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推进国有企业管理制度一体化融合的思考(上)

2023-03-09

上海质量 2023年1期
关键词:业务流程管理制度管理体系

文 王 雅

一、引言

结合自身发展实际,不断优化完善内部管理制度和管理体系建设,历来是大型国有企业和上市公司可持续发展的重要课题。随着越来越多的管理体系的出台,企业承担了越来越重的管理成本,不少国有企业开始推行一体化管理,但在推行一体化管理中也出现了不少问题。

本研究拟解决以下问题:一是基于企业推行一体化管理过程中出现的问题,进行分析和优化,提出制度一体化融合的管理思路,阐述制度一体化融合管理及其与一体化管理的区别,尝试解决管理成本和管理效率问题。二是以上海建工集团为例,从企业战略目标出发,贯彻风险管理导向,具体阐述以企业管理制度为基础,卓越绩效管理模式为框架,以内控应用指引为脉络的企业制度一体化融合过程,为国有企业构建高度整合、集约的一体化融合企业管理制度体系提供借鉴。

二、国有企业管理体系现状

(一)国有企业管理体系种类

企业的经营活动涉及质量安全管理、环境管理、人力资源管理、职业安全卫生管理、营销管理等方方面面,只采用一种管理模式,很难满足企业的管理需求。根据不同认证审核机构的需要,企业比较常见的管理体系有:质量(QMS)-环境(EMS)-职业健康安全(OHSMS)管理体系(“三合一”管理体系)、企业内部控制管理体系(内控体系)、企业风险管理体系(风控体系)、卓越绩效管理模式等[1]。有些企业还有合规管理体系、全面预算管理体系、两化融合管理体系等,国有企业则囊括了各类经营管理体系。

(二)国有企业多体系并行存在的问题

国有企业通常面临多个监管部门、多条线的监管需求,容易造成一家企业同时存在多套管理体系,俗称“多张皮”[2]。为了应对不同体系对应的监管要求,又产生了很多重复的制度,致使管理制度与管理效率严重不统一,加之管理体系文件更新频率不高且各体系不同步,信息化程度较低,业务流程手工操作等原因,执行与制度存在偏差。

不同的体系中存在着许多相同的要素,同一家企业中若存在多体系制度并行情况,就难免出现要素之间的交叉重叠,需要重复投入大量的人力、物力、财力资源,给企业带来高昂的管理成本的同时,也导致管理资源利用效率低下,造成成本浪费。依据不同标准的认证需求,有时需要2~3家认证机构同时进行审核,企业因此出现众多重复程序文件、重复内审、重复管理评审等,基层管理人员不得不做大量的重复劳动,制度运转成本更加巨大。

三、优化国有企业管理体系措施

(一)一体化管理体系

一体化管理体系(Integrated Management System)又被称为综合管理体系或整合型管理体系,是指两个、三个及以上管理体系并存,将企业最基本的产品、环境、员工要素有机整合在一起,在统一的管理构架下运行的体系模式[3]。随着“三合一”管理体系的深入实施,产业界和认证机构对一体化管理体系的反应非常热烈。国内外很多企业,都在积极推行一体化管理体系,如美国朗讯公司、荷兰阿克苏诺贝尔公司,以及国内的广州爱斯佩克环境仪器有限公司、沈阳松下蓄电池有限公司等。

但很多企业的一体化管理体系,是职能框架下的一体化管理、组织的一体化管理,也就是把多个体系合并到一个职能部门进行统一管理,以减少产品、环境、员工等要素的繁冗浪费,但不同体系仍独立存在,如图1。

图1 一体化管理体系

如果企业因为客户要求和自身发展,源源不断导入不同体系的管理要求,且每个体系都独立存在,各体系间共通的管理点无法共享,那么重复程序文件、重复内审、重复管理评审的现象依然存在,管理效率不能大幅提升,这种一体化管理体系是治标不治本的。

(二)制度一体化融合管理

企业制度一体化融合管理体系(以下简称“制度一体化”)是以企业的战略目标为出发点,贯彻风险管理导向,以企业现行管理制度为基础,选定一个精简的管理模式作为框架,整合企业现行所有管理体系内容,构建高度整合、集约的一体化企业管理制度体系。

在企业制度的框架下,管理者寻找连接各体系的桥梁,把各体系像建筑材料中的盘口脚手架一样,让各体系不再独立存在,而是相互依托、资源共享、交织融汇在一起,形成一个管理体系群。这样既能稳固有效地支撑日常运营管理需求,又能在出现新的体系要求时,也顺利地使其融入到这个管理体系群里,如图2。

图2 企业制度一体化融合管理体系

要解决“多张皮”问题就在于“去多体系化”。企业的业务流程是管理的基础,而制度是业务流程的文字体现。企业所有的管理体系,归根结底都是在设置业务流程,打通各体系之间的关系,找到它们的共同点。

企业应制定居于核心地位的企业管理制度,作为各项管理指令、各类管理流程的载体,通过建立制度一体化融合管理体系的方式,建立制度体系集中管理机制,以客户的需求点为逻辑起点,全面梳理企业现有管理体系中的各机构和各岗位,明确其职责定位和业务流程,通过规范简化流程,对现有制度查缺补漏,同时找出各个管理体系中的关键控制点,并在对应的制度中加以标注,让所有体系在满足其认证审核需求的关键点时,都能做到有制度可循,有制度支撑。以一套制度满足不同的管理需求,才能实现“去多体系化”,使管理真正实现一体化融合,如图3。

图3 企业制度一体化融合过程

企业建立制度一体化融合管理体系,一方面可以保证现行的各项管理体系能继续有效运行,另一方面能提高管理资源的有效利用率,以达到节约管理成本、提高管理效益的目的,同时为提升信息化水平打下坚实的基础。

四、制度一体化融合管理体系建设

(一)制度一体化融合体系建设目标

企业建立制度一体化融合管理体系,既要符合国家标准化体系的要求,也要适合自身的管理现状,要着眼于当前管理中面临问题的解决方案和管理理论相结合。

1.体系融合:体系融合的首要前提是组织架构统一,部门岗位职责明晰。但对于很多有历史遗留问题的企业,可能因为不同体系的主责部门不同、管理者代表不同、母子公司组织架构和部门职责不同等现状,同一认证体系在同一家企业的不同管理层级无法融合贯通。而解决这一问题,只能调整企业组织架构,但这是牵一发而动全身的大改革,会难住很多企业。难道就没有其他办法推进一体化融合吗?当然有。体系融合的目标是对内控、风控、合规管理、贯标、两化融合、知识产权等多个管理体系要素和规范性要求进行全面整合,而非简单的合并同类项、补充非同类项,所以要详细梳理各体系,找出各体系相同和不同的管理要求,分析其共性,打破各个独立的管理体系间的屏障壁垒。能做到这一点的,只有制度。因此,要用一套全面的制度贯穿始终,支撑各个体系,实现制度与体系的有机整合,实现制度一体化融合。

2.流程优化:组织开展制度一体化融合后,应对业务流程进行全面梳理和优化,理清各部门岗位职责、权限和工作界面,明确规定各级人员、部门岗位的权限与责任,做到权责有效匹配,增强工作效率和协同配合。

3.管理提升:企业管理过程,既是一个不断强化制度的过程,也是一个不断发现和解决影响效率问题的过程。要不断完善制度,同时审视制度对效率的影响。制度和效率贯穿企业管理的始终,是企业管理的根本性问题,要注重管理制度和管理效率的统一。

制度一体化融合的目标,是通过加强规范管理的制度建设,助力效率提升,增强灵活应对市场变化的能力,同时关注制度执行后的评估,克服不确定性,让企业充满活力。

(二)制度一体化融合建设的可行性

无论建立何种体系,其目的都是提高企业的管理水平,各管理体系在管理理念、内容、方法和监督机制上都存在许多相同之处。

比如,内部控制和质量-环境-职业健康安全管理体系的管理理念都是以“防范风险”为导向,评价、识别业务流程中的风险控制点,进行评估并制定应对措施。管理内容都是企业的管理流程化、体系系统化、管控全覆盖。在管理方法上,都采用过程管控,即通过计划、执行、检查、整改(PDCA)四个阶段的循环往复,不断完善体系、提升管理效能。监督机制均是强化持续监督,关注及时整改,督促形成闭环;均强调体系的内部监督与外部审核并重;均通过持续性的监督活动、独立的评价或两者并用来实现企业管理的有效性。两化融合管理体系和“三合一”管理体系在程序文件里,也有大量重复或高度相似的内容要求,如图4。

图4 两化融合和“三合一”管理体系文件对比

找到了各体系之间共性的特征,把对应的程序文件、要素等分解揉碎进制度中,再补充完善特殊项目的特有制度。用一套完善的制度,应对各体系认证,指导日常业务工作,可以彻底打破“多张皮”现象,实现制度一体化建设这一新型管理方式。

(未完待续)

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