王飞雨

摘要：《南风窗》的新媒体营收从2018年的30万元迅速增长到2021年3000万元，实现了百倍增长，分析其原因大致有以下几个方面：在管理层面上，大胆改革激活发展原动力；在业务层面上，打造优质服务提升核心竞争力；在思维层面上，转变观念让内容持续盈利。这些经验值得更多的传统媒体借鉴和学习。

关键词：新媒体 经营管理 流程再造 人才培养

近些年，面对新媒体的冲击，很多传统媒体或主动拥抱，或被动转型，虽然有些成功实现了融合式发展，但还有些仍在进行着艰难的探索。《南风窗》作为一家创刊于1985年的传统杂志，其业务的转型和探索也是在残酷现实的洗礼之下展开的。幸运的是，《南风窗》成功地找到了适合自身的发展模式。据该杂志总编辑李桂文介绍，从2018年到2021年三年间，《南风窗》微信公众号实现了营收由30万元到3000万元的百倍增长业绩。显然，对这样的营收暴涨背后的逻辑与策略进行研究和分析，于更多传统媒体来讲具有很强的借鉴和学习意义。

新媒体日新月异的发展，既给传统媒体带来了压力，也激发出传统媒体改革的动力。《南风窗》的业务改革，恰恰就是在压力和动力双重作用的背景下开启的。2018年南风窗微信公众号仅仅实现了30万元的营收业绩，同时其传统媒体的广告收入也从2000万元断崖式地下跌至500万元左右。在这样的现实背景下，《南风窗》面临的只有改革创新一条出路。

1.新媒体人才是根本，引进培养双重保障。传统媒体在启动改革时普遍会意识到人才队伍是改革成功的根本保障。如今的新媒体形态、传播手段、内容分发、变现策略都发生了深刻的变化，没有一支熟悉新媒体内容生产和商业运营的强有力团队，改革将难以为继。《南风窗》对这一问题的认识就更为深刻，因此在改革之初就坚持人才的引进和培养两手抓，也因此为改革成功提供了重要保障。例如，在人才引进方面，《南风窗》2019年3月新组建的专职新媒体团队成员平均年龄26岁，他们中的大部分人都是近年来加入《南风窗》的名校毕业生。截至2022年3月，《南风窗》已经吸纳了50余名国内外名校毕业生，他们的加入为这家传统媒体的改革与转型注入了新鲜血液。在人才培养方面，《南风窗》牢牢把握自身传统媒体的内容优势，通过“老带新”的导师制模式，让那些有十余年经验的主编和副主编担任年轻团队的合作导师，尤其是在深度稿件、深度报道方面，由他们一对一、手把手地教会“90后”记者如何写出既有深度又饱含情感的爆款文章，而这些年轻的采编人员也用短则半年长则一年的时间完成了自身的蜕变，证明了这种人才培养模式的有效性。

2.设置多样化新媒体岗位，因事制宜流程再造。有了既懂新媒体内容，又熟悉新媒体运营的人才团队还不够，还需要对传统媒体已有岗位和流程进行相应的改造与重构，以便使团队能够按照新媒体的作业模式高效运转起来，从而让每个人才都能够在合适的岗位上发挥其最大的价值。在这一点上，《南风窗》也进行了大刀阔斧的调整，并且改变了传统部门各自为政的局面，以业务线为主导，因时、因事制宜地调整原有岗位并设立新媒体岗位。《南风窗》除了传统的采编岗位之外，重点设置了更具运营能力的创意策划部、整合营销部、品牌会务部、运营部等部门和岗位，鼓励他们努力提升南风窗微信公众号的吸粉能力和商业价值。在进一步梳理各个部门和各个岗位之间的关系之后，《南风窗》的新媒体业务线之间的相互衔接也就变得更加清晰：品牌会务部通过一系列线上线下活动树立《南风窗》品牌形象，提升《南风窗》商业价值，形成《南风窗》群众口碑，从而为品牌的商业变现奠定了坚实的基础；整合营销部进而在此基础上承接各类客户诸如广告传播、公关活动、舆情引导、新闻发布等各种传播需求，为他们定制更加个性化的商业传播解决方案；整合营销部承接的客户需求接下来就交给策划创意部，并由他们的团队根据实际需求，进行新媒体方面的策划与创意，并最终帮助客户完成落地和执行。通过流程再造，《南风窗》重新理顺了自身的商业逻辑。

3.果断加大激励力度，优稿优酬激活增长。在发展过程中，媒体除了在技术、生产流程和传播方式上进行变革外，改进激励机制，发挥媒体从业人员的能动性也至关重要。传统媒体应对新媒体冲击比较乏力的另一个深层次原因是人力资源激励机制存在较多的问题，这些问题集中表现为薪酬体系不合理、晋升体系不健全等方面，甚至很多媒体内部还存在干与不干一个样、干多干少一个样的大锅饭现象。这些问题严重阻碍了传统媒体的转型与探索，使它们错失了发展良机乃至将整体经营状况拖入了艰难的困境之中。《南风窗》新媒体营收不足30万元以及广告营收跌到500万元的经营困境也与激励不足有关。为了彻底改变这种局面，《南风窗》的管理层加大了对人才团队的激勵力度，尤其是在新媒体创作与创收方面，激励政策更是有意识、有方向地做出了倾斜，推行了优劳优酬、优稿优酬的策略。例如，在传统媒体时代，《南风窗》的所有稿件能够拿到的稿酬都相差不多，但在微信公众号平台上，《南风窗》给作者的稿酬激励则非常具有诚意和诱惑力，平均一篇稿子能获得2000元左右的稿费，那些阅读量超过10万人次的稿子甚至曾经一度获得过万元以上的稿酬。再如，为了激励大家创作出爆款内容，《南风窗》还设置了等级梯次稿酬奖励，分别按照阅读量30万、60万和100万设置更高的激励政策。

在力行改革的多项措施加持下，随着《南风窗》在新媒体方向的持续发力，其微信公众号粉丝规模仅用一年的时间就实现了从30万用户到60万用户的翻倍增长，头条号平均阅读量更是实现了从1万到5万的超预期增长。而用户规模和阅读量的双重增长也为《南风窗》新媒体业务扩大营收打下了牢固的基础，一举扭转了营收乏力的颓势，在2019年就创造了210万元的营收业绩，是2018年的7倍之多。而此后的两年，《南风窗》的新媒体业务营收更是扶摇直上，实现了从210万元到1500万元再到3000万元的高速跃升。总结其新媒体业务能够大获成功的创新思路和经营经验，大致可以归纳为以下两方面的原因。

1.精准把握客户需求。创造了上述惊人增长的业绩，也使得《南风窗》更加清晰地界定了自身主要服务的客户群体，那就是，希望通过类似《南风窗》这样有调性的新媒体渠道触达更广泛用户群体的各类优质品牌。在深度分析了自身所服务的大量客户需求之后，《南风窗》得出一个重要结论：客户对媒体帮助其塑造品牌的需求远远超出了希望借助媒体开展公关活动的需求。例如，在借助自身优质内容深度服务客户品牌传播提升品牌价值方面，《南风窗》2021年签下了湖南卫视的品牌传播订单，为其提供全方位的新媒体传播服务，分主题、分阶段、分层次地从不同维度进行新媒体内容的创作和输出，以提升其在新媒体用户群体中的美誉度和好感度。《南风窗》为湖南卫视创作的《青年破晓，在2021》等多篇新媒体推文，都实现了超过10万阅读量的预期目标。与此同时，《南风窗》推出的“2021中国社会价值年度榜”还将年度先锋传播力品牌授予了湖南卫视，以表彰其突出的社会责任感及作品传播影响力。正是因为精准地把握了客户的品牌传播需求，南方窗才在与客户共同成长的道路上，收获了更多的高质量客户，实现了营收逆袭。

2.提供个性化解决方案。清晰了解自身的客户群体和客户需求后，《南风窗》给业务团队提出了更高的要求：坚持不懈做更加专业的品牌传播服务，不断提升通过新媒体内容塑造品牌形象的专业能力。为了更好地将客户需求落地为实际的新媒体传播产品，《南风窗》专门成立了策划创意部门，这个部门的核心工作就是研究客户需求并在此基础上提供个性化的品牌传播解决方案。具体到服务戴森品牌的相关产品来看，《南风窗》为其定制了个性化、趣味化的对话式内容，把复杂的产品技术转化为日常化、故事化的轻松语言，极大地引发了用户的阅读兴趣和对产品的深入认知。例如，《南风窗》在2022年5月推出的一篇题为《初夏频现“季节性养娃困境”洁净室内空气成刚需》的新媒体文章，开篇就提出了一个令人揪心的悬念：“宝宝又咳嗽了。每咳嗽一下，陈颖的心就跟着揪紧一下。”随后文章娓娓道来，指出各种动物毛发、纤维、灰尘及甲醛等都有可能让孩子过敏，针对这类场景中的这类痛点，文章为焦虑的父母们推荐了三款戴森空气净化风扇。再如，《南风窗》在2022年11月推出的另一篇题为《摆平一桩“脏事”，花了10亿美元》的新媒体文章，运用了比喻、夸张、悬念等表达策略，饶有趣味地向读者讲述了戴森为帮助广大家庭主妇摆脱家务劳动这桩“脏事”，是如何持续不断地投资10亿美元研发费用，从而开发出“一机多用”的Detect Slim Nautik洗地吸尘器。这些为品牌量身定制的新媒体文章具有可读性、趣味性、场景化等特点，极大地提升了品牌的传播力和影响力。

在成规模的粉丝群体和专业化的品牌服务基础上，《南风窗》还在不断地转变观念，大力地拓展新思路、开发新产品、探索新领域，从而逐渐形成了具有自身特色的丰富产品库，这种矩阵式的产品布局既涉及线上的新媒体业务，同时也涉及线下的会务活动，既有接地气儿的音视频产品，又有年轻人喜欢的条漫产品。对于《南风窗》来说，产品矩阵中的每一个产品既是内容产品，又是服务产品，更是营收产品。其要做的就是利用创新性思维，让自身的营收品类更加丰富，盈利能力更具可持续性。

1.打破偏见输出爆款。对于从事新媒体业务的人员来说，他们的观念和思维要时时刻刻随着新媒体的发展而不断更新。而大部分传统媒体在转型新媒体业务的时候，最大的挑战恰恰来自于既有团队抱着原来的观念甚至偏见不肯放下。在这大量的偏见中，包括《南风窗》在内的很多传统媒体都曾经认为，新媒体内容就是快餐内容甚至是肤浅的垃圾内容。而事实上，正是这样的偏见在一定程度上阻碍了传统媒体的转型。在意识到这一问题之后，《南风窗》坚定地拥抱新媒体内容，坚持做深度原创的新媒体内容，真正把自己打造成了一个移动互联网优质内容供应商。例如，在越来越多微信公众号文章越写越短的背景下，《南风窗》依然坚持将自身新媒体内容保持在平均每篇3000字以上的体量，做出了一大批既具有深度阅读价值又广受用户欢迎的稀缺优质内容。再如，具体来看，《南风窗》团队原创的《疫情中的真实湖北农村》《“美国共识”正在发生，中国怎么办？》等近百篇文章阅读量超过了10万次，其中，疫情之初刷屏的爆款文章《我在武汉街头入睡，请别对着我的被子浇水》，更是创造了单篇阅读超过200万人次、全网阅读高达3000万的佳绩。

2.拥抱热点用好流量。传统媒体人经常抱有的另外一个偏见就是对蹭热点和博流量的大肆批判，他们固执地鄙视或者排斥一切主动获取流量的行为。《南风窗》的团队在运营新媒体账号的早期也存在这样的误区，但随着对热点和流量认识的步步深入，他们逐渐转变了原有的观念。并且用实际行动证明，优质内容更要讲求流量，优质内容也同样能够创造更高的流量。转变思维之后，《南风窗》新媒体采编团队随时准备对热点和流量出击，并尽最大努力从热点事件中寻求独特且合适的切入角度打造爆款文章。例如，邓伦偷逃税被罚1.06亿元这一热点事件被曝出的第一时间，《南风窗》就快速推出了一篇题为《伦为笑柄》的爆款文章，当天阅读量就超过了20万次。这篇文章从经济学视角为广大用户解读了为什么明星不能偷税漏税，起到了有效的警示作用。再如，电视剧《人世间》火热播出的那段时间，《南风窗》创作的新媒体爆款文章《殷桃，被选中》阅读量迅速突破30万次，这篇文章没有掺杂任何明星八卦或绯闻，而是通过讲述殷桃的扎实演技来引导更多演员练好基本功。可以说，《南风窗》“蹭热点”带来的流量，对于引导舆论、提升媒体公信力都有着非常重要的意义，真正做到了把大流量转化为正能量。

3.内容变现持续盈利。很多传统媒体经常习惯于创作大量自娱自乐、自我欣赏的内容产品，在这一点上，《南风窗》转变思路，把好的内容打造成能变现的产品，而且是能够持续为媒体带来营收的内容产品。虽然有些直接，但这无疑把握住了新媒体变现的核心商业逻辑，从而真正将《南风窗》的微信公众号打磨成了一个拳头产品，做出了影响力，而影响力进一步转化为变现能力，获得市场的真正认可。《南风窗》的总编辑李桂文也曾经多次强调，“只有用户喜欢看、客户愿意投放，这个内容产品才是成功的”。因此，《南风窗》会非常重视新媒体内容的到达率、阅读量、点赞量等指标，同时还高度关注其阅读和点赞对于品牌传播效果带来的实际转化。因为只有那些为客户带来实际效果和效益的内容产品，才是可以持续吸引客户签约创造媒体盈利的产品。

《南风窗》过去三年的改革和探索初见成效，新媒体粉丝规模和新媒体业务营收均获得了大幅增长，杂志社的人才结构、业务结构、产品结构也发生了根本性转变，这些都推动着《南风窗》从一家传统杂志社向一家新媒体优质内容提供商转型。当然，这只是阶段性的胜利，未来的新媒体内容生态、产业格局还将不断发生变化，包括《南风窗》在内的所有媒体都需要保持一种随时应变的心态和姿态。

作者系中国宏观经济研究院市场与价格研究所《中国物价》杂志编辑部编辑

参考文献

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[3]刘朔.媒体转型如何借鉴新媒体的激励机制[J].青年记者，2021（14）.

【编辑：沈金萍】