黄亦薇

【摘  要】近年来，传统制造业原本的低成本优势逐渐消失，在生产上、商业模式上和管理上都不可避免地陷入了困境，转型迫在眉睫。传统制造企业需要进行“智改数转”，从而实现精益生产、敏捷管理和智能决策，进而转型成为新兴现代化制造企业，推动传统制造业健康持续发展。论文主要分析了传统制造企业在生产、商业经营模式和管理上面临的困境，分析了该类企业进行“智改数转”要素，探究了其进行“智改数转”的路径与方向。

【关键词】传统制造企业；智改数转；要素；路径

【中图分类号】F426；F49                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）07-0059-03

1 引言

新一轮的产业变革是工业化与信息化的深度融合，是以制造业数字化、智能化、网络化为核心的产业变革。我国制造业生产及运作方式在不断地向智能化和数字化转变，越来越多的制造企业开始加快实现智能化改造和数字化转型。以钢铁、水泥、通用设备制造等为代表的传统制造业是与国内生产、投资和消费需求联系最为紧密的基础性产业之一。但随着劳动力比较优势下降、资源收紧、国内经济下行压力加大、全球产业竞争激烈等多重因素叠加影响，传统制造业原本的低成本优势逐渐消失，陷入发展困境，转型迫在眉睫。传统制造企业需要进行“智改数转”，从而实现精益生产、敏捷管理和智能决策，进而转型成为能够进行智能化制造、网络化协同、个性化定制、服务化延伸、数字化管理的新兴现代化制造企业，来推动传统制造业健康持续发展，为我国经济发展提供新的动力。

2 数字经济时代传统制造企业面临多重困境

在数字经济背景下，数字技术与制造技术进行深度融合，將大数据、云计算、人工智能、物联网等前沿技术与生产、经营、服务等相结合，使制造企业实现更高效的生产业务流程、更完善的客户体验、更广阔的价值创造。原本依靠低劳动力成本、大规模生产而快速发展起来的“粗放型”传统制造企业已经无法满足数字时代下高效、高质、多样、精准的社会需求，传统制造企业在生产上、商业模式上和管理上都不可避免地陷入了困境。

2.1 生产困境

首先，传统制造企业的劳动力成本优势逐步消失。传统制造业中的大部分产业（如纺织业、家具制造、造纸业等）都是劳动密集型产业，但是随着近十年“民工荒”现象、人口老龄化等人口问题的出现，从2012年开始，我国劳动力人口数量首次出现负增长，而与此同时，劳动力工资持续上涨，2009-2021年，全国城镇单位就业人员平均工资从32 244元提高到106 847元，年均名义增长率为10.50%，劳动力比较优势下降[1]，传统制造企业的劳动力成本不断上升。

其次，企业在产品生产上缺乏创新创造能力，同类型企业之间产品同质化严重，企业之间还在低价竞争，严重影响企业的盈利能力和发展潜力。

更关键的是，许多传统制造企业缺乏核心技术，长期依赖国外进口和模仿，研发环节投入少，无法自主研发生产有特色有竞争力的技术和产品，在国际保护主义兴起和国际产业竞争激烈的当下，这类企业在核心技术、设备、零件方面容易被“掐脖子”，使得发展停滞不前。

2.2 商业模式困境

在商业模式方面，首先，传统制造企业长期以来重生产、轻服务，以生产为中心，以销售为目的，不考虑客户的个性化需求和消费体验。而在数字经济时代，市场消费需求发生了明显变化，客户在购买产品时不仅考虑商品的实用性，还根据自身需求追求商品的个性特征和全面服务，制造企业的传统商业运营模式已经无法满足客户的需求。

其次，传统制造企业缺乏相关技术支撑来完成商业模式变革。虽然一部分企业已经开始利用互联网、大数据和人工智能等信息技术来了解市场趋势，拓展客户群体，但大部分还只是在销售阶段浅层次的应用，数据信息技术在全程生产、销售和服务链上的应用不够深入，企业掌握的市场信息在数量和范围上也就比较有限，因此在价值链延伸、网络化协同、集成化服务等方面还有较大的差距。

最后，企业采用的传统营销方式的投入大，而对客户的针对性弱，其影响力和转化率越来越低，需要使用信息技术来实施精准营销，积极拓展新媒体渠道和社交媒体渠道，提高营销效率。

2.3 管理困境

首先，传统制造企业采用集权式的科层制组织形式，这种结构内信息是自上而下逐级传递的，这虽然有利于从上而下的指令执行，但决策权集中于领导层，一方面他们远离基层市场，难以对市场变化及时做出反应，容易贻误机会，另一方面指令时效性差，经常会出现各部门沟通不畅、互相推诿、反馈延误等情况。

其次，企业内横向部门之间容易因为利益和责任问题造成隔阂，影响部门之间的高效沟通与协同，管理运作效率低下，企业内指令和信息不能高效、准确、透明、通畅地流转。

最后，传统科层制的管理形式是通过建构权威化、系统化的制度体系来实施强有力的组织控制，在这样的组织内，普通员工是被动的执行者，他们的想法和诉求难以表达，他们的创造力和活力无处释放，也就无法激发他们的工作热情和积极性，使其真正成为企业的合伙人和创业者。

3 传统制造型企业进行“智改数转”的要素

想要从以上困境中解脱出来，传统制造型企业必须顺应时代需求，通过利用新技术进行 “智改数转”来改革生产方式，创新商业模式，从而实现共享数据、优化战略、降低成本和提高效率。在此背景与目标下，技术支撑、组织变革和环境支持将从不同角度成为企业“智改数转”的必备要素。

3.1 技术基础是传统制造企业“智改数转”的支撑

技术贯穿传统制造企业“智改数转”的始终。新技术的改进和应用不仅涉及到产品价值创造的变化，还意味着对企业价值链和管理制度的影响，因此，传统制造企业不仅在建立和提高产品核心竞争力方面需要技术投入，在企业供应链重塑与协同、内部组织机构改革、企业内外部信息流转、实现精准营销、降低运营成本、创新商业模式等方面也都需要技术的支撑。

为了顺利开展“智改数转”，传统制造企业必须具备数字化和智能化的基本条件与能力：包括数字设备、智能设备、网络、服务等硬件基本设施，数据集中能力、数据分析处理能力以及保障网络安全能力等。这需要企业在购置硬件设备、组建技术团队、引进核心技术等方面持续加大投入。

3.2 组织变革为制造企业“智改数转”奠定基础

组织是影响企业转型升级和效益增长的主要因素，其作用主要体现在市场战略选择和成本控制方面。组织包括企业内部组织和外部组织（即企业间的组织结构）。传统制造企业内部组织涉及到企业内管理层级、业务流程、生产流程等。在“智改数转”目标下，新数字技术的发展和应用促使传统制造企业必须转变和创新商业模式，而企业商业模式创新又需要企业内组织结构根据新技术的应用而进行调整与变革，这种调整与变革不仅包括部门设置、资金分配、人员配置，更重要的还包括企业的文化理念、管理制度、战略决策等方面的调整。同时，新数字技术的应用不但促进了企业内部组织之间的无缝连接，企业与外部供应商、经销商、政府、金融机构、代理机构及其他业务伙伴的连接方式也发生了改变，建立通畅便捷的网络关系，实现协同效应。

3.3 环境支持为制造企业“智改数转”提供保障

环境支持为传统制造型企业“智改数转”提供外部保障，主要有完善的数字基础设施、企业文化环境与外部政策环境。

以5G、大数据中心、人工智能、云计算、工业互联网、物联网等新技术为核心的“新基建”，是企业“智改数转”的坚实支持与强劲动力。各级政府通过完善数字基础设施，合理布局智能化技术设备，建立大数据处理平台和云计算中心，可以直接为企业降低 “智改数转”的成本，并极大提升企业的运行效率。

“智改数转”是一个长期过程，绝非一蹴而就。传统制造企业管理者在自我激励的同时还要积极改变员工现有的思想观念和工作方式，提升员工的数字化意识，塑造全新的企业文化，树立学习、开放、积极的风貌以面对未来新技术带来的长期挑战和不确定性。同时，企业内部文化的转变也为其进行“智改数转”提供良好的环境氛围，只有企业管理者和普通员工都对“智改数转”有充分的认识后才能推动其实施。

最后，制造企业“智改数转”需要国家战略规划和各级政府政策的有利保障。外部政策环境，如财政、金融、税收等政策体系能引导、促进和激励企业进行转型，帮助企业解决“不会转”“不能转”和“不敢转”的问题。

4 传统制造企业“智改數转”的路径分析

4.1 以提质增效为目的为生产赋能

“智改数转”不仅能够帮助实现供需动态反馈和平衡，还会对生产产生积极影响，帮助传统制造企业走出“生产困境”。面对不断变化的经济形势和消费者复杂的需求，传统制造企业可以借助工业互联网、电商平台、云计算等数字化技术的资源集成与数据分析能力，将生产、消费与服务深度融合，各种个性化消费需求通过网络和平台进行收集并分析，企业既可实现差异化、个性化生产，又能管控生产风险与不确定性，降低企业存货风险，提高资源优化配置效率和生产经营效率，有效缩短产品研发周期、降低研发成本。当传统制造企业获取某消费者详细需求信息之后，数据就开始在企业的生产模块和业务流程中流动起来，从采购计划、产品设计、生产制造、质量控制、产品维护到售后服务，其中的各个环节均以数据化、模块化的方式来协同运作，整个生产过程和业务流程变得更为自动化、智能化、精准化，促进企业生产提质增效。

4.2 以消费者需求为中心推动商业模式创新

传统制造企业进行“智改数转”最终是为了提升企业商业价值，而商业价值的实现又是以满足消费者需求为前提条件。数字化时代下提升消费者价值体验成为企业商业模式创新的中心点和出发点。

新数字技术不仅降低了传统制造企业与消费者的信息不对称度，且通过即时信息互动使消费者能深入介入到企业的运营和产品制造过程中，逐步形成以传统制造企业与消费者互动为基础，以消费者需求为中心的新型商业模式。例如，消费者可以首先通过网络平台向生产企业提出自己的需求；其次在产品设计研发环节，消费者还可以提出更具体细致的要求或建议；最后经过全程可视或可回溯的生产流程，消费者获得该定制产品。该类产品的所有设计理念、生产过程、用户评价和反馈都可以通过物联网或互联网设备互联、存储和分析，这些数据信息一方面能够使产品设计更符合消费者需求，使生产规划更加合理，不仅形成产销对路的良性循环，还能使产品不断地迭代升级，更有创新力与生命力；另一方面还能实时监测产品状态，收集使用信息，顺利开展远程运维、定制化选配服务等增值服务项目，实现服务的价值升级。

同时，在以消费者需求为中心的商业模式构建过程中，新数字技术广泛应用会自然地打破企业之间的知识和技术边界，吸引多方主体加入建立内外部协同的、开源式的研发创新平台，从而解决传统商业模式中技术能力不足的问题。

4.3 以高效管理为目标打造扁平化敏捷组织

大数据、云计算、人工智能和工业互联网等新数字技术的应用击破了传统制造企业内外部的信息壁垒，打通了企业内外部的信息联通，信息数据的联通取代了原来科层制管理模式的上传下达，提高了企业横向部门之间的协同性，使得企业内部组织架构从原本的垂直僵化向扁平化、敏捷化发展。这种扁平化敏捷组织不仅使得人才、信息、市场等诸多要素联结起来，实现价值共创，还能通过建立通畅的信息渠道和沟通平台来改进企业决策模式，有效地提高传统制造企业管理和决策的效率。

同时，扁平化敏捷组织的构建使得传统制造企业内部信息沟通和传递不再局限于企业领导中心式的权威发布，企业的每个员工都可以成为信息发布的节点，为企业的各项决策和未来发展提供自己的价值，使他们真正成为企业的“主人”，而不是打工人。这会大大削弱中心领导职能，但也极大地降低了中心式决策的风险，同时因为员工深入参与企业决策中，个体价值得到实现，这也激发了他们的积极性与创造性。由于企业一线员工对产品生产和客户需求有更为深刻认知，要实现以消费者为中心的商业模式改革，必须要适当赋权于一线员工，只有这样，员工才能从为企业创造价值的“打工人”变成为自己以及客户创造价值的“主人”，制造企业也将形成员工能力提升与企业效益持续增长紧密联系的自驱动机制，从而实现持续创新发展。

【参考文献】

【1】吕慧中.传统制造企业发展的三重困境与数字化破解之道[J].中小企业管理与科技，2022（15）：43-46.

【2】吴玲霞，单兰倩，高山，等.数字经济驱动外贸企业转型的路径选择[J].武汉商学院学报，2020（10）：29-33.

【3】孙海云.推进我国中小企业数字化转型发展研究[J].中国产经，2022（15）：126-128.

【4】李辉，梁丹丹.企业数字化转型的机制、路径与对策[J].贵州社会科学，2020（10）：120-125.

【5】尤成德，施琳.数字化时代传统制造企业转型：趋势、意义与路径[J].重庆科技学院学报，2021（6）：75-80.