任中路

摘要：隨着国家“房住不炒”调控政策的常态化，“三道红线”政策的实施，房地产行业面临新一轮的挑战， 整个行业面临着需求减少、竞争加剧，房地产企业要在众多竞争者中脱颖而出，那么在项目开发的各个环节做好成本控制管理工作就显得尤为重要，这将成为企业高层决策者需要考虑的重大战略问题。为了有效进行成本控制管理，文章从成本控制管理中存在问题进行深入分析，提出相应建议，促进房地产企业健康良性发展。

关键词：房地产；企业；成本管理；研究

一、引言

房地产企业具有投资金额大、周期长、现场管理复杂等特点，对其成本控制管理难度比较大，如何进行成本控制管理是理论界与实务界长期研究和讨论的课题。从项目全生命周期角度来看，项目成本一般包括土地成本、建设成本、资金利息、管理费用、销售费用、销售税费。从重要性角度来看，土地成本、建设成本、资金利息、销售税费，这四项成本是成本控制管理的重点和难点，也是企业长期持续健康良性发展的先决条件。只要控制管理好了这四项成本，则可以实现企业经营战略目标和价值最大化。因此，对前面四项成本控制管理应贯穿整个项目的全生命周期中。

二、成本控制管理问题分析

大部分企业成本控制管理存在很多问题。从产生原因来看，主要是企业自身原因，比如：前期成本估算缺乏科学性、缺乏有效成本控制管理制度等等，也有外部原因，比如：恶劣天气、自然灾害等不可预见因素会增加项目成本等等。下面就产生主要原因分析如下：

（一）项目前期成本预估算方法缺乏科学性

项目前期成本预估算是企业进行成本控制的前期和基础工作。该估算是对该项目将要发生工程建设成本、开发间接费用、资金利息、相关税收费等内容进行全角度、全方位的整体预估算。由于项目建设周期长、资金投入量大、现场各种复杂因素，再加之不可预见的诸多因素，要真正准确估算项目的成本是相当困难的。如果缺乏科学成本预估方法和适合企业实际项目预估算管理制度的话，往往会造成项目实际成本与前期预估算成本相差较大，使成本预估算失去了作用。目前大部分企业成本预估工作，具体由财务部负责实施。其实该项工作应由成本管理部门为主导并负责实施，该部门由于工作职责需要和职业敏锐度，长期对各地工程造价信息进行广泛搜集与整理，为成本预估算积累了丰富的数据资料，同时该部门能够协调和统筹好各职能部门资源，更能从项目宏观角度把握成本数据准确性与完整性，提高项目成本预估算结果准确性，对实际工作具有指导和现实意义。

（二）缺乏有效的成本控制管理制度

对企业来说，如果缺乏科学成本控制管理制度的话，部门之间则会发生权责不清晰、责任主体不明确、成本管理不规范、员工奖惩没有依据、成本核算不准确、不完整。特别是工程建设过程中，对发生的工程签证、变更、索赔事项使项目成本变得难以控制，因此做好成本管控是相当困难的。

成本控制管理制度是成本控制管理的基础和重要手段。如果重视成本控制管理制度建设，任命或外聘具有专业资质、工作经验丰富的成本管理专业人才负责成本控制管理工作，并全面执行该制度，在很大程度上能够很好防范和降低项目成本。但大部分企业不重视成本控制管理制度建设，或未建立有效成本控制管理制度，或成本控制管理制度还不健全，或虽然建立了成本控制管理制度，但由于种种原因，未能得到有效执行，即执行不彻底，导致了成本管理失控。

（三）缺乏有效动态成本控制机制

大多数企业在成本控制管理方面缺乏完善科学方法和严格动态成本控制与管理的机制。虽然已有成本控制理念，但真正落实却做得不到位。加之成本管理水平粗放，没有专门部门负责成本管理工作，对实施过程中产生的成本费用不能及时搜集、传递、处理、及时反映，影响了高层决策者对项目实际成本判断与使用，不能及时发现实际成本与预估算成本的偏差和发现存在问题及产生的原因，就不能针对项目实际情况进行决策调整和及时采取降低项目成本措施，使项目盈利能力无法得到保障。

（四）招投标掌控不严，合同内容不规范

一般情况下，对工程项目招投标和合同签订有一套严格规范流程和内部审批程序，这也是为了保证工程质量、工程进度、合理降低项目成本的指导性文件。而大部分企业并没有建立健全项目招投标采购制度，或不重视招投标采购制度建设。对于工程项目金额大和重大影响的勘察、设计、工程总包、电梯采购等工程，是需要采取公开招投标的方式，通过认真审核资质，严格评标，选择具有竞争性、实力雄厚、投标金额合理的中标单位进行工程建设，为工程进度、质量、安全提供了合理的保证；对标的金额较小，投标人较少，可以采取邀请招标方式，适当的简化招标程序，节约招标费用。而实际上，现在大部分企业招投标工作比较混乱，反而让技术水平不是很高、工程报价比较高、实力不是很强的企业成为项目中标单位，不仅对项目成本控制管理极为不利，而且对工程进度和质量影响较大，加之企业缺乏法律专业人员、财务税收专业人员、专业工程师的有效沟通和审核，导致合同内容不规范，为对方以后在工程建设中发生工程签证、变更、索赔等情况提供了方便之门，增加了项目现场管理部门和专业工程师现场成本控制管理的难度。比如项目勘察设计单位技术实力不强、专业水平不过硬，造成前期勘察工作过于粗糙，工作不够细致，会给后期做桩基工程或者基础工程承包商带来工程内容变化，这种变化对方会要求额外赔偿的，增加项目成本且影响工程进度；又如中标的设计单位提供的施工图纸设计错误和不完善，会给现场施工造成难度，很可能要求设计单位重新出具详细的施工图，这种设计变更也会导致增加成本和项目进度的延误，破坏原施工计划节点，还可能遭受施工方索赔。

三、企业成本控制管理建议

（一）建立合理组织架构，明确部门工作职责，实行岗位成本责任制

合理有效的组织架构是进行成本控制管理的前提和基础。由于房地产企业属于项目主导下的企业，矩阵式组织模式较为适合开发项目的实施。在组织模式下，企业可以设立董事会，董事会下设董事长，董事长下设总经理，总经理下面分别设立分管项目设计、施工现场、成本管理的副总经理和营销策划销售工作的副总经理。董事会是企业决策机构；董事长是执行董事会决议，对董事会负责并对其汇报工作；总经理是项目的直接负责人，主持项目的全面工作，分管开发部、财务部、行政部、法务审计部；开发部、财务部、行政部、法务审计部分别就各自工作向总经理负责并汇报工作。分管副总经理就各自分管工作向分别向董事长和总经理负责并汇报工作。分管项目设计、施工现场、成本管理部的副总经理下设项目施工现场管理部、项目设计部和成本管理部，项目现场管理部、项目设计部、成本管理部分别就各自工作向分管副总经理负责并汇报工作。分管营销策划销售工作的副总经理下设营销策划销售部，营销策划销售部就各自工作向分管副总经理负责并汇报工作。这种组织架构机动灵活，随着项目的启动与结束可随机组织或解散，有利于增强管理的横向和纵向联系，各类专业人员能够得到充分利用，能够保证项目有更短的反应时间，能够更快地作出决策积极降低项目成本。同时应明确各部门职责和员工岗位职责，有利于各部门在各自职责范围开展工作，提高工作效率，避免相互推诿。

为了更有效进行成本控制管理，应实施职能部门和员工岗位成本责任制，将部门职责和员工岗位职责与项目预估总成本关联，由总经理和分管副总经理组织，相关部门负责人和专业工程师参加，将项目预估成本分配至各部门责任成本，同时各部门负责人就该责任成本指标结合本部门员工岗位职责分配至员工个人作为考核和奖惩的依据，在各阶段都建立起成本控制考核制度，同时赋予各成本责任部门和员工一定范围的成本控制权，实现承担多大责任，就享有多大权力和利益，把责任、权利、义务有机地结合起来，做到责任、权力、利益并存，真正发挥成本控制作用。

（二）建立健全成本控制管理制度，积极实施全面动态成本管理

在建立健全成本控制管理制度时，需要坚持以下原则：全面性原则，对项目全过程、全员、整体成本控制。成本最低原则，在保证工程质量的前提下成本最低。及时性原则，与项目所有有关的成本及时控制和反馈，避免出现重大偏差。责、权、利相结合原则，责任、权力、利益相结合进行成本控制。动态控制原则，对项目成本做到实时监控，发现问题及时纠正。例外控制原则，考虑不可抗力给成本带来的影响。质量管理原则，在保证工程质量和安全的前提下节约成本。责任成本制原则，实施岗位成本责任制，做到事事有人管，有人负责，将责任明确到部门和人头上。建立健全该制度至少包括：组建项目组织架构、职能部门、岗位职责和岗位成本责任制，投资决策、项目设计、招投标、工程施工（至少包括工程前期准备、图纸会审、签证、变更、索赔、动态成本管理等）竣工验收、结算制度等等。该成本控制管理制度经董事会审议通过并报股东会审议批准后，应以正式文件形式下达执行。各职能部门和员工作为成本控制的责任部门和责任人员，要积极贯彻落实该成本控制管理制度，做好成本控制工作。项目成本控制工作，主要包括投资决策、规划设计、招投标、施工、销售、竣工验收、项目结算等阶段控制。其中，投资决策、规划设计、招投标属于事前控制；施工和销售是事中控制；竣工验收和结算阶段等是事后控制。

1. 事前成本控制管理

项目事前成本控制，主要包括投资决策、规划设计和招投标成本控制。事前成本控制在整个项目成本控制中占有非常重要地位，将对事中、事后成本控制管理产生深远的影响。

（1）投资决策阶段成本控制。正确的投资决策，是进行成本控制的核心工作，是正常实施和运营的基本前提，起到控制与指挥作用。投资决策前，企业前期部门对拟开发地块区域进行广泛深入研究，并结合该区域与当地城市发展、市场需求、自然条件、地块间竞争关系、所属区域文化、价值点、风险因素、潜在客户群体与价格等内容编制项目可行性报告。

为了做好成本预估算工作，需要成立以分管项目设计、施工现场管理、成本管理部的副总经理为组长，各部门负责人为成员的项目投资成本预估算小组，全面负责投资成本预估算工作。该预估算工作具体由成本管理部负责实施并进行数据汇总，其他职能部门和员工积极配合。其中建设成本预估数据由成本管理部根据多年项目开发真实成本数据、项目所在地工程造价信息和项目预期可能发生的相关情况等相关资料，结合以前成本控制得比较好的项目经验和同行业成本数据等情况仔细认真分析后，预估出项目建设成本。财务部根据各职能部门提供的成本数据与营销策划销售部提供的预估销售数据等相关资料，运用国家税收政策，在不少缴税和多缴税的前提下，对该项目将要涉及的税收成本进行全盘考虑，预估出将会发生税收成本并上报成本管理部。此外其他各职能部门结合项目开发时间，估算出本部门的成本数据上报成本管理部。成本管理部将相关数据汇总上报项目投资成本预估算小组，经过多次上下结合反复讨论，最终确定项目投资预估总成本，经董事会审议通过并报股东会审议批准后，应以正式文件形式下达执行，作为各职能部门和员进行考核和奖惩的依据，在各职能部门职责和所属员工岗位责任范围内做好成本控制。

（2）规划设计阶段成本控制。规划设计环节不仅是事前成本控制的关键，也是整个项目成本控制管理的关键。因为这个环节基本上决定了项目工程造价的70%以上。设计方案的好坏直接影响项目的工程造价。为了挑选出优秀的设计方案，应对项目设计方案进行公开招标，同时需要与中标设计单位沟通需实施项目限额设计。作为项目设计部门分管领导需要组织企业领导、成本管理部、施工现场管理部、法务审计部及相关专业工程师、设计单位专家、外部同行优秀专家，对选中设计方案相关经济指标及施工方案、施工工艺、材料设备需求等各种情况进行技术经济分析、论证、评估，经过多次反复不断对设计方案进行优化、再优化，最后使所选择的设计方案投资概算不超过项目投资预估算金额，在此基础上确定施工图设计。在保证使用功能的前提下，根据限定的成本额度进行方案筛选和设计，并且严格控制技术设计和施工图设计不合理变更，以保证项目预估总投资额不被突破。设计部门作为项目的技术责任部门应保证设计单位在各设计阶段各个节点限额成本都得到落实，让限额设计贯穿初步设计、技术设计和施工图设计的整个过程，使整个方案实现技术与经济的统一和企业价值最大化。

（3）投标阶段成本管理。为保证工程进度、质量和降低成本，应根据成本控制管理制度规定成立以总经理为组长，分管领导为副组长，由成本管理部具体负责招投标组织工作。招投标前，成本管理部做好招投标文件的准备工作，对招投标文件进行审慎核查，避免人为漏项，重视实质性承诺，对于可以影响到成本控制的各种因素应进行识别、预测和分析，在招投标文件中进行明确和规避。对工程金额大且对项目有重大影响的项目宜采用公开招标方式，确保选择一些实力强、技术水平高的企业成为中標单位，不仅可以有效进行成本控制，还可以保证工程质量、进度、工程安全；对于小项目，也可以采取邀请招投标的方式，选择信誉好的优秀施工单位和保证工程质量。在评标时，需要严格审核施工单位资质，在必要时可以进行现场检查核实，以免发生“特级企业中标，一级企业分包，二级企业入驻”等异常现象。双方签订合同或协议时，应严格审核合同条款，确保合同内容严谨，减少疏漏，避免出现缺陷，合同内容的表述用语应当准确，科学预估可能出现的现场签证、变更等问题，最大可能规避风险。

为了有效控制税收成本和财务部财务核算的需要，所有招标合同或者协议需要财务部进行税收和财务方面的审核。财务部在具体审核时，需要关注以下内容：

属于招拍挂取得项目土地，需要审核净地交付与现状交付对土地使用税影响，土地交付时间、土地使用权面积、土地用途、出让年限等内容；除招拍挂之外取得项目土地，需要关注该地块在取得环节相关税费对项目预估成本影响。

签订项目设计合同时，应严格审查合同主体、纳税人身份、资质等内容；合同条款是否清晰明了，表述是否规范。特别关注：设计成果确认流程、款项支付条件、支付时间、发票开具、现场配合协调、双方权利和义务、违约责任、争议解决方式等内容。

签订工程施工和材料设备合同时，应严格审查合同主体、纳税人身份、资质、主营业务等内容；施工或材料设备合同条款是否清晰明了，表述是否规范，是否有利于开发成本明细项目核算等。特别关注：对施工合同部分，工程进度款审核、支付时间、发票开具、支付条件、完工后结算、违约责任等内容；对材料设备合同部分，材料设备到达时间和存放具体位置、使用具体位置、款项支付条件等内容。

签订融资或借款合同时，若为关联企业之间拆借资金，须注明资金借款利率，不能签免息合同，约定利率不能超过金融机构同期同类贷款利率，开具利息发票；若为统借统还方式使用资金，利息计算与分摊约定是否正确，开具免息发票等内容。

2. 事中成本控制管理

事中成本控制管理主要工作，根据企业成本控制管理制度规定要求，各部门做好成本控制管理工作，其中主要工作为：项目现场管理、营销策划销售、财务部各款项的支付。

（1）现场管理部对建设成本进行全面管理、控制和协调，实现成本、进度、质量目标，将项目成本控制在投资预估算成本范围内，避免超预算的成本事项发生，同时还要控制好工程签证、变更及索赔和安全工作。

前期准备工作。在施工前，现场管理部和各专业工程师要深刻理解设计意图，熟悉施工图纸，在图纸会审中发现施工图纸中相互矛盾、不符合规范要求的，及时反馈给设计部门解决。同时检查施工单位编制的施工组织设计，要求选择优秀施工方案；对施工进度计划、顺序进行优化；选择合理施工方式，减少工程费用。

加强变更签证管理。现场管理部和专业工程师需要严格要求施工单位按照施工图纸进行施工，对项目改造有利的设计变更需要确认后才能实施。擅自对施工图修改或者变更的施工单位给予严厉的经济处罚或取消合作资格，对必须进行的变更，须及时报告现场管理部门负责人，该部门负责人及时向分管领导汇报并由分管领导召集设计单位、设计部门、成本管理部、法务审计部等相关人员进行分析原因后确定變更措施。做到现场签证实现一事一签、随做随签的管理状态。一份有效的现场签证必须有施工方、监理方、现场管理部门负责人和专业工程师、成本管理部责任人员和部门负责人共同签字确认。对于已经发生的签证，如果被最终确认违反招标文件和合同中有关收取费用的原则，则应将其撤销。现场签证应由施工单位、监理单位、现场管理部门的原始签名和盖章。

动态成本管理。对于发生的现场签证，变更和发生的索赔，按照企业成本控制管理制度规定，现场管理部门及时将有关信息项目录入动态成本台账中，按月和季定期对成本变动情况进行汇总并进行统计分析，分析原因并制定纠正措施并同时上报分管领导和成本管理部，以便企业领导根据目前成本结果及时做出判断并采取相应地成本控制措施，让项目成本时刻处于控制范围内。

施工安全是项目现场管理的重点内容。若安全工作做不好，不仅遭受巨大的经济损失还会影响工期、进度和交房。

（2）销售阶段成本控制。销售阶段是成本控制的重要环节，也是取得资金收入、实现资金收回、检验投资效益的重要阶段。营销策划销售部需要积极利用各种营销手段，加大项目营销推广力度，必要时可以聘请专业营销团队协助项目商品销售工作，实现资金快速回笼，有利企业及时支付承包工程款、设计款等款项，实现工期和进度有序推进，同时也节约了资金利息成本。

（3）各种款项的支付是事中成本控制管理非常重要的环节，财务部在审核职能部门上报支付项目土地款、政府规费、设计费、工程进度款、材料设备款、融资利息、营销广告宣传及代理手续费（以下简称开发成本费用）时，需要注意：该摘要填写内容是否简明扼要，是否有利于开发成本明细项目核算，所支付单位与增值税发票上销售方名称是否与合同上业务单位名称相符，支付是否与约定的条件相符等内容。重点关注：土地款部分，票据上单位名称是否与企业名称相符等；拆迁补偿费部分，是否附有“政府拆迁文件（公告）、如果补拆迁人是自然人，与每一位被拆迁人签订的拆迁补偿协议、拆迁补偿清单；如果被拆迁人是企业，必须有盖鲜章的营业执照复印件、拆迁补偿协议、收据、开户许可证复印件”等相关资料；对于政府规费部分，后附缴费依据是否正确，票据上单位名称是否与企业名称相符、内容是否与所缴纳款项内容相符等内容；设计费部分，是否附有部门负责人签字确认已完成工作成果证明资料等内容；工程进度款部分，发票备注栏中是否备注了建筑服务发生地县（市、区）及项目名称，是否附有成本管理部、施工单位、监理方三方签字确认工程进度产值审批表等相关资料；材料设备部分，是否附有材料设备入库验收单和材料出库单，该材料设备出库单上是否有现场管理部门负责人和专业工程师、施工方、监理方三方进行签字确认具体位置确认单等内容；融资利息部分，若为统借统还方式使用资金，所分摊利息金额是否正确，其金额计算是否按分拨资金和约定利率进行计算等内容；营销广告宣传及代理手续费部分，是否附有部门负责人和对方单位负责人签字确认已完成工作成果证明资料等内容。

3. 事后成本控制管理

事后成本控制工作主要是项目竣工结算和成本后评估，是进行成本控制管理不可忽视的重要环节。

（1）竣工结算阶段。成本管理部组织实施项目成本结算工作。在审核结算时，需要组织经验丰富的造价人员对施工单位报送工程结算资料真实性、完备性进行审查；结合合同、招投标文件、图纸等相关资料对变更签证、材料价差等进行仔细审核，属于合同、规范及图纸、投标文件中包含的内容，而投标报价中没有考虑该金额的，一概不能追加；经双方确认的工程变更，竣工验收资料等，由项目造价人员做好结算造价的复核工作，避免出现重复计价。在工程签证审查过程中，应分清责任方，不属于企业的原因不能计算费用。结算完成后，对于项目实际成本，按照部门职责和员工岗位成本责任制，对每个职能部门和员工进行奖惩，同时计算各类经济指标，建立数据库，为以后项目开发提供借鉴。

（2）成本后评估。评估是对项目实际成本与项目投资预估成本进行比较，是项目竣工交付、结算基本完成后对项目成本管理工作的系统回顾、梳理及评估总结。通过分析比较，研究和分析差异产生的原因，以衡量项目成本预估算准确性与合理性，不仅能总结和提炼成本管理的经验和教训，还能为后续项目确定成本估算提供重要依据。

（三）制定并执行科学合理的税收筹划方案，管理好税收成本。

为了有效控制项目税收成本，财务部门要积极做好项目税收筹划工作。在税收筹划过程中，始终要坚持守法、事前周密筹划、成本效益、时效性、風险与收益均衡原则。在执行税收筹划方案过程中需要特别注意：随时关注税收政策变化，如果变化影响方案的，需要及时更新；需要注意与企业领导和业务职能部门协同配合；税收筹划方案严格按照税收政策来设定，满足企业所在地税收机关执法部门相关标准，经常与税收机关进行有效沟通，避免被认定为违法行为，避免出现税收执法风险和增加项目成本。

四、结语

综上，要做好企业项目成本控制管理工作，要建立健全合理组织架构、明确部门工作职责，实行岗位成本责任制；建立健全成本控制管理制度，积极实施全面动态成本管理；制定并执行科学合理的税收筹划方案，管理好税收成本等方面采取措施，加强成本控制管理，全面提升适应市场竞争力，促进企业持续健康发展。

参考文献：

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[4]肖太寿，高亚莉.建筑房地产企业税收安全策略[M].北京：经济科学出版社，2018.

（作者单位：成都棠湖屋业发展有限公司）