刘艳萍

摘要面对新时代给中小学办学实践带来的挑战，学校管理者需要锤炼榜样、指导、关怀三项领导力，回归育人现场解决教育的时代命题。一是发挥榜样效应，即校长需要在教育实践中不断明晰和强化核心价值观，成为知行合一的榜样；二是彰显专业指导，即校长要扮演好学校课程总设计师、首席服务官以及团队主教练三个角色，将核心价值观转化为指导具体实践的操作原则；三是彰显关怀能力，包括以基础性关怀呵护教师、建立情感连接，以挑战性关怀成就教师、引领专业成长，让教师获得走向生命自觉的力量。

关键词 校长领导力；核心价值观；专业指导；实践原则；人性关怀

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2023）03-0021-04

注释：① 本文系北京市中小学教师培训科研课题（一般课题）“基于职业生涯发展规划的校本化教师培训课程研究”（课题编号：KT1452143）的研究成果。

近几年，立德树人、核心素养培养、高质量教育体系建设、双减、新课标落地以及激发办学活力等热门课题交织在一起，几乎全景呈现了新时代基础教育“高质量育人”背景下的战略布局与核心任务，也对中小学办学实践提出了很大挑战。如何回归学校育人现场解决教育的时代命题，切实考验着每一位校长的教育信念、领导智慧与管理素养。《哈佛商业评论》曾全面解析过《微软培训方略》，其中微软公司关于领导力三要素的概括，即榜样、指导、关怀，与北京市十一学校多年的团队管理实践经验高度吻合，不仅成为我校建设团队经常运用的实操工具，而且还被纳入干部培训，作为领导者素养修炼的重要课程。笔者认为，“榜样、指导、关怀”应成为中小学校长领导力的三门硬功夫，亟须在新时代背景下对其进行内涵层面的升级解读和操作层面的具体实现。

“上行下效”出自汉代班固的《白虎通义·三教》，两千年来一直是警示领导者严以律己、以身作则的至理名言。实践证明，学校领导者的思想言行直接影响着组织文化的样态与品质，在一定程度上塑造着组织成员的群体心智模式。[1]心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行动。作为组织文化的代言人，学校领导者尤其是校长基于什么样的价值观、以什么样的思维方式和行为方式做教育，在教师群体中具有强大的示范效应。因此，学校领导者需要在教育实践中不断明晰和强化核心价值观，“做”我们所“信”的，“信”我们所“做”的，成为知行合一的榜样。

1. 明晰价值取向：核心价值观既是北极星也是紧箍咒

学校的核心价值观就是在不确定的世界里赋予学校以确定的品格，引领和约束全体教师以正确方式教书育人。[2]当校长不断对外阐明学校的办学主张或者教育理念时，其目的无外乎是希望赢得各相关利益主体的信任和支持，尤其希望得到学校全体教职工的认同和追随，但实质上，价值观难以通过说教与要求抵达人心，没有比领导者的率先垂范更具有说服力的价值传播了。所以，领导者必须提前完成自我确认，不断向内省察“我信奉什么”“我追求什么”“我因何存在”等价值取向，在叩问、寻找、强化中逐步构建自己清晰而笃定的教育价值观，进而带领团队成员在教育实践中达成共识，并萃取为全体成员的价值信念。可见，核心价值观首先来自组织领导者的思想认知，然后由领导者通过自己的身体力行推广给组织成员。在充满挑战、发生矛盾冲突、决策艰难的情况下，核心价值观可以成为北极星，指引我们选择正确的做法或行动方式。但同时，核心价值观也是领导者给自己戴上的紧箍咒，他们需要时刻审视、反观自己的思想言行是否与组织的核心价值观保持一致，并且及时自省和纠偏，由此避免因领导者的言行偏差影响团队成员的价值判断和行为选择。一个组织中，没有比重要人物的言行不一更具有破坏性和杀伤力的了。因此，《文化引擎》一书的作者克里斯·埃德蒙兹不断强调，决策者总是希望制定能够让下属遵循的价值观，其实，他们只需要制定他们自己必须做到的原则。[3]

2. 捍卫价值观：勇于在眼前利益与长远发展之间做出抉择

“校长，学生自组织社团良莠不齐，为保证社团数量和活动质量，是不是为每个社团都配备一名教师进行管理？”“校长，最近有不少学生给食堂提意见，都是鸡蛋里挑骨头的事，我们计划在升旗仪式上进行宽容教育，可以吗？”“校长，初中课时太紧张，能否把这学期外出一周的游学课程取消掉，改成校内答疑辅导？”……诸如此类的请示、沟通估计在很多学校都发生过。这些两难问题让人感觉向左或是向右都是为了学生，不同的选择似乎都有可取之处。那么用什么指导我们做出正确的决策？当然是学校的核心价值观。

我校核心价值观的第一条是“学生的成长是教师最大的成就，是学校最大的成功”，它既能引领我们端正成就动机，树立正确的职业观和学生观，又能约束我们的教育行为，使其永远对标“是否有利于学生成长”这一准则，提醒教师不要迷失于个人利益的追逐，警示学校不要滑向功利主义的危险。我们运用核心价值观评估决策时就会发现，基于眼前利益的短期行为，往往会损害学生的长远发展。比如：为了保证社团数量与质量不下滑，就为每个社团配备一名管理教师，这样不但失去了学生自组织社团的自主意味，更因为成人意志的介入而让学生失去了更多自我教育、自我体验、自我成长的机会。又如：学生对食堂的抱怨不能仅仅归因于学生挑刺，还可以转化为培养学生参与学校管理、改进食堂服务质量的实践机会。当一所学校强化管理而弱化教育的时候，学校就丢失了教书育人的本色。再如：是取消游学课程代之以校内答疑辅导，还是坚持将学生带入社会大课堂，让学生在与现实世界、真实问题的相遇中发生真正的学习，考验的就是一所学校的教育信念与定力。

选择基于学生长远发展的教育举措，也许短期内学校要为此付出一定代价，如升学率与优秀率无法持续攀升，学校与某些荣誉失之交臂等，但是，当获取这些现实利益要以损害学生成长为代价时，管理者要能坚决地拒绝这些诱惑。事实证明，只有真正为了学生的长远发展而行动，学校才会赢得更多的信任与尊重。

对于学校领导者尤其是校长而言，指导，即在学校教育教学和管理方面把大局、定方向、给支持、促落实，切实扮演好团队领导者的角色。切忌错位和空位，或者越俎代庖、指导过度，干了下属该干的事；或者“鸵鸟思维”、逃避挑战，沉溺舒适区不思成长。这样的领导者很难拥有成就师生的服务力，更谈不上共启愿景、共赴使命的影响力。锻造一支高素质、高追求、高效益的教师团队，离不开校长的系统谋划和专业指导。为此，学校领导者需要洞悉“指导”背后的两个基本“真相”：一是“事必躬亲”其实是懒政，二是给原则胜过给方法。

1. 担当“三类角色”，避免陷入事必躬亲的“勤政”

在接待各地校长来校考察交流时，我时常会遇到这样的场景：有些校长一边对比感叹不同地域师资能力、资源潜力等方面的差异，一边抱怨作为管理者每天诸事缠身，没有时间和精力研究业务……但是当询问他们每天都在忙什么时，我们会发现很多校长一天中99%的时间都在做教导主任、年级主任或者总务主任该做的事，唯独没有下功夫研究校长应该解决的问题。

造成这种局面的真实原因是很多校长在实践中选择“鸵鸟思维”，也就是以“政策如此、没有办法”为借口逃避挑战，躲进可以自如应对的舒适区，用下属该干的工作将自己弄得团团转，将理应由校长解决的问题上升为不可抗因素。这样的“勤政”实则是“懒政”。还有一种“勤政”表现在“凡事必过问，诸事皆插手”的事必躬亲，此种表现表面看大多是因校长的性格特点而形成的管理风格，细究起来很可能是一些领导者因认知局限而导致的低水准运转，抑或是因角色定位不清而陷入无意义忙碌状态。总之，这样的“勤政”不但捆住了领导者的心、脑、手，而且弱化了团队的战斗力。

作为学校的领导者，校长的主要精力和工作重点应该在如下几方面：通过优化学校治理体系为一线教育教學设置“防火墙”，避免琐碎行政事务的干扰；通过分布式领导让每位干部教师既能独当一面又能通力合作去应对挑战；通过完善教师发展课程，将师资储备作为学校人才战略的一部分可持续推进；通过盘活社区、社会、政府、科研院所等各类可用资源，助力学校发展，服务师生多元需求，等等。如果这些举措能够系统纳入学校的顶层设计，那么校长们就不会陷入日常“忙、茫、盲”的窘境了。

总体来说，校长在学校至少要扮演好三类角色，即学校课程总设计师、首席服务官以及团队主教练。课程总设计师的定位是带领全体教师回归教育本质，认识课程育人价值，基于国家立德树人的根本任务和学校的培养目标构建满足学生全面而富有个性发展需求的学校课程体系。在明晰价值、笃定方向、搭建框架的阶段，校长不可避免要发挥核心引领作用，但落实到每一个具体操作的层面，必须是自下而上的智慧共筹、群策群力。首席服务官的职责是率先垂范从管理走向服务，让学校的权力、资源、信息以及社会上可以盘活的资源都能够向一线师生聚焦，支撑教师的教育教学探索，支持学生的个性化成长。团队主教练是将校长的导师角色放大，将培养干部、锻造教师团队作为其核心工作之一。学校最具生长性的培训是“躬身入局”的实践模式，也就是将学校真实情境下遇到的各类挑战、难题抑或前瞻性思考均化作团队实践研究的对象。校长作为主教练要给原则指导，给思维工具，给激励评价，并搭建各类平台促进团队成员之间的分享交流，让教师团队成为学习型组织。

2. 明确操作原则，让核心价值观对接具体实践

若无特殊情况，每周一上午是我与学校各部门干部分段研究工作的时间。有段时间的碰头会让我有些焦虑，因为内容总是针对各部门拿出的具体工作方案进行“纠偏”：这个做法和我校倡导的价值观不一致，会无意中破坏学校文化；这个设计与我们一贯坚持的教育立场发生冲突了，会导致老师在具体操作时产生疑惑甚至反感；这个问题的解决依靠的还是管理手段，与我们从管理走向服务的宗旨相违背……诸如此类的“拨乱反正”。这样的工作研讨不但累心、低效，而且会慢慢挫伤干部们的积极性和创造性。从人人认同的价值观到具体操作的方法论，为何一走就偏、一忙就乱？经过反思，我意识到这是因为中间缺少了贯通的桥梁，即实践原则。只有将高度抽象概括的价值观转化为可以指导具体实践的操作原则，才能帮助团队成员在做任何一件具体工作时都能保持与学校核心价值观一致，实现知行合一。给原则而不是给具体方法，是校长领导力的重要体现。

那么如何给原则呢？以投诉问题的解决为例，遇到此类问题，校长切不可与各个部门一同陷入具体投诉的困境中，而是要跳出具体问题，分析投诉产生的根源。投诉往往源于关系矛盾，学校办学涉及多方关系主体，任何一方感到利益受损都有可能拨打热线电话，因此，我们要做的不是防止有人投诉，而是聚焦良好校园关系的构建。而校园关系的核心是师生关系，师生关系好了，家校关系自然会好，社会美誉度自然提升。因此，校长需要和同事们一起研究关系类问题的解决原则。基于学校的核心价值观“教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础”，我们确立了两条原则：第一，基于各方利益需求，坚持“为了学生”这一立场寻求各方均可以接受的方案；第二，跳出各自角色，上升到任务、制度、结构层面寻求策略，从冲突走向合作甚至是同盟。

这两条原则被我校三年级教师很好地转化运用在一个具体事件的处理中。新学期即将开学，家长投诉班级课表将体育、技术、艺术等公共学科排在上午的黄金时段是重大失误，无论年级如何解释排课需要考虑教室数量有限、教师进修时间要空出、公共学科教师跨年级教课等限制性因素，家长均不接受，要求必须把语数外学科排在上午。僵持之下，年级教师富有智慧地将“排课表”引发的关系冲突转化为实践课程：每个班级成立若干排课小组，让家长们也成为排课小组的一员，基于教师给出的限制性条件，通过假设法、排除法、可能性等数学方法来锻炼推理能力与信息提取能力，目标是排出大家均可接受的课表。结果所有当事人都从原来的“家长”“学生”“教师”角色跳出，化身为一个全新的身份—课表设计师，共同致力于完成排课任务。一场关系危机就这样转化为育人课程。受此启发，学校决定将学生参与学校排课定为制度，让被动接受变为主动创造。这种具体的解决方案能够与学校的核心价值观保持高度的一致性，也是源于找到了从价值观到方法论的中间桥梁，即实践原则。

基于这样的认识，学校每周一干部碰头会的情形悄然发生变化。干部们在出示具体的工作方案前，总会这样强调：基于开学典礼设计六原则，今年我们的开学典礼方案是……；基于学校空间改造五原则，我们图书馆的改造方案是……；等等。我也不再忙于纠偏，而是给予肯定、支持并促进方案的优化。于是，团队成员的精神状态越发昂扬，智慧产出也越发高质高量。

关怀理论是美国教育家内尔·诺丁斯基于“人本主张”提出的，其核心就是重视个体差异，基于个体的需求和价值构建一种关怀与信任的关系，形成情感互动与行动响应。[4]于是，拥有关怀能力自然也就成为校长领导力的必修课程。校长关怀能力的层级可以与马斯洛的需求层次理论相契合。马斯洛将人的需求分为生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重、自我实现（含自我超越）五类，依次由较低层次向较高层次排列。我们可以将前四类需求归入一个关怀层级，命名为基础性关怀，而第五层级的自我实现（含自我超越）所对应的关怀，我们将其称作挑战性关怀。

1. 以基础性关怀呵护教师、建立情感连接

基础性关怀就是领导者通过各种方式表示对教师的尊重，通过给予认可、表扬激励及对错误的宽容表达关爱，考虑教师利益、帮助教师规划未来并提供发展机会，甚至主动帮助教师解决家庭困难。以上这些关怀，我们在教师的薪酬体系、荣誉体系、福利体系方案中都有具体体现，也落实得非常到位。薪酬体系体现对教师个体劳动的尊重，按劳分配、按岗取酬、绩优酬高、薪随岗变；荣誉体系体现对教师创造性劳动的肯定与激励，通过树立榜样，用榜样影响群体，从而提升团队创造力，但所有的教师荣誉都必须能够通过学生的成长来证明，以不断强化“学生的成长就是教师最大的成就”这一核心价值观；福利体系体现了对教师个体身心健康、家庭幸福、情感慰藉、个人困难的关注。总之，基础性关怀更加注重对教师个体成长的呵护，旨在建立教师与学校之间的情感连接与事业归属。

2. 以挑战性关怀成就教师、引领专业成长

挑战性关怀是指激励教师主动挑战，并对教师高标准、严要求，使教师在一系列高难度的教育实践中得到锻炼，获得专业素养与教育能力的快速提升。要成就教师，校长就需要下狠心“逼”着教师勇于走出舒适区，能看到教育前沿正在发生的变化以及带来的教育挑战，并以学生的成长需求刺激教师更新角色定位，打破旧有经验的束缚，创造教育教学的新方法、新经验，使教师自我迭代更新为可以持续引领学生成长的卓越教师。

一般情况下，教师会出现职业倦怠，但不会专业倦怠。所以，校长最具激励性的关怀是对教师专业成长的支撑，最富成长性的关怀是不断创造具有挑战的关键性事件。在十一学校一分校的校园里，经常会有这样的对话现场：“校长，咱们地理学科的作业设计在海淀区教研中大放异彩……；我们地理组正准备一场高水准的学术沙龙，准备在5月份的区级平台上分享……”一个个挑战，一次次突破，老师們激动的讲述和眼中闪烁的光芒深深鼓舞着我。我坚定地告诉他们：需要什么支持，学校都会满足。他们说，“就因为学校一直这样支持我们的专业发展，所以我们才不能也不愿懈怠，一直努力做到更好！”就这样，因为有来自学校多层面的深度关怀，老师们不断获得走向生命自觉的力量。

综上，面对新时代的挑战，校长要运用好领导力三要素，即通过榜样示范、专业指导、人性关怀的相互支撑与良性互动，既坚持高标准严要求的卓越组织定位，又突出“柔机制”“暖激励”的良好组织氛围，为“人的成长”做好服务，从而实现一所学校的终极使命。

参考文献：

[1] 彼得·圣吉.第五项修炼：学习型组织的艺术与实践[M].张成林，译.北京：中信出版集团，2018.

[2] 李希贵.学校制度改进[M].北京：教育科学出版社，2021.

[3] S. Chris Edmonds.The cultureengine：aframework for drivingresults， inspiring your employees， and transforming your workplace [M]. New Jersey：Published by John Wiley & Sons，2014.

[4] 内尔·诺丁斯.学会关心：教育的另一种模式[M].于天龙，译.教育科学出版社，2014.

（编辑 谢建华）