陈天一 陈威昆 杨博 包雅兰 詹昊霖

摘 要：跻身世界五百强前五十三位的华为公司，业务范围广泛，产品质量、服务质量也广受好评，华为的成功离不开其成功的质量管理。随着企业发展，管理组织结构由“独立式”向“融合式”过渡，全面质量管理（TQM）的应用将“零瑕疵”理念贯彻整个质量管理流程。其对产品和服务质量的全流程管控是华为的品质保证，也是消费者信赖华为的理由，更是华为发展壮大的关键一环。

关键词：企业管理;质量管理;华为

中图分类号：F273.2文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2023）16-0103-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.16.103

1 绪论

1.1 商业模式

华为的商业模式是：保持饥饿状態，不谋求赚大钱。华为对利润看得不重，而是以更长期的目光来经营企业，以诚信的品格来应对客户、业务与发展目标，在合理的利润水平上实现快速增长。发展才是硬道理。在信息与通信技术产业中，企业要么成为领先者，要么被抛弃，根本无第三条道路可走。

华为到目前都还没有上市，原因在于其内部拥有充足的现金流足以支撑华为目前的生产经营活动支出，而上市后面临的清理员工持股、持股高管财富暴涨后“另起灶炉”的风险以及失去控制权的问题都有可能危及未来华为的发展。

1.2 发展战略

华为前20年是走向国际化，是以中国为中心走向世界；后20年以至未来是全球化，放眼全球，广纳英才，把战略人才集中，建到战略人才聚集地中去。而华为的总体竞争战略，是共同与强大的战略竞争伙伴进行有序、有利、有细节的战略竞争整合，并坚决扼杀恶意的战略竞争，以此在未来两年形成了各细分行业（区域、产品、客户群）的双寡头势力，或三分之天下的局面。

1.2.1 研发与市场错开相位发展，加大对未来机会的投入

华为在技术快速变革时期，抓住战略机会，敢于投入、坚持投入，杜绝机会主义，有战略耐性。华为一直坚持，每年在科技研究上的总投资为营业额的10%以上，特别是最近二、三年，这个比率约是15%～17%，每年投资大约30亿元。外派的科研人员在回国后，主要担任华为技术集团软件开发及项目管理骨干。另外，应用层面的新技术也为华为提供了更接近客户的技术优势。开发团队、低研究费用以及大规模投资，确保了华为在NGN、ADSL宽带、光上网和3G等应用领域中，在全球范围均处在同行业中的第一阵营。1.2.2 开放、竞争、合作，走向全世界

在华为的核心价值观中，非常关键的一项就是开放和进取。公司在过去的数十年里也已走到了全球战略、多国家战略，现在也开始走向了全球战略，并且目前也正在经过积极的转型，逐步进军到了全球战略方面，这也对公司在塑造品牌形象，积极融入社会资本，并且在将产品、商业模式等切实贴合中国属地客户的实际需求方面，奠定了扎实的基石。

作为一家非上市公司，开放和透明一直是华为的既定政策，自2003年起，华为雇用毕马威为其外部独立第三方审计事务所。公司的核心是面向市场的要素集成，将资本、科技、人力资源、渠道、开发、产品管理、公司内部产业链等与市场竞争的各种优势与要素高效的集成起来，从而在市场竞争中取胜，这就是管理的目标，也是华为管理的宗旨。

1.2.3 用创新为客户和公司创造更大的价值

创新，目前似乎已经成为华为的标签，但华为再创新高和技术研发上取得成果要得益于其坚持不懈的研发投入和一直坚持的差异化战略。其在维持创新能力的管理上也有许多值得借鉴的经验。

华为对客户界面费用的管理非常严格，虽然是面对客户进行创新与研发投入，但客户界面的投入是开启研发工作的第一步：各经营机构不但要重视企业经营战略的达成，也要重视企业的长期投资回报率和经营发展，并按照企业确定的基线和经营发展的现实需求合理配置企业界面的投资，不能片面追求费用率的提升。费用预算的授予要将客户界面支出与公司内部运营支出分开进行。客户界面费用的预算不能挪用，且预算节约不计入当期的考核利润。违规将客户界面费用用于内部运作支出的，由内部审计部负责查处。客户界面费用实行与产出指标挂钩的弹性管理机制。华为要面向客户长期做生意，不能减少客户界面的投入。要保证面向运营商客户的全覆盖，要把面向CIO/CMO的客户经理和铁三角配齐，确保IT的销售。客户经理要按编制（而不是按效率）来配，一个客户需要配多少个客户经理都要用勾勾表清晰地管理起来，不准减少。

2 公司治理

2.1 公司治理结构

公司有着健全的内部管理结构，各管理部门职责清晰、职能聚焦，却又分权控制，让公司权力在闭合中流通，在循环中科学更替。公司的管理者必须坚持集体领导，但不能将企业的命运直接系于个人之上，而集体领导必须贯彻共同参与、利益聚焦、民主集中制、分权控制、自我批判的领导方针。

坚持以顾客为核心、以奋斗者为中心，不断完善企业管理结构、组织、业务流程的评价体系，确保企业长期保持效益提升。

2.2 员工持股计划

华为投资控股有限公司是100%由员工持有的民营企业。股东中包括了华为资本控股公司工会委员会和任正非，员工的总出资份额达到了98.82%。

华为还通过工会实施了员工持股计划，员工持股计划的参加总数高达74253人（截至2012年12月31日），全部由员工组成。所有在职持股员工可以投票产生持股员工代理人，并由持股员工代理机构行使相关权力。而所有目前受聘于公司的持股员工，均可以当选或者被推选为公司代理人。所有的股东人员中推举了51名担任代理人。在51名代理人中轮流推举了13名担任理事会成员，5名作为董事会的成员。员工持股计划把企业的长期发展目标与职工的自身贡献有机地融合在一起，从而建立了企业长期的共同奋斗、共同激励机制。

2.3 独特的轮值制度

集团采用董事长主导下的轮流值班CEO制，轮流值班CEO在轮值期内担任企业运营控制和风险管理的最高负责人，对企业生存经营负责。其他七位高管代表一个集团共同管理，轮流值班CEO主持召开并负责董事局常务委员会工作。在公司日常经营管理决策过程中，其对履行职责的状况将适时向董事局人员、董事会人员汇报。而轮值CEO则由三位副董事长交替任职，轮换值班期为六个月，并依次循环。

这一体制坚持在董事长主导下，公司的重要变革和重大决定都由董事长集体决定。决策过程不但要有效，更在于是否合理。新轮值前的CEO们如果有足够的时间来学习，来研究公司未来，就会减少因个人过于偏执而造成的企业僵化，从而避免意外风险所造成的企业运营的不确定性。同时在这一体制下，新轮值的CEO们有三个层面的监管：一是对股东的全面监管。二是“CEO集团”的监管。公司规定轮值后的CEO们仍在政策的基础层，是卸任而不卸担当和责任。三是对自己的监管。新当值的CEO们会加倍小心，会将在备值时期的所有设想都尽力地付诸实施，会为了做出好成绩而加倍努力。三层监管都应该是最有效的。

华为公司特殊的结构对吸纳和留住人才等重要方面都起到了重要影响，而员工持股计划（ESOP）则让华为企业得到了巨大的资金，华为公司产品全部由公司员工所持有。华为的胜利并不是由于偏袒或政府的补贴。

3 质量管理

公司的品质管理体系总宗旨就是进行“零缺陷”品质管理，其早在2000年产品质量大会中就把“品质”作为核心战略，公司也在其唯一核心价值观中提到要“为客户服务”，更进一步，其品质管理战略的核心发展理念就是认为品质为最重要的基础，护卫在品质管理方面也成效显著，曾在2016我国产品质量应用领域最高级别地方人民政府性殊荣称号“中国质量奖”上获得一等奖。其质量管理系统主要分为两个部分。

3.1 跟着客户成长起来的正向质量管理系统

其经历了以下四个阶段，如表1所示。

3.2 源于客户的逆向质量管理体系

这种逆向管理主要是基于华为的“大质量观”。比如运营商BG，每年都要举行用户会议。在这次会议中，邀请了全国一百多家主要客户的CXO走进华为，花了三天的时间、分不同话题展开了讨论，研讨的主要目的就是给用户提意见，让华为总结出一条需要改善的TOP項目列表。后来华为又根据这些TOP项目列表，每一条和每个用户结对合作，并在里面成立了质量改善团队，以针对性改善主要难题。在第二年的会议举行后，第一件事情便是汇总当年的TOP10项目改善情况，并由用户投票。华为所认为的品质不仅是一般大众所通常理解的耐用、不烂，更是一个强大质量体系，包含了服务品质和消费者感受，不但要把产品质量做好，还要继续不断地改善用户的购物体验、应用体验、服务体验，将在生产、零售、渠道、售后服务、端云协同，以及端到终端每一个用户所感受和了解的方面都做好。

华为的质量管理过程，具体来说是把“一次性把工作做对”和“连续改善”有机结合，在“一次性把工作做对”的基石上“连续改善”。不断反思，进一步建立自己的品质管理系统，形成正向革新和逆向反思的闭环。通过对品质文化的构建、价值观的引导等作用，使华为的品质理念与企业的发展壮大不可分割，使品质文化的构建更深入华为公司的文化血脉，并成了其内部管理改革的基本要义。

（1）质量管理组织改革——从“独立式”到“融合式”，各事业部建立自己的质量及运营部门。质量管理分为“独立式”和“融合式”，华为的质量管理经历了从“独立式”到“融合式”的转变，各个事业部门建立自己的质量以及运营部门。质量部门是独立存在的，承担着质量管理的“裁判角色”，以内部第三方的角色，检查、督促各部门工作符合质量管理体系要求，这种质量管理组织叫作“独立式”。

随着公司的发展与壮大，只靠质量部门管理来推动企业产品质量已经有点“心有余而力不足”了，而且全面质量管理意识的理念和文化到推广，这个时候变成了“融合式”的公司品质管理，如在总公司内设立了质量管理机构或质量运营部、业务流程与质量管理机构等，专项建设企业质量管理的制度、过程与方法，在各个单位内均设有质量管理的相应工作人员（接收总部质量管理机构的虚线管理），对企业自身的专业品质进行管理。

华为也进行了将质量工作方式由“独立式”向“融合式”的改革，同时，华为也为了使以用户利益为核心，从用户要求到顾客满意度的管理思想切实落地，于2010年成立了一个独特的管理机构：顾客满意度和服务质量控制委员会（缩写：CSQC）。这个团队成为一种虚拟化的团队存在于企业的所有层级当中。在企业层级，通常由企业的轮值CEO亲任CSQC的最高主管，在下面所有级别的部门都有具体的负责人。这就确保了华为的每一层的管理团队对质量问题都有更深入的了解，更加明白客户的需求，将客户最关注的事情化为企业进步的力量。

（2）构建完善的质量控制流程——组成战略闭环管理团队，僵化流程，保证按规则执行。流程能够让质量建立在组织上，不依赖个人。流程是承载优秀实践的载体，这些流程是来自行业里面的实践、来自公司里的应用实践、来自其他项目组的应用实践，把这些实践承载在流程上以后，在走流程的时候，自然就站在最佳实践基础上去工作，这就是一个流程的应用核心价值。当华为基于流程去工作，就能够实现用过程的规范性保证结果的确定性。对于华为，基于IPD、LTC、ITR三个业务主流程，建立了各种使能流程、支撑流程，再在各个职能体系设立各种PQA角色确保流程执行到位，进而保证了华为工作和产品的高质量。

4 评价理念

华为对工作成效与业务成果的评价主要有以下三个理念：结果而非过程;第三方而非自己的评价;量化而不是感觉。但其评价内涵则大致包括以下三个方面。

4.1 顾客满意度

将顾客满意度作为经营考核的主要指标，唯有顾客满足了，方可获得长久发展。

4.2 项目投资

只有项目成熟后，所有的全部投资才有收益。商品必须是面向市场，用户乐于购买、愿意长期购买，并为公司获得真金白银的收益才算成功的。

4.3 管理效率

通过内部管理系统的高效率运转，才能够实现高效、低成本、高速交付，企业才会具有国际竞争力。

用此方式可以对产品管理流程进行定量评价，在这个模式下，各层级的CSQC必须要定期检视自身所管理范围的产品质量状况，当然包含了产品自身，也包含各个环节的使用者感受，同时找出顾客最关心的问题，并提出重点提升的项目，确保所有顾客最关心的问题都可以迅速得以解决。同时，需要根据顾客回诉去举一反三，再进一步完善质量管理系统，使这一系统随着顾客的需求不断发展。

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