变化考虑部分楼栋以销定产等，缓解项目现金流压力。项目启动时，需制定全周期开发计划，过程中紧抓项目方案批复、五证获取、开工、主体结构封顶、竣备、交付等关键节点。这些节点的完成时间影响着项目开发贷款的发放、预售监管资金的释放，进而影响项目经营性现金流。

第三，开展全过程精细化成本管理，做实项目经营利润。首先，项目实施全面预算管理体系，围绕企业经营目标制定项目整体目标成本，开发过程中将整体目标成本拆解，定期跟踪子项成本变化。例如，将目标成本按时间分解为年度成本、季度成本、月度成本，项目按月制定资金使用计划；按科目分解为土地开发成本、设计成本、建安施工成本、咨询费用，每月评估各科目实际的成本是否超出目标成本，发现偏差及时采取相应的纠偏措施。其次，加强全过程的成本管理，投资决策阶段制定整体目标成本后，对项目总经理实行考核。设计与报建阶段，要做好成本对标，通过限额设计、设计方案比选、图纸优化，合理控制项目工程造价。工程建设阶段，要做好合约规划和采购策划，选取履约能力强、性价比高的供应商。加强现场签证和设计变更管理，避免签证不及时、违规签证现象，利用成本管理信息化系统做好变更签证资料的存档管理。最后，定期统计项目无效成本，组织项目相关条线人员复盘，避免问题重蹈覆辙。

4.3 培养赋能，提高组织管理效率

第一，培养懂房地产开发业务和财务的复合型人才。房企的核心竞争力在于人才，项目负责人的能力对经营成果的获取至关重要。项目负责人选聘时优先考虑具备房地产业务背景和财务专业知识的候选人。企业建立全面的培训计划，为部门负责人、项目负责人提供开发业务知识、财务管理、市场营销等方面的专业培训课程，经培训考试合格后上岗。此外，可为项目负责人提供多岗位的轮岗工作锻炼机会，如工程、成本、财务、营销等岗位锻炼，轮岗工作结束考核合格后将其提拔为项目负责人候选人。同时，鼓励员工跨部门交流和合作，定期组织业务与财务部门之间的交流会议，促进知识分享和互相学习。积极培养项目负责人及各专业负责人，使其具备财务经营思维，以此指导项目过程中的决策，保障项目经营结果。

第二，打造精简组织，降低运营费用，提升组织能效。全面审查和优化项目各项工作流程，消除冗余环节。采用数字化工具和信息系统，提高工作效率和协同能力，减少人力资源的浪费。项目优先选拔一专多能的专业负责人，适当安排一人多岗，如土建工程师兼职景观工程师、项目建筑设计师兼职结构设计师。项目小专业可以拉通，实现城市资源共享，如城市公司精装设计师，可以同时负责公司多个项目的精装设计与施工管理工作。另外，可以考虑将某些非核心业务工作外包给专业机构（如后勤保障业务），以减少运营费用和人力资源成本。

第三，加强财务审计，坚决严惩员工贪腐行为。企业应建立健全审计制度和财务风险管理制度，杜绝腐败行为的发生。项目开发过程中定期组织内部审计人员或单独聘请独立的外部审计机构对项目经营报告进行审计，对易发生贪腐行为的岗位进行调查，确保财务信息的真实性和准确性。建立举报和投诉渠道，鼓励员工和项目利益相关者积极举报腐败行为。为保护举报者的合法权益，对举报内容进行严肃调查和严格处理，确保公司诚信经营，构建廉洁文化。

5 结语

综上所述，房地产行业具备高风险、高回报的特点，项目经营收益与开发过程中的经济风险控制存在密不可分的关系。房地产企业需要培养懂业务与财务的复合型人才，拉通业务与财务部门，始终以项目现金流和利润为经营中心，加强开发全过程的经济风险监测与分析，并及时采取适当的风险防范措施，最终实现尽可能高的项目投资收益，保障企业稳定发展。

【参考文献】

【1】曾桂秦.我国建筑市场与房地产经济的发展现状及对策研究[J].南北桥，2022（12）：31-33.

【2】党明明，张丽坤.浅析房地产开发风险与防范[J].黑龙江科技信息，2008（2）：44.

【3】沈劲松.房地产经营风险管理及有效策略探讨[J].住宅与房地产，2021（3）：6-7.

【4】武岩岩.基于房地产经济与建筑经济的实践与探索[J].中小企业管理与科技，2023（4）：146-148.

【5】黎永梅.房地产经营风险与财务管理控制分析[J].财会学习，2023（13）：19-21.