郭宏丽

摘要：全面预算管理与绩效考核融合作为当代企业管理关注的重点领域，能够帮助企业提高管理效率、增进经济效益，是现代企业管理改革的关键。为此，文章详细分析了企业全面管理与绩效考核融合的困境，并从四个方面就二者融合的路径进行探讨，以期为企业现代化管理提供参考，促进相关工作的顺利开展和提升。

关键词：全面预算管理；绩效考核；困境；对策

随着经济全球化的进一步发展，企业面临的市场竞争日趋激烈，各种风险和不稳定因素仍然严峻，对现代企业的管理水平提出了进一步要求。企业全面预算管理与绩效考核作为当代企业管理的重要组成部分和关键，能够直接影响企业的管理效率、管理水平，决定企业的核心竞争力。为此，新时代，探讨全面预算管理与绩效考核融合的困境及相关对策具有重大现实意义。

一、全面预算管理与绩效考核概述

（一）全面预算管理

全面预算管理是企业管理的重要组成部分，它属于组织规划管理方法，强调通过预算的全过程科学分配企业各部门人力、财务及其他资源，从而达到以最低成本提高企业管理效率、促进企业有序发展的效果。全面预算管理以企业自身发展战略作为规划前提，其工作范围涵盖到企业经营活动的各个环节、各个流程，包括但不限于预算制定、预算执行、预算监督、预算考核及预算评价等内容，致力于将企业的各项预算、成本控制在可预测、可分配范围，避免资金使用的浪费和节省相关成本。随着信息技术的快速发展，全面预算管理还高度强调预算分析的数据化、科学性和高效性，以此确保企業各项预算和发展规划能够切实落到实处，提高全面预算管理对企业整体流程的控制性、规范性，并促进企业发展质量水平的提高。

（二）绩效考核

绩效考核是企业绩效管理不可或缺的一部分，它强调对考核对象设定绩效指标，通过科学且全面的绩效标准全方位考核员工的工作情况、工作成果、履职能力和发展水平，是当前激励和考核员工的最佳方式和评价工具。除此之外，绩效考核还能帮助员工进行工作复盘，其考核结果不仅能够及时反馈员工任务完成度，还能督促员工思考工作中存在的不足，借此进行有效改进和完善。绩效考核适应了现代化企业发展需求，是当前企业应对新形势竞争下的必要选择，能够有效激发员工工作热情和潜力，促进员工不断追求进步，获得有效发展。

二、全面预算管理与绩效考核融合的必要性分析

全面预算管理与绩效考核不是完全独立的两个概念，他们之间具有极强的联系，对企业的发展都产生关键性的影响，能够有效提升企业经营效率，帮助企业逐步实现战略目标，增强核心竞争力。具体来说，二者融合的必要性主要包括三个方面：第一，提升全面预算管理水平。全面预算管理的关键目标在于实现企业的科学化、高质量管理，通过预算降低企业经营活动的各种成本。全面预算管理融合绩效考核，可以充分利用绩效考核指标中的各项数据验证企业预算执行情况，通过绩效考核结果落实预算管理计划实行效果，并进一步结合预算考核进行优劣奖惩，帮助企业修正和优化下一轮预算规划方案；第二，提升绩效考核实效。全面预算管理是绩效考核工作的依据，企业绩效考核工作方案的制订需要依据企业战略目标、预算管理方案进行目标分解，从而保证绩效考核工作的方向性、科学性和规范性。绩效考核指标的制订也需要参考全面预算管理工作要求，以保证绩效考核更加符合岗位人员的实际履职情况和工作能力，以更加务实、高效的考核指标激发员工工作积极性，积聚企业力量支持企业战略目标实现；第三，共促企业高效发展。全面预算管理工作与绩效考核的融合能够助推企业的运营活动，扩展企业管理范围，促进相关工作人员加强跨领域学习，以更加立体化、全方位的角度重塑现代企业管理理念和管理模式，共促企业高效运营和发展。

三、企业全面预算管理与绩效考核融合的困境分析

（一）全面预算管理与绩效考核脱离企业战略目标

企业战略目标是企业运营及发展的前提，缺乏战略目标支撑的运营活动都是无源之水，只会在日益激烈的市场竞争中让企业迷失方向，丧失核心竞争力。全面预算管理与绩效考核是企业运营管理的重要组成部分，是企业进行全过程管理的科学性和规范性保障，直接关系到企业管理的质量水平，决定了企业发展战略目标的实现，是影响企业的发展效率和前进方向的关键。然而，当前全面预算管理与绩效考核工作都侧重于关注中长期目标，过分强调利润至上、管理效率及实际成效原则，导致部分企业管理直接脱离战略初心，不顾发展目标方向而只顾眼前利益，其全面预算管理计划和绩效考核制度流于形式，腐败、套利、篡改数据等现象时有发生，严重增加了企业的管理成本，影响了企业的获利能力和核心竞争力。

（二）全面预算管理与绩效考核缺乏完善的制度支撑

制度是企业进行全面预算管理与绩效考核工作的结构性支撑，缺乏制度保障的全面预算管理与绩效考核工作，其管理随意性大、工作缺乏必要指导和程序而陷入混乱状态，严重影响企业管理效率和发展水平。当前，企业全面预算管理与绩效考核工作尚处发展阶段，其部门内部制度缺乏完善性，有关二者融合的制度之间也缺乏契合度。比如，部分企业的绩效考核制度的各工作环节还缺乏必要制度引导，其绩效考核工作细则尚需完善，很多制度环节的具体规定仍然处于模糊地段；一部分企业的全面预算管理工作制度也仍处基础程序阶段，其组织结构和制度结构不够完善，与之有关的预算考核、预算监督与预算评价和调整制度尚不明朗，无法为企业的预算管理工作的顺利开展提供有效支撑和科学支持。除此之外，全面预算管理与绩效考核的融合机制仍处探索阶段，没有明确的案例和制度经验支撑，部分企业工作人员还处在各行其是、各自经营的范围，无法根据市场形势的新要求进行积极的战略调整。

（三）全面预算管理与绩效考核缺乏联系互通机制

企业全面预算管理与绩效考核工作内容有共通的地方，二者之间是相互辅助、共同促进的关系，全面预算管理是企业制定绩效考核标准的前提、依据，绩效考核是全面预算管理的重要手段，二者可以进行相互融合共促企业发展。但是，从目前二者互通表现来看，企业的全面预算管理与绩效考核工作还未能打破部门壁垒，处于各自为政、各行其是的状态，未能有效建立起二者互通的机制和人才保障。比如，企业全面预算管理制度中未有效嵌入绩效考核的工作机制以增强实效，其制度设计没有充分融入绩效考核的效率思想。同时，企业的绩效考核工作标准制订、程序细则及考核指标也未能有效参考预算管理的科学数据和报表分析，仍然处于独立研究和实践操作阶段，导致二者的核心作用和价值不能得到有效发挥，严重影响了企业相关工作的顺利开展，制约了其发展水平。

（四）全面预算管理与绩效考核融合的相关人才匮乏

人才是企业经营和发展的关键，只有拥有足够多的专业人才，才能为企业全面预算管理与绩效考核融合工作提供智库支持，从根本上提高企业管理的质量水平。目前，全面预算管理与绩效考核融合型人才处于匮乏阶段，既与当前企业管理高度专业化、各个工作内容严格分工界定有关，又因为全面预算管理与绩效考核融合属于新的理论阶段，尚需实践和经验来完善丰富。除此之外，部分企业全面预算管理与绩效考核工作的参与人员素质较差，其自身理论知识和专业水平仍需要提高，加上工作的高度机械化和流程化，缺乏跨领域思考和研究的能力，显然无法胜任全面预算管理与绩效考核融合的相关工作，严重制约了企业的发展。

四、企业全面预算管理与绩效考核融合的有效策略

（一）根据企业发展战略完善全面预算管理与绩效考核

全面预算管理和绩效考核都是以企业的生产经营活动目标为导向，服从并服务于企业的发展战略目标而制订出来的决策计划、管理规划。要想切实推动企业全面预算管理与绩效考核融合，就必须着重规范二者工作的各个环节，依据战略目标规划二者发展方向，保证企业的高质量、高效率发展。

1. 依据企业发展战略目标完善全面预算管理

首先，要树立全面预算管理人员的企业战略思维，让全面预算管理人员充分了解决策层制订的企业发展战略目标的意图和方向，了解企业战略的深刻思想和本质，从而保证企业在一定时间内开展的全面预算管理工作能够始终服务于组织战略，不偏轨；其次，依据战略目标完善全面预算管理目标体系，全面预算管理体系是一个整体的目标管理体系，它必须依据战略目标和计划的指导，综合协调企业内部管理，让所有的运营部门、业务单位和职能部门的子目标设定与企业的整体目标相一致，从而保证企业在计划、组织、控制、协调管理方面的统筹性、效率性和格局性；同时，在制订全面预算管理子目标时，既要保证各个组织层面拥有共同的战略目标，也要给予各个组织一定的自主规划权，注重发挥单个层面的分工协作功能，从而保证全面预算管理的战略目标性、实际操作性，在统一中有分工，在集权中有分权；最后，依据企业的战略目标完善全面预算管理的定量解释。只有依据企业的使命、战略目标才能设置企业的组织功能、目标体系、预算管理体系，但全面预算管理不同于预测，后者只是简单地对未来不可知变量进行主观判断，而前者则要基于客观数据进行预测规划，是一种针对预测结果提出的对策性方案。为此，企业的全面预算管理除了在宏观方向上体现企业的经营思想，必然还要结合企业生产经营期间的活动数据、财务指标、数量变化及货币表现形式进行定量分解，给予企业生产经营和管理活动基本目标和基本导向，保证其预算管理的可操作性。

2. 依据企业发展战略目标完善绩效考核制度

企业的控制种类包括了决策控制、风险控制、流程作业、质量标准、关键业绩指标及绩效考核等方面，其中，绩效考核是企业控制种类中的重要组成部分，它直接关乎企业发展战略能否转变为员工的激励机制，成为企业稳固顾客关系，提高战略统筹能力的关键。企业发展战略目标与绩效考核是整体与部分、宏观与微观、战略与执行的关系，二者相互促进、共同发展。完善企业绩效考核制度，必须以企业战略目标为导向，注重充分了解和掌握企业发展战略，有效引导相关人员参与企业发展，进行权力与责任的有效分配，保证各个部门努力完成各项工作指标，自觉服务并服从于企业发展的宏观大局，这样才能切实提高企业管理的质量水平，保证了企业团队工作的创造性、方向性和效率性。

（二）提高企业全面预算管理和绩效考核的规范性

企业全面预算管理和绩效考核的有效融合离不开二者制度的完善建立和规范发展，要着重保障企业全面预算管理制度和绩效考核制度的规范性、权威性和灵活性，确保企业相关事项能够在轨运行，通过制度的力量全面提升企业管理的质量水平，调动员工的积极性和创造性。

1. 规范企业全面预算管理制度

现代企业制度注重权责分明、管理科学。全面预算管理制度强调全面覆盖、全员参与和全程跟踪与控制。其工作以成本为基础，以工作业绩和实际成效为核心，强调预算在公司生产、经营与管理活动中的导向作用。为此，规范企业全面预算管理制度，一方面，要以预算管理制度内容为核心，完善但不限于预算管理组织体系、预算管理流程制度、预算执行制度、预算监督制度、预算考核制度及预算调整与追加制度等各项制度，全面确保预算工作各项工作环节的顺利实施，以内容为核心不断细化预算管理实施细则，根据不同预算制度的内容性质，制订好相应的管理办法和操作方法；另一方面，全面预算管理是一项系统工程，包括了从集团决策层到执行层的各组织机构，需要从组织结构入手，完善各组织层面的制度。决策层要注重完善预算指标制订标准、下达业绩指标程序。运营层特别是财务部门要制订各部门的预算计划，完善有关汇总预算、质询预算、谈判修正预算及批准预算等各种制度，保证相关工作顺利进行。执行层则需要完善各部门计划的业绩考核制度、计划修订制度及实际执行制度，其中业绩考核制度又要完善好包括日、周、季度、年度等各项经营考核指标制度，确保全面预算管理程序中的每一步制度建设的完整性、权威性和有效性。

2. 规范绩效考核制度

企业绩效考核制度要注重标准化和差异化相结合、柔性考核与刚性考核相结合、客观性和人文性相结合，其制度建设不仅要由上而下进行统一规划，确保考核的方向性和本质，还要由下而上进行具体规划，保证绩效考核的实时动态，适应其整个公司已有的业务流程和实际操作，以此保证绩效考核制度的战略性、权威性、效率性、实际性和人文性。一方面，绩效考核制度要注重各部门之间的差异性，各部门工作内容性质大不相同，其绩效考核指标应当根据其工作性质所有侧重、有所区别。如就技術部门来说，其员工考核指标应当关注专业技术知识、质量、工作效率等方面，着重加强其员工在成本控制、费用管控、备件存货使用率等方面的考核。而对于市场部门来说，其员工的团队工作效率、判断力、主动性、灵活性、工作环境适应性、计划与组织能力及客户满意度等指标应当作为其考核指标加以关注，并且着重强调市场研发、市场开发、销售利润等方面的实际成效；另一方面，绩效考核制度要注重制度的灵活性和实效性，绩效考核制度的最终目的是帮助企业员工提高效率，增长企业利润，为此，在制定绩效考核制度时，必须就当前绩效考核制度的运行情况进行调查研究，对现存制度中不适应企业发展的部分加以剔除，重点突出优势部分加以完善，只有这样才能不断优化企业的发展和管理水平，保证企业绩效考核制度的规范性、科学性和效率性。

（三）构建全面预算管理与绩效考核联系机制

要想全面预算管理与绩效考核能够相互融合共通，就必须从组织结构、基础设施建设及责任落实等方方面面打通二者制度上的桎梏，真正建立起企业全面预算管理与绩效考核协调共生模式，保证二者相得益彰的同时，提高企业发展的質量水平。

1. 建立全面预算管理与绩效考核融合的信息平台

企业全面预算管理与绩效考核有效融合的前提是实现二者数据的互联互通，帮助相关部门主动打破信息壁垒，实现数据的共享、互通和互鉴。为此，可以利用现代科学技术搭建企业全面预算管理与绩效考核的信息化平台，利用互联网、移动网络终端等现代信息技术增强二者之间的数据联动，为企业部门预留好系统数据专线，让各部门尤其是审计部门、财务部门能够及时共享其他部门的预算数据、经营数据、成本数据、利润数据等，以便企业及时发现问题，合力打造更加高效、规范、精准的“预算+绩效”管理监督体系，在增强二者之间相互联系的同时，促进企业的健康发展和质量提升。

2. 建立全面预算绩效管理工作组和智库支持

首先，企业可以成立有关全面预算绩效管理的工作部门或者项目组，通过预算绩效管理的联动会议，将企业全面预算管理工作和绩效考核有机联合起来，设置预算绩效管理项目，开展专项工作和数据研究。其次，致力于打造以预算绩效管理工作目标为核心的企业联动机制，将企业的各个部门通过数据共享、措施商讨、成本利润、问题共识等方面的工作联合在一起，重点强调管理成果的共享，确保各个部门工作能够结合全面预算绩效管理工作需要优势互补、扬长避短，同时不断拓展绩效预算管理的覆盖面，建立预算绩效管理通报机制，将上一轮的管理结果及时转变为新一轮的预算安排，从而削减不必要的预算安排，有效利用企业资金，从而实现预算绩效管理的联抓联管，确保管理的整体性、协调性和组织性。此外，还要关注绩效指标遴选的科学性和合理性，通过绩效发挥的实际效果切实选好绩效评价指标，剔除绩效指标中的重复部分，保障相关指标的精简性、全面性，以此作为预算管理工作的重要参考依据。最后，还要加强预算绩效管理的智库支持，充分利用第三方优质资源和力量参与企业绩效管理活动，将企业绩效评估、绩效指标、运营执行、监督控制及评价考核的全过程预算绩效管理链条纳入到社会资源的评估中，推动预算绩效管理活动的深度发展。

3. 构建全面预算绩效管理责任机制

全面预算绩效管理责任机制要求企业将相关预算绩效结果和整改内容纳入到企业绩效考核体系中，从而有效保障全面预算管理工作与绩效考核工作的有效性、贴合性。一方面，企业要落实工作考核，从企业实际情况出发，综合各个部门绩效情况的有效反馈，根据绩效指标和操作情况对企业绩效管理工作进行客观评价和科学研究；另一方面，设立预算绩效考核员制度，同时规定支出负责制，要求企业内部各部门各组织能够树立绩效意识，根据工作实效和相关问题，进行全面排查，对出现严重的问题的部门扣减相关福利、经费，坚决把预算绩效管理工作做实、做细、做精、做深，从而打通预算管理和绩效执行两个终端，全方位推动企业的高质量发展。

（四）加强全面预算管理与绩效考核专业人才培养

企业全面预算管理与绩效考核的有效融合离不开一批具有高专业素养、高职业水准的专业人才的努力，只有加强人才培养，才能充分发挥人才的主观能动性，让一批具有丰富实践经验的人才参与到全面预算管理与绩效考核有机融合的工作改革中，从而真正实现企业发展水平的提高。

1. 大力培养全面预算管理人才与绩效考核专业人才

首先，企业要定期开展针对全面预算管理人才及绩效考核人才的专业性培训，通过研讨会、学习会、知识专业技能比赛等各种活动带动相关人员进行技能提升，确保相关工作人员能够树立好终身学习、提升自我的意识，用更加严谨、律己和专业的态度对待自身的工作；其次，要注意通过绩效考核、周期考核、荣誉奖励和薪酬福利等方式激励员工提升技能，用切实的利益吸引员工参与到企业专业培训课程和相关活动、比赛当中，让员工在提升自我中有所得、有所取；同时，要培养员工的创新思维、扩展思考的能力，如在全面预算管理工作培训中，要对相关人员普及绩效考核等相关知识，鼓励员工积极思考，用更加宽广的视野思考当下工作的可扩展性，引导员工在自己职责范围内进行积极创新，实践创造出能够结合绩效考核等工作类型的新模式、新范围，聚集员工智库促进相关工作的融合发展；最后，要积极培养全面预算管理和绩效考核融合型人才，企业要专设相关课程，联合高校、事务所等专业机构及专业人员充当讲解员，为企业全面预算绩效管理人才或者绩效考核预算管理人才培养提供新方法、新思路，联合第三方力量向相关人员传授更为丰富的实践经验和技术理论，确保企业全面预算管理与绩效考核融合工作的顺利开展。

2. 加强会计人才建设

在执行全面管理工作及绩效考核工作中，要坚持人才建设特别是会计人才建设，让企业全面预算与绩效考核能够最大程度发挥数据人才智能，为企业预算管理与绩效管理提供专业的财务整理、数据分析及财务审核。一方面，要分批次组织相关人员进行管理培训，强化其会计意识和会计能力，用会计思维武装相关工作人员头脑，培养一批懂基本会计操作和会计管理的专业人才，从而打造好培养全面预算管理与绩效考核有机融合人才的智库，强化后期相关人才需求的中坚力量；另一方面，还要定期组织相关人员进行专业能力和职业素养测试，不断更新会计知识和管理经验，用跨领域的管理知识扩展会计人员的知识范围，强化会计人员的审计能力和管理能力，以此满足行业最新准则和新的发展趋势。

3. 提升人才信息化建设能力

传统的信息系统已然无法满足企业全面预算管理与绩效考核领域改革的需求，各种信息软件、平台系统及通信技术的发展，已然催生出新的信息技术需求。企业全面预算管理与绩效考核领域的专业人才必须加强信息化知识与技能的学习，学会各种办公软件、办公工具、会计核算、数据处理等新型工具的使用，从而将自己从繁琐的信息收集和数据分析等工作中解放出来，提高工作效率和自我创新能力。

五、结语

企业全面预算管理与绩效考核融合的相关课题尚处研究阶段，在学术理论和实践经验中还存在很多亟待填补的空白。作为新时代企业管理者和会计工作人员，应当深入企业管理实践，不断丰富相关课题研究，以期提升自身专业能力和职业素养，为现代化企业发展贡献力量。

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（作者单位：华润电力投资有限公司四川分公司）