文/甘艳 （江西华章天泽文化发展有限公司）

近几年，国内国有企业混改步伐持续加快，使得越来越多国有企业纷纷加入改革行列中。

从市场上现有国有企业改革过程、成果看，绝大多数选用了股权投资方式，这种方式改革路径侧重点在投后管控，实现了投前、投中、投后全过程管控，才能真正发挥国企改革作用。投后管理并不是一个单独存在的项目需要与前期的投前管控、投中管控相结合，共同形成投资闭环管控，才能真正发挥其效用，实现预期投资目的。从实际数据调研结果可知，在2006 年到2008 年间短短两年时间国内股票投资累计超过48000 次，退出累计有12000 次，在此期间国内资产管理规模也在持续增长，由此出现了投后管控理念，自2013 年有专业投后管理团队的机构仅占比20%左右%，至2018 年该比值超过70%，由此可见越来越多机构开始关注投后管理。但是毕竟投后管理的引入和应用实践时间较短，所以部分企业并没有掌握其精髓。为此本文对股权投资投后管理内容进行相关研究。

一、股权投资投后管理相关概述

依据清科权威研究中心的有效数据统计，国内投资机构人员投后管理意识在逐渐增强，而且随着股权投资市场的迅猛发展，各投资单位也迎来了发展高潮。 国企股权投资投后管理的有序开展能够降低企业运营试错成本，投后管理能够实现对投资项目的运营风险管控，尤其是在当前市场大环境、行业发展前景不断变动的情况下，项目投资不确定性很强，为此实现投后管控能够有效防范风险，减少投资试错概率和投资试错成本。能够增强国企整体实力，也可增强投资机构、被投资方自身实力。尽管资本市场的体量持续增大，但是优质项目数量却没有持续增加，为了引进更多优质投资方，仅仅依靠资金是不够的，投资方还会重视项目投后一系列的绩效情况以期实现投资项目高回报，也能够帮助投资双方实现现有资源资产保值增值。

国企在进行项目投资后，还要花费足够的精力在投后管理控制要点上，对于不同类型的项目投资，涉及的要点必然不同，所以需要投资方对其进行详细探究，掌握不同项目投资要点。如投资房地产项目，常见的投资要点有：房地产项目开发总成本的降低、项目施工进度及关键点的管控、项目工程质量、项目质量安全验收、项目营销方案等。

二、国企股权投资投后管理存在的问题

（一）投资目标清晰度不够

国有企业股权投资过程中，国企一般会选择参照相关方提供的商业计划书、财务报表等直接性方式，对被投资方信息进行全面分析掌控，并在分析其信息期间了解本项目投资的目标。但是部分国企内部并没有设置专门的投资规划部门，也没有安排专业的投资人员负责前期项目信息调研、可行性报告研究，整个项目投资过程开展得有些盲目，并没有确定合适的、清晰的项目投资目标。在项目投资后国企设置投资目标时，也没有考虑被投资方原本的经营目标，可能会出现所设置投资目标偏离被投资方实际经营情况的局势，最终投资目标也无法按照预期方向实现[1]。

（二）组织架构设置不合理

国有企业股权改革期间，为了避免国有资产丢失多数会把控股权进行保留，部分国企在投资初期甚至是以全资形态呈现。虽然经过改革的企业依旧是国有企业性质，而且企业内部组织架构、管理模式都是直接应用原来的方式，可能并不符合改革后的企业应用，所以最终的经营管理效率、业务活动运营状况必然会受到一定影响。在国企控股情况下，企业董事一般都是由上级直接调任，而且其中一部分董事长并不是专职董事人员，所以在实际企业业务活动运营过程中董事会的参与决策权并不多。另外在股权改革后制定企业内部控制制度体系需要经过一系列的人员申请、审批流程，涉及的流程较烦琐，受这些因素的影响，最终企业管控效率也会有所影响。

（三）投后管理方式过于单一

国有企业对被投资方进行投后管理时，一般都会直接调派董事长或其他管理人员，或者重新成立董事会，负责投后一系列事项决策、管控，国企获得项目投资情况的方式多数都是查阅财务报表，审核各个指标的具体完成情况。但是财务报表内容也有一定的局限性，财务报表只能体现固定时间段内的项目经营状况、财务水平、现金流量等情况，并不能实时反映项目当前经营情况。所以这种投后管理方式太过单一，并不能保障项目信息及时、准确、完整地传输给有需要人员。而且因为各种信息传输不顺畅，也会出现重要决策滞后的情况，严重影响了投资项目预期目标实现[2]。

（四）增值服务提供不足

作为投资方的国有企业内部涉及的资源较为丰富，其他各方面经营管理理念、手段也相对较成熟，而被投资方内部资源少，各种经营管理模式也落后于市场局势，所以需要国有企业把部分成熟资源投入到被投资方，进行双方优秀资源整合，以期实现预期投资目标。但是实际上国有企业在进行项目投资过程中，国企经营者并不会直接参与到被投资方日常运营管理过程中，所以也无法及时了解、评估国企能够提供的增值服务，也无法对被投资方提供合适的内部资源进行有高效整合，也无法提供有效的被投资方现有资源增值服务，从而会在一定程度上阻碍投资项目预期目标的实现[3]。

三、优化国企股权投资投后管理对策

（一）科学设置投资目标

国有企业投资某项目的申请通过后，就代表该项目的投资目标获得了相应认可，无论是选择哪种项目可行性评估方式，都是得到了领导层的认可才可正式实施项目投资内容。为了能够实时追踪投资项目目标完成情况，可以安排专门的投资管理人员负责，也可以设置专门的投资管理部门，该部门内部要配备各种专业技能人员。国企在构建项目投资管理部门时需要有投资类专业人员辅导，共同构建可行的投资部门，并设置内部各投资管理职责岗位，要求该投资部门人员都能够积极开展岗位工作，促进投资项目预期目标的实现。投资管理部门内部人员负责的投资事项均不相同，比如有投资项目信息调研小组，专门负责双方投资战略目标、财务状况、负债情况、偿债能力等的信息调研，还要专门负责非财务类信息的调研，如制度体系、人力资源管理等，相关领导人员要依据这些调研信息及时调整投资项目目标，确保目标设置的合理性、科学性，不能偏离双方实际经营状况。另外国有企业作为投资方设置投资目标也不能太过盲目，需要结合被投资方内部实际运营情况、管理水平、人员配置等因素，确保所设置的投资目标可行，而且符合被投资方企业原本的经营趋势，这样能够更好地实现投资项目预期目标[4]。

（二）优化组织架构，健全投后管理机制

国有企业进行股权投资后，其内部的组织架构也要相应进行升级优化，以便更好地适用当前业务活动发展需求，也推动企业内部投资项目管理水平的提升。实现组织架构优化，需要借助专业的第三方投资机构，利用典型的、常规的非职工委派方式，让该职工代替董事会成员积极参与到企业组织架构设计、业务经营管理过程中。为了激发该委派职工工作热情，企业可结合原本董事会成员薪酬待遇、履职情况对其进行奖励，反之则要予以惩罚，以此来推动国企建设完善的组织架构，也推动了国企股权投资高效管控。

健全投后管理机制是指在每季度末，投后负责人需要对本季度项目情况进行详细分析，并依据各种资料汇总成纸质版季度投后评估报告。评估报告中必须要涉及的内容有：项目可行性论证、实际运营情况、项目经济效益、项目技术水平、项目管理能力、问题环节及改进建议、问题环节责任追究建议等。还可以制定完善的项目履行清单，分别从静默、关注、预警、介入四个阶段设置对应措施。如静默状态下的投后管理，可派遣董事会、监事会成员出席相关会议，并发表独到见解；该状态的投后管理主要以资料汇总、报告分析为主，所以投后相关负责人需要实时掌握最新动态，并及时进行投后管理措施改进。对于关注状态下的投后管理，相关负责人需要不定期开展现场抽查，抽查内容有合同、账务记录、账簿等，及时了解投资项目风险环节；对其进行详细探究后还需要进行相应的问题汇总和解决，确保投资回报率较高。

（三）建设多元化管理模式

国企股权投资后对被投资方的管控方式要尽可能多元化，不可太过单一，力求帮助投资项目发挥最大化价值。其一国有企业作为投资方应该与被投资方之间保持良好合作关系，有畅通的沟通渠道，只有沟通无障碍才能保障双方对彼此有一定的了解，后续合作开展项目才能更加顺畅。而且国企对被投资方进行管控，不单单局限于委派董事会人员、查阅财务报表等方式，还要探究其他方式，比如邀请有资质的三方进行运营管理能够更加有针对性。其二国有企业高层管理人员需要与被投资方高管定期开展会议，如果因地域限制可选择线上视频会议，进行重要问题的探究、命令传达、管理信息反馈等，便于及时了解投资项目实际运营情况，也能够因此作出正确决策。其三国有企业可委派专门的调研小组，深入到被投资方，对被投资方信息进行全面探索、分析，这种调研方式能够保障得到的数据信息更加真实可靠、全面，也能够实时掌握被投资方实际运营水平、财务状况，能够从大局角度对其项目投资管理提出合理改进建议[5]。对于投资相关方投后管理方式的选择也要遵循客观规律，不可盲目选择不适用的管理方式。比如现阶段房地产项目投资一般可选的投后管理方式有投前投后一体化、投后专业化、投后外部化三种，这三种方式都有一定的优势和劣势，不同的投资机构在选择适用的投后管理方式时眼光不能太过狭隘，要从全方位考虑，选择一种或几种融合的最佳投后管理方式。

（四）提供合适的增值服务

1．投资方充分发挥优势提供增值服务

作为投资方的国有企业需要充分发挥自身优势，借助内部现有资源为被投资方提供相应的服务以期实现投资项目增值。一般情况下国有企业拥有一定的品牌效应，仅仅依靠品牌在市场的认可度，就能够为被投资方引来更多可靠的、优质的资源，如产品营销渠道、融资路径、产品形象树立等，都会沾投资方本来品牌效应的光。而且国企投资方内部的经营管理制度、理念相对较成熟，而被投资方在这方面或多或少存在着一定问题，为此投资方也可在制度体系建设、理念培养方面为被投资方提供帮助，也为后续被投资方做大做强奠定了扎实基础。

为了保障投资项目双方都能够实现预期战略目标，投资项目商业计划书的合理编制也至关重要，有了可行的项目计划书，投资双方都能够更加清楚自身职责，逐步实现最初制定的投资目标。

2．提供可行的专业技术水平高的资本运行指导

国有企业股权投资方式一般有两种，前者是战略性投资、财务性投资，其最终的目的都是实现国企现有资源价值提升。后者是为其提供专业的资本运营指导，这种投资方式是对于集团型国有企业来讲，集团企业可以借助下属单位为载体引入更多社会资本等外部资本的方式来实现第二种股权方式投资。被投资方在实际运营过程中，也需要选择相互合作的对象，而多数被投资方选择的对象都是有资质的、能够切实解决问题的成熟型投资机构，帮助被投资方解决当下的难题 （如被投资方现有的技术水平低、资金不充足等问题），才能很好地实现投资项目增值。提供专业资本运营指导方式的投资过程中，需要国企投资方能够更加谨慎地分解投资目标，并帮助被投资方选择合适的合作对象，双方要围绕着共同的投资目标出谋划策，寻找合适合作对象的过程也是帮助国企实现增值服务的过程[6]。

四、结束语

总而言之，高效的管理才是投资项目实现预期效益的关键，才能够为投资方创造更多价值。如果没有高效的、完善的投资管控水平，即便投资中能够偶尔取得一定收益，也无法维持企业长久运营发展，为此国企必然要采取相应的措施提高投资管理水平，尤其是投后项目追踪管控[7-8]。上文中针对国有企业投资投后管理不足进行了详细概述，后文也对此提出了合理的优化对策，具体对策有：科学设置投资目标、优化组织架构、建设多元化管理模式、提供合适的增值服务等[9-10]。结合本文的投后管控研究，其他国有企业要置身于大环境中，积极借鉴优秀投资项目投后管控方式、经验，更加深入地学习管控精髓，也促进企业获得良好的投资效益，推动其在行业内平稳发展进步。