谢连珍

摘要：为不断优化民生服务体系，我国医疗体系改革已经初显成效，各类医院也在积极改变管理模式，由粗放型管理转变为精细化管理模式，不断提高医院市场竞争力。当前，国内外市场融合程度加剧，外国资本的涌入给医疗行业带来一定的冲击，各大民营医院、合作医院、外资医院比比皆是，如何在激烈的市场竞争中赢得市场先机是摆在现代医院发展的前进道路上的一个课题。基于此，本文对医院成本管理进行分析，研究如何实现精细化管理不断提高医院综合竞争力，助推国家医疗体系改革向纵深领域前进。

关键词：医院管理；成本管理；精细化管理

随着医疗改革的深入，各大医院的就诊环境得到全面改善，居民就医模式更加便捷、支付方式更加多样、挂号形式更加丰富，但同时给医院管理和运行带来一定的压力和挑战。以往，医院注重收益状况，忽略了市场拓展，没有精细化管理经营成本，尤其是公立医院表现明显，近几年来受到民营医院和合资医院冲击较大，造成医患流失，不利于医院的发展。医院未来发展方向既要保证医院就诊的公益性，还要在政府有限的投入下确保正常、高质、高效运转，如何在复杂多变的市场环境中实现医院人、财、物资源配比合理有效，不断降低医院成本投入，扩大利润空间，提高市场占有度是绝大多数医院需要思考的问题。

一、医院成本精细化管理概述

（一）医院成本精细化管理的概念

成本管理是现代企业内部控制的一种手段和方法，医院成本管理是指医院内部充分调动人力，协调各科室共同努力，在确保医疗服务质量的前提下，对医疗服务的全部过程进行监督、管理和调整，以达到降低成本投入获得最大管理效果，帮助医院实现利益最大化的目的[1]。成本管理是医院财务管理的核心，具体内容还包括预算管理、风险控制、决算分析、评价调整等几个方面。成本精细化管理最早出现欧洲发达跨国集团内部，通过运用各类金融技术和方法，对企业的过程进行精准分析，准确操控，确保企业各类成本投入的精细化控住，以达到最大经济效益的目的。成本精细化管理引入医院管理当中，就是在医院运营中，对成本的控制和管理要精益求精，要求医院整体要始终按照本院发展规划方向，对各类医疗资源、人力资源充分调配，采取定量的方法，对各类财务数据精确计算，严格控制各科室的成本投入，实现全院成本精细化控制的目的。成本精细化管理不是传统的财务核算工作，更不是简单地对成本进行计算过程，是针对医院整个运行过程中，对成本的投入、利益的产出、人力资源的分配、市场的占有等多个环节进行精准的控制和管理，相比较普通的成本管理具有不可比拟的优势。成本精细化管理要求医院在运营过程中要更加注重对全流程的把控，要制定精细的执行标准，还要根据市场变化及时调整控制模式，帮助医院在异常激烈的市场竞争中依然保持可持续的发展。

（二）医院成本精细化管理特点

医院成本精细化管理有着显著特点，主要表现为全面性、精准性和可持续性。全面性是指医院成本管理过程中，与传统的管理方法相比，要对整个医疗服务过程可能产生的成本投入进行严格的控制，要通过对全院各类资源的调配和分析，达到院内资源合理配置的目的。如采购各类检测设备，在采购、安装、使用的过程中，都要有相应的成本管理控制方法，要制定考核机制确保每一个环节注重成本管理。精准性是医院借助信息化手段，精准分析和使用各类金融数据，通过数据分析结果判断成本控制效果和控制失衡问题所在，快速制定响应措施，防止损失扩大。成本精细化管理还注重对不同的工作环节的考核，反馈不同环节完成成本控制的程度。可持续性是指医院成本管理是一个持续的过程，不是一种任务形式，也不是一个简单的工作行为，它伴随医院的发展和业务的开展一直存在，成本管理要始终与医院全面预算、市场拓展、人员考核相联系，通过不断的调整成本投入，积极改进医院在运营过程中存在的问题，以此提高医院运营能力[2]。

（三）医院成本精细化管理的意义

1.有助于增强医院市场竞争力

医院成本精细化管理将医院在运营过程中的成本投入进行细化，经济发展指标与成本管理挂钩，通过细化各类成本指标，降低医院运行成本投入和资金浪费，达到提高医院市场竞争力的目的。尤其对于公立医院而言，大量的资金浪费普遍存在，各类成本投入与经济效益不成正比，如本区域内有强有力的竞争对手，极容易造成财务风险，有效的成本精细化管理可以显著提高员工节约意识，树立大局意识，院内不断加强成本的控制，可以显著提高整体抵御风险能力，面对日新月异的医疗技术革新，医院可以优化资源配比，加大技术成本投入和先进医疗技术引进投入，发挥资金利用作用，为人们提供优质医疗服务，不仅助推医疗服务体系改革，还能有效提高医院社会经济效益[3]。

2.有助于提高医院管理水平

成本精细化管理可以加强医院财务核算能力，让医院在最短时间获取最有效的成本投入信息，从而做出准确的判断。科学、系统的成本精细化管理体系，可以帮助医院对成本运行进行规划和预测，从而掌握市场主动权，要想实现精准的成本控制，需要医院设定明确的控制目标，全院上下通力协作，各科室、各部门都要积极参与，要始终围绕医院发展目标控制各项成本投入，实现业财融合，从而显著提高医院内控水平。

3.有助于帮助医院建立科学系统的考评体系

任何企业管理都需要配套设定完善的考评体系，否则很难发挥内部管理功能，医院要想发挥成本精细化管理的效果，也需要在内部建立一套对应的考核体系，要根据医院成本管理的目标，针对不同的科室和部门设定对应的考核内容，明确量化分数，细化考评细节，要让全院每一名人员都清晰地认识到成本控制的重要性，要结合患者满意度、技术水平改进程度、医疗服务质量等重要指标，共同评判成本控制的效果。在实际运行过程中，将成本精细化管理纳入人员绩效考核当中，可以带动工作积极性，在日常工作中有意识地提高成本控制能力，节省资源防止浪费。

二、醫院成本精细化管理存在的问题

（一）对成本精细化管理的认识不足

医院成本精细化管理属于医院的一项重要管理工作，需要各科室、医院中层以上领导共同参与，但传统的管理理念导致医院整体对成本精细化管理认识不足，认为成本管理作为一项财务工作，应该由财务部门负责，门诊医师更注重医疗服务，对医院成本基本不重视。在日常的医院管理中，医院也更加注重医疗技术水平的提升和人才的引进，每年投入大量的科研经费用于新技术的引进、新设备的采购和专家的引入，只要确保医院盈利，基本不关注医院内部成本控制。医院成本精细化管理是一个复杂的工作过程，涉及全院全体人员，大部分医院认为只有大量投入科研经费，不断提高医院医疗水平、改进服务质量、完善就诊环境，就可以忽略成本投入，但现代复杂多变，就医环境日新月异，大量的民营医院、合资医院拔地而起，VR技术在医学领域广泛应用，为更多的人提供了便利的就医条件，很多网络问诊实现了跨时空就诊，如果本院医学能力有限，再大量投入科研经费，就会导致财务危机，影响医院运营水平。很多医院财务人员具备丰富的财务经验，对各类账务的核准非常熟悉，但对账务中出现的成本管理问题分析有限，缺乏管理经验，不了解医疗市场行情，不能为医院提供有效的决策依据[4]。

（二）医院成本精细化管理相关制度滞后

现阶段，大部分公立医院都具备一定的成本核算认识，但缺乏符合本院实际的管理制度，也缺乏具体的操作指南，在实际工作中存在一定的盲目性。如对大型设备采购、新型药物研发的成本管理、在采购和研发前，要对医院运行状况和市场环境进行评估和验证，要衡量患者消费水平和承受度，也要考量未来发展方向，制定最优采购和研究方案，从中选择最优方案，最大程度降低医院成本投入。此外，医院成本精细化管理最重要的是综合性，这就要求医院财务制度和会计分析制度要根据医院运行状况相互融合，形成一套健全完整的，具有指导意义的管理制度体系。目前，大多数医院的成本精细化管理模式相对单一，制度建立形式大于内容，直接使用传统的会计管理制度，没有根据医院发展实际和市场环境制定，不利于医院现代化发展。

（三）还没有建立系统的信息化处理平台

电子信息技术的使用和应用为医院的现代化发展带来了无限可能，当前，电子信息网络技术异常发达，人工智能技术、电子信息网络平台、云端存储技术引领时代发展，未来，医院建设也要积极使用和引入电子信息技术，建设数据化共享平台，提高内部控制能力。医院有别于企业，内部结构非常复杂，科室结构庞大，资金结构多样，传统的成本管理仅局限于对各类成本投入数据的计算和核对，就此项工作就需要投入大量的人力资源，且耗费大量的时间，医院建立的信息交互平台通常应用于门诊和临床，与财务系统独立建设，财务系统的功能更趨向于挂号、费用收取等，金融财务数据的变化分析和成本管理分析建设欠缺。成本精细化管理需要借助现代电子信息技术，通过对各类成本数据信息分析和研究，研判医院的发展，为医院的建设提供数据支撑。

（四）缺乏对应的考评体系

目前，医院成本管理更加注重成本管理的方式和方法，没有设定配套的考评体系，导致大多数医院成本精细化管理形同虚设，难以发挥真正的作用。在成本管理体系当中，管理层和相关工作人员对医院成本精细化管理没有全面的认识，没有建立对应的综合评价机制，成本管理必须落实到个人，每个科室都要重视成本的控制才能真正提高医院管理的效率。一些公立医院将成本控制纳入考核范围之内，但设定的分数相对较低，不具有决定性作用，考核的内容不细致，也不能发挥其作用，这就导致各科室在日常工作中忽略成本控制，影响医院成本管理效果。

三、医院成本精细化管理的对策

（一）加强对成本精细化管理的认识

医院成本精细化管理需要全体人员共同参与，各科室、各部门都要肩负责任，全院上下要深刻地认识到成本管理的重要性，此项工作不是一个部门的事项，而是全院的重点工作。院领导要打破以往思想束缚，要重视成本精细化管理工作，不能过于追求发展利益和科研投入，忽略了成本的控制室，要以科室为单位落实责任，加强科室之间的配合与协调，尤其要加强医疗、科研、采购之间的配合度。要加大宣传力度，让全院上下对成本精细化管理工作有所认识，日常工作中，医院不仅要注重人才的引进，科研项目的投入，也要分析市场发展方向，根据本院自身实际情况制定成本精细化管理有效措施。财务工作人员不能仅仅具备基础性的财务知识，也要具备一定的管理分析能力，及时发现医院成本管理中存在的问题，为医院的发展提供可行性的建议。

（二）建立相应的成本精细化管理制度

要根据医院发展情况建立配套的成本精细化管理制度，在当前会计制度基础上结合市场环境，预算制度、分析制度全部纳入其中，制定现代化医院成本精细化管理制度体系。要明确制度落实目标，各科室工作要始终围绕制度目标进行，财务部门要及时跟进各科室落实推进情况，跟踪成本投入偏差数值，及时进行调整。要根据成本精细化管理的制度要求，将工作目标落实到每一名工作人员身上，形成上下齐心协力的局面，共同推进医院现代化建设。医院要在实际执行过程中不断调整制度内容，不断完善不合理的地方，为现代化医院建设奠定制度基础。

（三）优化成本管理信息系统建设

信息化建设水平代表医院现代化程度，要实现院内财务数据共享，提高财务数据利用率。在医院成本精细化管理工作中，通过建立和优化信息系统，可以显著提高财务数据计算效率，将院内物资信息系统、医疗服务信息系统、采购信息系统相互融合，形成综合性数据分析平台，实现各类数据汇总搜集，更准确地掌握医院成本消耗情况，从而达到医院成本精细化管理的要求，为医院的发展提供可靠的决策依据[5]。

（四）建立成本考核机制

在绩效管理考核工作中，医院要将成本控制成果纳入年终绩效考核指标当中，并提高分值比率，以此提高全院人员的重视，要结合以往的考评体系，将患者满意度、医疗技术水平的提高一并纳入其中，从而实现成本的精细化管理。在考评体系当中，医院还要设定激励机制，对成本精细化控制方面做出贡献的个人或集体要给予奖励，以此提高全院人员的工作积极性。

综上所述，我国医疗体系改革已经进入深水区，医院一方面要不断提高医疗服务质量，一方面也要注意内部控制能力的提升，才能适应复杂多变的市场形势，当前，随着网络技术的发展，医疗模式也在改变，VR跨区域就诊、网络就医等方式打破了传统医疗方式，给医院的发展带来了机遇和挑战。医院要想实现可持续发展，需要不断提高内部管理水平，提升抗风险能力，通过完善成本精细化管理体系，可以有效降低医院运营成本扩大利润空间，保持可持续发展活力。当前，受制于主客观因素，医院成本精细化管理还存在一定的短板，如整体认识不到位、相关制度不健全、信息化建设水平不足、没有建设配套的奖励考核机制，因此，医院要通过完善成本精细化管理制度、形成配套的奖励体系、构建数字化分析平台、加强对成本管理的认识等方式，推动医院现代化建设水平逐步向前。

参考文献：

[1]郭玉霞.新医改背景下论公立医院成本精细化管理的政策和建议[J].时代金融，2014 （29）：226，239.

[2]潘春燕，叶佳.公立医院成本管理精细化研究——以武义县中医院为例[J].经济研究导刊，2016 （2）：189-190.

[3]戴静雅，从文婷.在新医改形势下公立医院成本精细化管理的探讨[J].经济师，2020 （12）：259-260.

[4]王顺邦.新医改背景下公立医院精细化成本管理研究[J].行政事业资产与财务，2020 （18）：35-36.

[5]谢叶国.新医改背景下论公立医院成本精细化管理政策研究[J].行政事业资产与财务，2021 （12）：259-260.